LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN

Presentasi berjudul: "LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN"— Transcript presentasi:

1 LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN
ANALISIS INDUSTRI DAN PESAING

2 LINGKUNGAN SEGALA SESUATU YANG BERADA DI LUAR ORGANISASI YANG DAPAT BERPENGARUH TERHADAP ARAH DAN KEBIJAKAN ORGANISASI DALAM MENGELOLA BISNISNYA, BAIK SECARA LANGSUNG MAUPUN TIDAK LANGSUNG PROSES DAN USAHA UNTUK MENGIDENTIFIKASI DAN MEMAHAMI FAKTOR-FAKTOR LINGKUNGAN SEBAGAI DASAR PERUMUSAN STRATEGI DISEBUT ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS (ALB).

3 SISTEMATIKA PEMBAHASAN
ALB LINGKUNGAN EKSTERNAL LINGKUNGAN INTERNAL LINGKUNGAN MAKRO LINGKUNGAN INDUSTRI ETOP (Environmental Threats & Opportunity Profile) SAP (Strategic Advantage Profile) POSISI PASAR PERUSAHAAN

4 Analisis Lingkungan Eksternal
Proses analisis lingkungan eksternal harus dilakukan dengan dasar yang berkelanjutan. Proses ini meliputi empat kegiatan: Scanning Monitoring Forecasting Assessing Mengidentifikasi tanda-tanda awal perubahan lingkungan dan tren Menemukan arti melalui observasi secara terus menerus terhadap perubahan lingkungan & tren Membuat proyeksi perkiraan hasil berdasarkan perubahan & tren yang dimonitor Menentukan waktu dan arti penting perubahan lingkungan & tren terhadap strategi dan manajemen perusahaan

5 Segmen Lingkungan Makro

6 ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS (Makro)
Implikasi Peluang dan Ancaman Antisipasi Strategis Prospek Perusahaan Deskripsi & Prediksi Lingkungan Ekonomi Lingkungan Politik Lingkungan Hukum Lingkungan Sosial-Budaya Lingkungan Teknologi Lingkungan Global

7 ANALISIS LINGKUNGAN MAKRO
ANALISIS LINGKUNGAN EKONOMI ANALISIS LINGKUNGAN TEKNOLOGI ANALISIS LINGKUNGAN POLITIK & HUKUM ANALISIS LINGKUNGAN SOSIAL-BUDAYA ANALISIS LINGKUNGAN DEMOGRAFIS

8 #1: ANALISIS LINGKUNGAN EKONOMI
MODAL MODAL DOMESTIK TINGKAT PENDAPATAN TINGKAT TABUNGAN MASYARAKAT KETIMPANGAN PENDAPATAN LEMBAGA KEUANGAN INFLASI PELARIAN MODAL CADANGAN DEVISA NERACA PERDAGANGAN NERACA TRANSAKSI BERJALAN JENIS PRODUK EKSPOR PERUBAHAN KURS UTANG LUAR NEGERI RASIO UTANG DAN EKSPOR DEVALUASI SUMBER DAYA ALAM KONTRIBUSI KETERSEDIAAN TINGKAT PENGOLAHAN SUMBER DAYA MANUSIA JUMLAH TERDIDIK TAK TERDIDIK PENGALAMAN PRASARANA DASAR Prasarana transportasi Prasaranan komunikasi informasi

9 #2: ANALISIS LINGKUNGAN TEKNOLOGI
PERUBAHAN TEKNOLOGI ANALOG KE DIGITAL SEMIKONDUKTOR KE MIKRO PROSESOR HOST KE CLIENT-SERVER GARDEN PATH BANDWIDTH KE INFORMATION HIGHWAY SARANA AKSES LAMBAN KE SARANA INFORMASI MULTIMEDIA SISTEM TERTUTUP KE TERBUKA JARINGAN CERDAS KECEPATAN PERUBAHAN TEKNOLOGI PELUANG TANPA BATAS UNTUK INOVASI TEMA-TEMA UTAMA: KOMPUTERISASI MOLEKULISASI REKAYASA GENETIKA INFORMASI DAN KOMUNIKASI

10 #3: ANALISIS LINGKUNGAN POLITIK (ALP) & HUKUM (ALH)
KELENGKAPAN REGULASI UPAYA PENEGAKAN HUKUM KEPASTIAN HUKUM ALP: IDEOLOGI NEGARA STABILITAS POLITIK LEMBAGA POLITIK HUBUNGAN INTERNASIONAL PERAN PEMERINTAH

