Organisasi dan Kebersaingan

Presentasi berjudul: "Organisasi dan Kebersaingan"— Transcript presentasi:

1 Organisasi dan Kebersaingan
IK305 Infrastruktur Teknologi Informasi Suryo Widiantoro, ST, MMSI, M.Com(IS)

2 Capaian Pembelajaran Materi Perkuliahan
Mahasiswa mampu menjelaskan penciptaan value melalui penggunaan TIK

3 Topik Bahasan Value yang ditawarkan organisasi Model pencarian value
Model value

4 Agar implementasi TIK dapat menciptakan value, maka perlu untuk menganalisis organisasi dan lingkungannya. TIK itu lebih dari sekedar hardware dan software yang mengerjakan proses bisnis, namun harus mendukung strategi bisnis. Memahami persaingan, mengetahui proses bisnis internal dalam perusahaan, kemudian mengubah pengetahuan itu menjadi rekomendasi TIK nantinya dapat menjadi keunggulan bersaing perusahaan.

5 Model untuk mencari value antara lain menggunakan:
Corporate unbundling Dekonstruksi rantai nilai (value chain); Analisis komparatif strength, opportunitie, weakness, dan threat (SWOT); Analisis competitive force. Analisis model model2 tersebut akan menyediakan informasi untuk membantu memahami dimana TIK dapat membantu meningkatkan kinerja organisasi dan posisi kompetitif.

6 VALUE PROPOSITION yang Ditawarkan Organisasi

7 Organisasi harus dapat mendeskripsikan apa yang dilakukan yang dapat memberikan value kepada pelanggan ATAU apa yang ditawarkan organisasi sehingga pelanggan ingin membelinya? Misal: bayar pajak. Pemko menaikkan pajak 1% untuk membangun gedung. Akankan gedung itu dianggap memiliki value yang cukup dimata masyarakat sehingga menerima kenaikan pajak? Bila YA, berarti kenaikan pajak merupakan value proposition yang valid. Bila TIDAK, maka kenaikan pajak ditolak karena dianggap tidak memiliki value. Dalam istilah ekonomi konsep ini disebut sebagai keinginan untuk membayar (willingness to pay).

8 Value memiliki beberapa definisi yang relevan dengan definisi value proposition:
Pengembalian yang adil dalam bentuk barang, jasa, atau uang untuk sesuatu yang dipertukarkan. Nilai moneter dari sesuatu: harga pasar. Value yang baik untuk suatu harga. Definisi dari proposition adalah ‘‘sesuatu yang ditawarkan untuk dipertimbangkan atau diterima.’’

9 Sebuah value proposition
didefinisikan sebagai sesuatu yang disediakan organisasi (diajukan atau ditawarkan) kepada pelanggan dimana pelanggan mempertimbangkan harga yang diminta sebagai pengembalian yang adil untuk barang dan jasa (value). harus dipahami sebelum mengimplementasikan TIK berbasis-value. harus mendorong pembuatan model pencarian value untuk memahami bagaimana TIK dapat mendukung pengambilan keputusan manajemen, biaya lebih rendah, meningkatkan kualitas, meningkatkan pendapatan, dan memperbaiki posisi kompetitif. susah ditentukan, dan pikiran pelanggan sering berubah, sehingga value proposition perlu sering diperbarui untuk menjaga keunggulan bersaing.

10 Model Pencarian Value

11 Organisasi harus memeriksa diri secara internal dan eksternal untuk mencari cara mengurangi biaya, membangun efisiensi internal, dan meningkatkan kualitas produk atau layanan untuk meraih pangsa pasar (market share) dan keunggulan bersaing (competitive advantage). Analisis dapat dilakukan melalui corporate unbundling, dekonstruksi rantai nilai, dekonstruksi rantai pasok, dan analisis competitive forces. Corporate unbundling dan dekonstruksi rantai nilai melihat ke dalam dan memberi peluang bagi Analis Bisnis untuk melintasi batas departemen dalam organisasi. Dekonstruksi rantai pasok dan analisis competitive forces melihat ke dalam maupun ke luar.

