MINGGU 6 DIAGNOSIS KESIAPAN UNTUK BERUBAH.

Presentasi berjudul: "MINGGU 6 DIAGNOSIS KESIAPAN UNTUK BERUBAH."— Transcript presentasi:

1 MINGGU 6 DIAGNOSIS KESIAPAN UNTUK BERUBAH

2 MANFAAT GUNA MELIHAT INDIKASI DAMPAK PERUBAHAN PADA WAKTU TERTENTU
GUNA MENGIDENTIFIKASI AREA-AREA PENTING DIMANA AKSI BERIKUT YANG DILAKUKAN DAPAT MENINGKATKAN PROSPEK UNTUK SUKSESNYA PERUBAHAN

3 INSTRUMEN 1 INSTRUMEN YANG DIKEMBANGKAN ANDREA SODANA BERISI 17 ELEMEN KUNCI KESIAPAN UNTUK BERUBAH, SEPERTI SPONSORSHIP, LEADERSHIP, DST (TABLE 5.13, HAL ) MENGISI SKOR INSTRUMEN INI JANGAN HANYA SENDIRI, TANYAKAN PADA BERBAGAI PIHAK PADA BERBAGAI TINGKATAN DI ORGANISASI JIKA SKOR 41-51, IMPLEMENTASI PERUBAHAN BESAR KEMUNGKINAN AKAN SUKSES JIKA SKOR 28-40, PERUBAHAN MASIH MUNGKIN TAPI ADA KESULITAN. PERBAIKI FAKTOR PADA SKOR YANG RENDAH JIKA SKOR 17-27, PERUBAHAN SANGAT SULIT. BENAHI DIMENSI YANG SKORNYA RENDAH DAN LAKUKAN PILOT PROGRAM UNTUK ASPEK TERTENTU SEBELUM YANG BESAR

4 THE SUPPORT FOR CHANGE DIKEMBANGKAN RICK MAUER, FOKUS PADA 8 FAKTOR UNTUK MELIHAT DERAJAT DUKUNGAN TERHADAP PERUBAHAN. LIHAT KUESTIONER (INSTRUMEN) PADA Table 5.14, HAL 147 MENGAPLIKASIKAN KUESTIONER: 1. ISI KUESTIONER OLEH BERBAGAI BAGIAN YANG ADA 2. LIHAT SKOR BESARNYA DAN JUGA SKOR DARI MASING-MASING BAGIAN 3. DISKUSIKAN BERSAMA SKOR TERSEBUT MENYANGKUT ASPEK-ASPEK YANG PALING DISETUJUI DAN PALING TIDAK DISETUJUI 4. PERTIMBANGKAN IMPILIKASI PERUBAHAN YANG DIUSULKAN, APAKAH BUTUH SESUATU DILAKUKAN LEBIH LANJUT AGAR PERUBAHAN SUKSES

5 RECONFIGURABILITY DIKEMBANGKAN OLEH GALBRAITH, DOWNEY, KATES
PENGGUNAAN UNTUK TIM EKSEKUTIF ORGANISASI YANG RECONFIGURABLE ADALAH ORGANISASI YANG DICIRIKAN DENGAN KEPEMIMPINAN YANG AKTIF, KNOWLEDGE MANAGEMENT, LEARNING, FLEXIBILITY, INTEGRATION, EMPLOYEE COMMITMENT, DAN CHANGE READINESS INSTRUMEN DAN PENGGUNAANNYA LIHAT TABLE 5.16, HAL

6 HASIL PENELITIAN HOLT ET AL MENYATAKAN BAHWA INDIVIDU SIAP UNTUK PERUBAHAN ORGANISASI JIKA: MEREKA MEMPUNYAI KAPABILITAS UNTUK MENGIMPLEMENTASI PERUBAHAN MEREKA MENGANGGAP PERUBAHAN MEMADAI UNTUK KONDISI YANG ADA ADA DUKUNGAN SENIOR MANAJEMEN BERMANFAAT SECARA PERSONAL

7 STAKEHOLDER ANALYSIS UNTUK MENCARI TAHU KESIAPAN STAKEHOLDERS PROSES:
IDENTIFIKASI STAKEHOLDERS UKUR KAPASITAS MASING-MASING STAKEHOLDERS DALAM MEMPENGARUHI PERUBAHAN YANG DIUSULKAN (TINGGI, SEDANG, RENDAH) CEK TRACK RECORD MASING-MASING STAKEHOLDERS TERKAIT DENGAN ISU-ISU SERUPA (BGM KESIAPAN MEREKA DULU) UKUR KETERTARIKAN MEREKA TERHADAP PERUBAHAN YANG DIUSULKAN (TINGGI, SEDANG, RENDAH) IDENTIFIKASI APA YANG PALING MEMBUAT MEREKA TERTARIK DAN MEMILIKI PENGARUH DALAM MEMPERTANYAKAN PERUBAHAN CARI TAHU PADA POSISI APA (JIKA ADA) MASING-MASING MEREKA ‘MENERIMA’ PERUBAHAN YANG DIUSULKAN

8 STAKEHOLDER ANALYSIS (LANJUTAN)
STAKEHOLDERS DAPAT DIKATEGORIKAN BERDASARKAN LEVEL OF INTEREST DAN POWER MEREKA (LIHAT FIG 5.8, HAL 148) PERTANYAAN YANG PERLU DILONTARKAN: DAPATKAN STAKEHOLDERS BARU DITAMBAHKAN AGAR SEIMBANG? DAPATKAN STAKEHOLDER YANG BEROPOSISI DIBUAT PERGI? DAPATKAH DITINGKATKAN PENGARUH STAKEHOLDERS YANG PRO? DAPATKAH DIKURANGI PENGARUH STAKEHOLDERS YANG KONTRA? DAPATKAH PERUBAHAN DIMODIFIKASI AGAR TERDAPAT BALANCE DARI YANG PRO DAN KONTRA TANPA MENGURANGI ESENSI PERUBAHAN YANG DIINGINKAN? JIKA RESISTENSI STAKEHOLDERS TINGGI, APAKAH PROPOSAL PERUBAHAN DITINJAU KEMBALI?

9 FORCE-FIELD ANALYSIS MENCARI FAKTOR/KEKUATAN YANG MENDORONG (DRIVING FORCES) DAN YANG MENGHAMBAT (RESTRAINING FORCES) PERUBAHAN (LIHAT FIGURE 5.9, HAL 151) PROSES: TENTUKAN MASALAH TENTUKAN KEKUATAN YANG MENGHAMBAT (RESTRAINING FORCES) DAN TEMPATKAN PADA GAMBAR. BESARNYA KEKUATAN BISA DITUNJUKAN LEWAT ANGKA ATAU KETEBALAN TANDA PANAH ULANGI LANGKAH SEBELUMNYA UNTUK DRIVING FORCES ANALISA APA YANG DAPT DILAKUKAN UNTUK MENINGKATKAN DRIVING FORCES DAN MENGURANGI/MENIADAKAN RESTRAINING FORCES