11 #4: ANALISIS LINGKUNGAN SOSIAL-BUDAYA
AGAMA MOTIVASI Ekonomis-non ekonomis Loyalitas-kompetensi PERSEPSI TENTANG KEMANUSIAAN Baik-jahat Dapat dipercaya-tidak dapat dipercaya Kerja sama-konflik Fatalistik-berkemampuan PERSEPSI TENTANG WAKTU Terbatas-tak terbatas Kekinian-masa depan Tak tepat-tepat BAHASA STRUKTUR DAN DINAMIKA SOSIAL Hierarkis-egaliter Vertikal-horisontal HUBUNGAN DAN INTERAKSI SOSIAL Otoriter-demokratis Paternalistik-mandiri Tertutup-terbuka PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN Otoktarif-partisipatif Satu arah-konsultatif ORIENTASI ANTAR PRIBADI Kolektifisme-individualisme Kelompok-pribadi PERAN GENDER

12 #5: ANALISIS LINGKUNGAN KEPENDUDUKAN
TINGKAT PERTUMBUHAN PENDUDUK STRUKTUR USIA & GENDER URBANISASI MIGRASI STATUS KESEHATAN POLA KELUARGA TINGKAT PENDIDIKAN

13 ANALISIS LINGKUNGAN INDUSTRI

14 APAKAH ITU? Industri adalah sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang sama atau mendekati sama atau sebagai barang pengganti atau mendekati pengganti, yang ditawarkan untuk target pasar yang kurang lebih sama dengan harga yang tidak terlalu jauh. Analisis Lingkungan Industri mencoba mencari gambaran tentang peluang dan ancaman bisnis yang diakibatkan oleh strategi dan perilaku bisnis dalam persaingan industri (pesaing industri)

15 MENGAPA PERLU? MEMBANTU PERUSAHAAN MERUMUSKAN STRATEGI BISNIS YANG AKAN DIJALANKAN, DAN PADA SAAT YANG SAMA DAPAT MENGANTISIPASI STRATEGI BISNIS YANG DIJALANKAN OLEH PESAING MEMBANTU PERUSAHAAN UNTUK MEMBANGUN SIKAP PROAKTIF, TIDAK SEKEDAR REAKTIF TERHADAP PARA PESAINGNYA.

16 PENDEKATAN ANALISIS INDUSTRI
PENDEKATAN STRUKTURAL STRUKTUR PASAR & FAKTOR DETERMINANNYA HALANGAN MEMASUKI PASAR STRUKTURAL Pendekatan ini dikembangkan lebih populer oleh Michael Porter dengan Five Force of Competition Model (Porterian Model) PENDEKATAN LAINNYA MODEL MATRIKS MATRIKS PERTUMBUHAN-PANGSA PASAR MATRIKS DAYA TARIK INDUSTRI-KEKUATAN PERUSAHAAN MATRIKS DAUR KEHIDUPAN INDUSTRI ANALISIS LAPORAN KEUANGAN

17 Five Forces of Competition (Porterian Model)
POTENTIAL ENTRANTS (Threat of Mobility) SUPPLIERS (Supplier Power) INDUSTRY COMPETITORS (Segment Rivalry) BUYERS (Buyer Power) SUBSTITUTES (Threat of substitutes)

18 Tantangan dari Pendatang Baru
Halangan Masuk (barrier to entry) Skala Ekonomis (biaya murah) Diferensiasi (keunikan) Produk Persyaratan Modal Switching Costs (biaya beralih produk atau perusahaan lain) Akses ke Jalur Distribusi Cost Disadvantages Independent of Scale (keunggulan biaya selain skala ekonomis: lokasi, subsidi, bahan baku) Kebijakan Pemerintah: lisensi, tata niaga Expected Retaliation: reaksi pesaing yang diantisipasi

19 Kekuatan Tawar Pemasok
Pemasok menggunakan kekuatannya dalam industri dengan cara: *Mengancam menaikkan harga atau menurunkan kuantitas Pemasok yang kuat dapat menekan profitabilitas industri jika perusahaan tidak mampu mengatasi kenaikan biaya Pemasok menjadi sangat kuat jika: Industri pemasok didominasi hanya oleh sedikit perusahaan Produk pemasok hanya memiliki sedikit pengganti/substitutes Pembeli bukan merupakan pelanggan yang penting bagi si pemasok Produk si pemasok merupakan input yang penting bagi produk pembeli Produk pemasok didiferensiasikan Produk pemasok memiliki “switching costs” yang tinggi Pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang kuat