12 Tujuan dari tool2 itu adalah untuk membuktikan dimana solusi berbasis TI dapat diimplementasi sehingga organisasi dapat unggul di pasar. Pelanggan cenderung memilik produk dan layanan yang memiliki nilai (value) terbaik  strategi TI yang dapat mengarah pada pencapaian biaya rendah, efisiensi internal, atau peningkatan kualitas yang berdampak pada nilai yang dianggap besar akan dapat meningkatkan posisi kompetitif.

13 1# corporate unbundling
Corporate unbundling fokus pada strategi pengurangan biaya (misalnya: biaya produksi lebih rendah) dan perbaikan kualitas (misalnya: meningkatkan kualitas produk organisasi). Ini merupakan peluang untuk mencari efisiensi yang dapat ditingkatkan. Biaya yang berkurang, nilai yang diperbaiki, efisinesi yang ditingkatkan secara langsung mempengaruhi persepsi pelanggan.

14 Biaya interaksi (interaction cost) didefinisikan sebagai uang dan waktu yang dikeluarkan pada saat orang dan perusahaan bertukar barang, jasa, atau ide. Biaya interaksi menentukan, secara langsung maupun tidak langsung, efisiensi organisasi dan cara organisasi beroperasi, dan proses mana yang dilakukan sendiri atau dialihdayakan (outsource). Pengetahuan ini juga mempengaruhi dimana TIK diimplementasikan dan bagaimana dapat memberikan manfaat terbaik bagi organisasi.

15

16 Berdasarkan teori biaya interaksi, maka organisasi terbagi atas fungsi2 yang saling berinteraksi, yang dapat membantu Analis Bisnis dalam memahami tempat paling efektif untuk mengimplementasikan solusi TIK. Teori corporate unbundling menyatakan bahwa kebanyakan organisasi (korporasi) tersusun dari 3 bisnis/proses utama yang saling terkait: CRM, Inovasi produk, dan Proses infrastruktur

17 CRM  bertanggung jawab untuk menemukan pelanggan dan membangun serta memelihara hubungan dengan mereka. Inovasi produk  bertujuan untuk memikirkan produk dan layanan baru yang menarik. Ini merupakan kunci untuk menjaga keunggulan bersaing (competitive advantage). Proses infrastruktur  mengelola operasi dan fasilitas yang ada serta membangun yang baru. Segala hal yang diperlukan untuk membuat organisasi berfungsi termasuk di dalam proses infrastruktur  merupakan mesin dari organisasi dan antarmuka dengan fungsi2 lainnya.

18 Analis Bisnis ditantang bagaimana untuk mengimplementasi teknologi yang dapat mendukung organisasi dengan baik. Dengan melihat organisasi secara terpisah maka dapat diidentifikasi biaya interaksi untuk menentukan proses mana yang tetap dilakukan secara internal dan mana yang dialihdayakan, serta untuk memahami solusi TIK mana yang memberikan manfaat terbesar.

19 2# dekonstruksi rantai nilai
Dekonstruksi rantai nilai adalah tool untuk mencari peluang untuk meningkatkan nilai bagi pelanggan melalui biaya lebih rendah atau kualitas lebih tinggi melalui implementasi TIK. Pemodelan rantai nilai dapat dianggap sebagai usaha untuk memahami bagaimana organisasi bekerja  bagaimana komponen pembentuk sebuah perusahaan menambahkan nilai untuk menciptakan produk dan layanan.

20

21 Rantai nilai terbagi 2 area:
Aktivitas pendukung (supporting activities) Aktivitas utama (primary activities). Aktivitas pendukung menyediakan aspek dasar dari organisasi dan memungkinkan terlaksananya aktivitas utama organisasi yang dapat menciptakan nilai. Aktivitas pendukung meliputi: Infrastruktur organisasi (struktur administrasi dan manajemen). Sumberdaya manusia (manajemen karyawan, pelatihan, perekrutan). Pengembangan teknologi (implementasi TIK, riset dan pengembangan). Pengadaan (mendapat barang dengan harga serendah dan kualitas setinggi mungkin).