20 Kekuatan Tawar Pembeli
Pembeli bersaing dengan industri pemasok dengan: * Menawar dgn harga rendah * Menekankan kualitas yang tinggi Pembeli bisa menjadi kuat jika: Pembeli mempunyai pangsa yang besar dalam total produksi industri Produk tidak didiferensiasi (tidak ada standardisasi produk) Pembeli hanya menghadapi switching costs yang kecil

21 Tantangan dari Produk Pengganti
Produk substitusi di luar suatu industri dengan fungsi yang sama Kunci untuk mengevaluasi produk pengganti: Produk dengan harga/kinerja yang lebih baik dibanding produk industri saat ini Contoh: Sistem keamanan elektronik vs penjaga keamanan Teh vs kopi

22 Rivalitas Antar Pesaing dalam Industri yang Sama
Rivalitas yang kuat sering terjadi dengan jalan: Menjaga posisi stratejik Menggunakan kompetisi harga Melancarkan perang iklan Membuat perkenalan produk baru Meningkatkan jaminan/pelayanan pelanggan Terjadi ketika perusahaan tertekan/melihat peluang Persaingan harga sering memperburuk keseluruhan industri Perang iklan dapat meningkatkan permintaan total industri, tapi dapat menjadi sangat mahal bagi pesaing yang lebih kecil

23 Rivalitas Antar Kompetitor yang Ada
Persaingan yang sangat tajam bisa terjadi ketika: Banyak kompetitor yang seimbang Pertumbuhan Industri lambat Biaya tetap yang tinggi Kurang diferensiasi atau switching costs Biaya penyimpanan tinggi Penambahan kapasitas yang besar Resiko Stratejik yang tinggi Halangan keluar yang tinggi Pesaing yang beraneka macam

24 Efek Halangan Masuk & Halangan Keluar Terhadap Keuntungan Industri
Tinggi, Returns beresiko Halangan Masuk Halangan Keluar Tinggi Rendah Returns stabil & rendah Returns Tinggi & Stabil Rendah, Returns beresiko

25 Lingkungan Kompetitif
Analisis Pesaing Tindak lanjut analisis industri adalah analisis yang efektif mengenai Pesaing (Competitors) Lingkungan Kompetitif Lingkungan Industri

26 Analisis Pesaing Respon Asumsi
Asumsi apa yang dipegang pesaing mengenai masa depan industri dan perusahaan mereka? Strategi Saat ini Apakah strategi kita sekarang mendukung perubahan lingkungan kompetitif? Tujuan Mendatang Bagaimana tujuan kita jika dibandingkan dengan tujuan pesaing? Kapabilitas Bagaimana kapabilitas kita jika dibandingkan dengan pesaing? Respon Apa yang akan dilakukan pesaing di masa mendatang? Pada sisi apa kita memiliki keunggulan kompetitif? Bagaimana hal tersebut mengubah hubungan kita dengan pesaing?

27 Analisis Pesaing Tujuan mendatang Apa yang mendorong kompetitor?
Bagaimana tujuan kita dibanding pesaing? Di mana perhatian akan diletakkan di masa mendatang? Bagaimana sikap terhadap resiko?

28 Analisis Pesaing Future Objectives Strategi Saat ini
Apa yang dilakukan pesaing? Apa yang bisa dilakukan pesaing? Future Objectives Bagaimana tujuan kita dibanding kompetitor? Strategi Saat ini Bagaimana kita berkompetisi saat ini? Apakah strategi ini mendukung perubahan dalam struktur kompetisi? Di mana perhatian akan diletakkan di masa mendatang? Bagaimana sikap terhadap resiko?

29 Analisis Kompetitor Future Objectives Strategi saat ini Asumsi
Bagaimana tujuan kita dibanding kompetitor? Di mana perhatian akan diletakkan di masa mendatang? Bagaimana sikap terhadap resiko? Apa yang diyakini para pesaing tentang diri mereka dan industri? Strategi saat ini Bagaimana kita berkompetisi saat ini? Apakah strategi ini mendukung perubahan struktur kompetisi? Apakah kita asumsikan masa depan akan bergejolak? Apakah kita asumsikan kondisi kompetisi yang stabil? Asumsi apa yang dipegang pesaing tentang industri dan diri mereka? Asumsi

30 Analisis Kompetitor Future Objectives Strategi saat ini Asumsi
Bagaimana tujuan kita dibandingkan kompetitor? Di mana perhatian kita letakkan di masa mendatang? Bagaimana sikap terhadap resiko? Apa kapabilitas pesaing? Strategi saat ini Bagaimana kita berkompetisi saat ini? Apakah strategi ini mendukung perubahan struktur kompetisi? Apakah kita asumsikan masa depan akan volatile? Apakah kita beroperasi di bawah status quo? Asumsi apa yang dipegang kompetitor tentang industri dan diri mereka? Asumsi Apa kelebihan dan kelemahan kompetitor? Bagaimana kapabilitas kita dibanding pesaing? Kapabilitas

31 Analisis Kompetitor Respon Future Objectives Strategi saat ini Asumsi
Bagaimana tujuan kita dibandingkan kompetitor? Di mana perhatian kita letakkan di masa mendatang? Bagaimana sikap terhadap resiko? Strategi saat ini Bagaimana kita berkompetisi saat ini? Apakah strategi ini mendukung perubahan struktur kompetisi? Apakah kita asumsikan masa depan akan volatile? Apakah kita beroperasi di bawah status quo? Asumsi apa yang dipegang kompetitor tentang industri dan diri mereka? Asumsi Kapabilitas Apa kelebihan dan kelemahan kompetitor? Bagaimana kapabilitas kita dibanding kompetitor? Respon Apa yang akan dilakukan pesaing di masa mendatang? Pada sisi apa kita memiliki keunggulan kompetitif? Bagaimana hal tersebut mengubah hubungan kita dengan pesaing?

32 BERPIKIR STRATEGIS UNTUK BERSAING
Kehnichi Ohmae dalam The Mind of Strategist menekankan: Company: strength, weakness Competitor Customer Plus Change (Hermawan Kartajaya) Change drivers: Teknologi Ekonomi: pemerintah, industri Pasar: aturan main internasional globalisasi vs lokalisasi struktur Customers? Enlightened: punya visi ke depan, berpendidikan & bisa mempengaruhi orang lain Informationalised: punya banyak pilihan Empowered: punya kekuatan untuk merealisasikan pengambilan keputusan yang diambilnya So, perlu memuaskan konsumen dalam: need: teori Maslow want: berubah dari waktu ke waktu (dari koteka hingga branded clothes) expectation

33 SITUASI PERSAINGAN Stabil: 2C (Customer-Company); PLN, PDAM
5 kekuatan persaingan (Porter) Pendatang baru Pemasok Produk Pengganti Pembeli/pelanggan Antar perusahaan dalam industri yang sama Key questions: Berapa banyak? Agresif? Kapabilitas? Posisi tawar? Competitive setting Stabil: 2C (Customer-Company); PLN, PDAM Interrupted: 2,5C (2C+ mild competitors); Garuda dg pesaing yg masih diikat Complicated: 3C (Company, Consumer, Competitor); pesaing kuat, customer sbg pelanggan Sophisticated: 3,5C (3C+ discontinuous change); pesaing makin liar; pelanggan sbg klien; Makro, IndoGrosir Chaos (hypercompetition): 4C; tele-shopping

34 SIAPA YANG MENGALAMI KRISIS?
YANG MENDERITA: Sektor korporat, moderen, di perkotaan (bank, properti) Yang punya utang LN (offshore-loan): usaha besar & negara YANG DIUNTUNGKAN (MINIMAL TETAP SURVIVE): UKM Agribisnis-agroindustri Sektor yang berorientasi ekspor Laporan Far Eastern Economic Review: otomotif, rokok, mie, HP, TV, minuman Perdagangan, hotel & restoran (tumbuh 5,6% tahun 2001)