22 Aktivitas utama pencipta-nilai meliputi:
Logistik masuk (inbound logistics)  membawa bahan mentah untuk organisasi Operasi  produksi Logistik keluar (outbound logistics)  membawa produk jadi kepada pelanggan Sales dan marketing  membuat pembeli potensial mengetahui produk dan layanan yang ditawarkan organisasi Layanan  pemeliharaan produk atau layanan setelah terjual kepada pelanggan

23 Rantai nilai dapat digunakan untuk mengidentifikasi proses bisnis yang terbuka untuk peningkatan atau inovasi. Dekonstruksi rantai nilai akan menghasilkan informasi yang akan membantu penyelarasan bagian dari rantai nilai dengan tujuan strategis organisasi dan sumberdaya TIK. Kompetensi utama (core competencies) adalah faktor penting dalam bekerjanya organisasi, produk dan layanan yang diberikan, serta apa yang dilakukan organisasi untuk memberikan nilai bagi pelanggannya. Agar sukses, maka kompetensi utama harus memberi keunggulan bersaing di pasar. Idealnya, kompetensi ini sulit ditiru oleh perusahaan pesaing.

24 3# analisis rantai pasok
Rantai pasok (supply chain) adalah kumpulan aktivitas, dapat melingkupi beberapa organisasi, yang mengambil bahan mentah, menciptakan produk akhir, dan memberikannya kepada pelanggan. Analisis rantai pasok memberikan peluang untuk memeriksa dan mengatasi konflik yang potensi terjadi antara rekan bisnis serta memerika dampak tindakan rekan bisnis terhadap operasi organisasi. Manajemen seluruh rantai pasok dapat menjadi faktor utama dalam mencapai dan menjaga posisi kompetitif.

25 Setiap aktivitas dalam rantai pasok memberikan nilai pada bahan mentah maupun yang sudah diproses sepanjang rantai pasok, yang diubah oleh setiap aktivitas menjadi sesuatu yang berupa produk akhir. Menjelaskan mengenai rantai pasok berarti membahas mengenai sisi upstream dan downstream : Upstream mengacu pada produk yang belum dimanufaktur Downstream mengacu pada kemana produk itu berjalan.

26

27 Untuk menganalisis rantai pasok, perlu diketahui siapa rekan dan apa yang mereka sediakan dengan membuat sebuah model rantai pasok yang berguna saat mempertimbangkan rekomendasi TIK. Model ini menyediakan gambaran aliran informasi dalam rantai pasok. Dengan aliran informasi ini Analis Bisnis dapat memahami proses bisnis dalam rantai pasok serta membuat rekomendasi TIK.

28

29 Customer relationship management  mengembangkan dan menyediakan struktur dan metode untuk membuat dan menjaga hubungan dengan pelanggan, sehingga pelanggan menjadi loyal. Supplier relationship management  membangun hubungan dengan sejumlah pemasok yang memproduksi bahan mentah proses manufaktur; bernegosiasi antar pemasok dan menjaga hubungan positif dengan pemasok. Customer service management  bertindak sebagai titik utama kontak untuk mengelola persetujuan dengan pelanggan melalui informasi real-time yang dibutuhkan (misalnya: jadwal pengiriman, ketersediaan produk).

30 Demand management  menyeimbangkan kebutuhan pelanggan dengan kapabilitas rantai pasok; secara aktif menilai kebutuhan pelanggan dan kemampuan pemasok untuk menyediakan produk. Order fulfillment  menentukan kebutuhan pelanggan dan merancang jaringan dalam rantai pasok yang memungkinkan organisasi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan (sambil meminimalkan biaya total); memenuhi pesanan; membangun proses dalam rantai pasok untuk mendapat bahan mentah untuk diberikan kepada pelanggan dalam bentuk produk jadi.

31 Manufacturing flow management  mengelola seluruh aktivitas diperlukan untuk menjalankan produk melalui pemasok, manufaktur, dan distribusi ke pelanggan secar cepat dan murah. Product development and commercialization  menentukan produk mana yang diminati melalui environmental sensing; membangun dan memasarkan produk bersama dengan rekanan dalam rantai pasok. Returns management  mengelola produk kembali dan mengidentifikasi alasan pengembalian dalam rantai pasok; mengelola dan meminimalkan pengembalian; mengendalikan pengembalian sebagai aset yang dapat digunakan ulang.

32 Model Value

33 TIK dapat diimplementasi untuk mendukung penciptaan produk.
Corporate unbundling, dekonstruksi rantai nilai, dan dekonstruksi rantai pasok fokusnya pada efisiensi internal dan eksternal. Analisis SWOT komparatif dan analisis competitive forces mengarah pada pertimbangan lingkungan untuk Menentukan peluang untuk memperkenalkan produk ke pasar Meningkatkan pertumbuhan pendapatan dengan melakukan diferensiasi produk organisasi. Walaupun semua model menekankan pada pengurangan biaya, fokus utama analisis SWOT komparatif dan analisis competitive forces adalah pertumbuhan pendapatan (revenue growth) melalui produk yang unik. TIK dapat diimplementasi untuk mendukung penciptaan produk.

34 1# analisis SWOT komparatif
Analisis SWOT komparatif menekankan pada environmental scanning dan menemukan peluang yang membutuhkan perbaikan produk yang ada sehingga produk menjadi unik atau mengembangkan produk yang baru. Tujuan strategis utama adalah untuk mengidentifikasi celah pasar dimana produk yang unik, unggul, dapat dijual dengan harga di atas rata2, sehingga pendapatan menjadi tumbuh. Fungsi utamanya adalah memenuhi kebutuhan pasar (opportunities) dan produk kompetitif (threats), serta mencocokkan dengan kemampuan organisasi untuk menghasilkan produk tersebut (strengths) dan defisit organisasi (weaknesses).

35 Analisis SWOT komparatif membandingkan organisasi dengan pesaing utama untuk menemukan dimana keunggulan pasar dapat diperoleh. Mendapatkan informasi mengenai pesaing merupakan bagian terberat dalam membuat analisis SWOT komparatif. Tujuan dari analisis SWOT komparatif adalah untuk mempelajari cara organisasi dapat melakukan diferensiasi produknya atau memperkenalkan produk barunya melalui implementasi TIK.

36

37 2# analisis competitive forces
Analisis competitive forces memeriksa kekuatan utama yang mempengaruhi persaingan industri, yaitu: Ancaman pendatang baru, Kekuatan tawar pelanggan, Kekuatan tawar pemasok, Ancaman produk pengganti, Perebutan posisi antar perusahaan dalam industri, dan Co-opetition, kompetisi dan kooperasi antar organisasi untuk menciptakan barang yang mirip, pengganti, atau pelengkap.

38

39 Tujuan dari model competitive forces adalah untuk membantu organisasi, melalui rekomendasi TIK, dalam melakukan diferensiasi produk dan membantu organisasi mendapatkan keuntungan lebih besar daripada rata2 di industri. Analisis competitive forces adalah analisis di tingkat industri yang membantu Analis Bisnis untuk memenuhi value proposition di dalam industri yang spesifik.

40 Dengan meninjau kekuatan tawar pemasok dapat diketahui mana pemasok yang tepat untuk solusi TIK tertentu dan mana pemasok yang perlu mendapat perhatian khusus (bila organisasi ingin menerapkan solusi manajemen rantai pasok yang terintegrasi). Kekuatan tawar pelanggan yang keinginannya selalu berubah harus dipertimbangkan saat mempertimbangkan solusi TIK yang dapat mempengaruhi mereka.

41 Semakin mudah perusahaan baru masuk ke pasar, organisasi harus semakin lincah untuk mempertahankan posisi kompetitifnya. Persaingan akan semakin gencar dan organisasi harus waspada untuk menganalisis lingkungan persaingan. TIK dapat menjadi peluang untuk mempertahankan posisi tersebut. Ancaman produk pengganti juga harus dipertimbangkan walaupun produk organisasi berkaitan dengan TIK atau TIK memiliki peran pendukung. Inilah penyebab perlunya menerapkan TIK untuk membangun posisi kompetitif.

42 Organisasi perlu untuk melihat penggunaan TIK oleh para pesaing bila memungkinkan.
Persaingan kompetitif harus disertakan dalam strategi pemilihan TIK dan penerapannya. Organisasi dapat mempertimbangkan untuk berkompetisi, berkooperatif, atau melakukan hubungan co-opetition, dimana TIK harus dijadikan bagian dari keputusan tersebutI. Melalui analisis peluang untuk co-opetition, organisasi akan memahami bila ada simbiosis antara pesaing yang membuat kooperatif melalui solusi TIK menjadi layak.

43 Terima Kasih