35 (Rintangan untuk masuk)
BARRIER TO ENTRY (Rintangan untuk masuk) Usaha-usaha suatu perusahaan untuk membuat rintangan-rintangan terhadap masuknya pendatang baru dalam pasar yang sedang di kelolanya. 1 Economies of scale (Skala Ekonomis) Berkurangnya biaya (rata-rata) per unit dalam produksi dan distribusi produk pada waktu skala operasi perusahaan ditingkatkan 2 Product differentiation (Pembedaan produk) Mempengaruhi pelanggan untuk membeli produk tertentu dengan cara menonjolkan kekhususan yg tidak di punyai produk pesaing. 3 Capital Requirements (Kebutuhan modal) Kebutuhan modal yang sangat besar membatasi kemungkinan pendatang baru 4 Cost Disadvantages Independent of Size (Hambatan Biaya Bukan Karena Skala) Keunggulan biaya yang tidak dimiliki pendatang baru, termasuk keunggulan-keunggulan lainnya selaku pendahulu. 5 Acces to Distribution channels (Akses ke saluran distribusi ) Saluran distribusi produk yg sudah digunakan para pendahulu umumnya sulit ditembus pendatang baru 6 Government Policy (Kebijakan Pemerintah ) Pemerintah mempunyai kendali dalam membatasi pendatang baru

36 KEKUATAN SUPPLIER Jual mahal untuk Industri-1, tapi barangnya bagus.
Jual yang murah untuk Industri2,Barangnya yang jelek supplier INDUSTRI-2 PEMASOK DAPAT MEMANFAATKAN KEKUATAN TAWAR MENAWARNYA ATAS PARA ANGGOTA INDUSTRI DENGAN MENAIKKAN HARGA, ATAU MENURUNKAN KUALITAS BARANG BARANG DAN JASA YANG DIJUALNYA.

37 Kekuatan masing-masing pemasok atau pembeli bergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan relatif penjualan atau pembeliannya dalam industri tsb dibandingkan dengan keseluruhan bisnisnya. KELOMPOK PEMASOK KUAT JIKA: Kelompok didominasi sedikit perusahaan, & lebih terkonsentrasi ketimbang tempat mereka menjual produk. Produk bersifat unik/terdifrensiasi, atau jika terdapat biaya pengalihan. Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri. Pemasok memiliki kemampuan utk melakukan integrasi maju ke industri pembelinya. Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok. KELOMPOK PEMBELI KUAT JIKA : Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah(volume) besar. Produk yang dibeli dari industri bersifat standar atau tidak terdiferensiasi. Produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli, dan merupakan komponen biaya yang cukup besar. Pembeli menerima laba yang rendah. Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli. Produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli.

38 PRODUK SUBSTITUSI (PRODUK PENGGANTI)
Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau jasa substitusi membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan pertumbuhan industri dapat terancam. Produk substitusi tidak hanya membatasi laba dalam masa-masa normal, melainkan juga mengurangi “tambang emas” yang dapat diraih industri dalam masa ke-emasan. Produk substitusi yang secara strategik layak diperhatikan adalah : (a) yg kualitasnya mampu menandingi kualitas produk industri atau (b) dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi. Substitusi Substitusi

39 PERSAINGAN DIANTARA PARA ANGGOTA INDUSTRI
Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produksi, dan perang iklan. ? ? ? Apakah ini sumber persaingan ????

40 FAKTOR PENYEBAB PERSAINGAN DIANTARA SESAMA ANGGOTA INDUSTRI :
Kompetitor banyak, dan kekuatan hampir setara Pertumbuhan industri lambat Produk atau jasa tidak terdiferensiasi atau tidak membutuhkan biaya pengalihan Fix cost tinggi atau produk bersifat mudah rusak. Penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar Hambatan keluar tinggi Para peserta persaingan beragam dalam hal strategi, asal-usul, dan “kepribadian”.

41 1.Apa batas-batas Industri ?? 2.Bagaimana struktur Industri ??
Analisis Industri Dan Analisis Persaingan 1.Apa batas-batas Industri ?? 2.Bagaimana struktur Industri ?? 3.Siapa Kompetitor ?? 4.Apa faktor utama penentu persaingan. Eksekutif STRATEGI PERUSAHAAN Industri : merupakan kumpulan perusahaan yang menawarkan produk atau jasa serupa. Batas industri penting ,karena (1) dapat membantu eksekutif menentukan arena bersaing perusahaan, (2) dapat memusatkan perhatian atas pesaing-pesaing perusahaan,(3) dapat membantu menentukan faktor-faktor kunci keberhasilan. Kesulitan Penetapan Batas Industri berasal dari tiga sumber : Evolusi industri setiap kali memunculkan peluang dan ancaman baru. Evolusi industri menciptakan industri dalam industri. Industri semakin global cakupannya

42 Lima hal yang perlu di telaah agar dapat menetapkan (Mendefinisikan) batas industri
1. Mana bagian industri yg berkaitan dg tujuan perusahaan?? 2. Apa faktor-faktor penentu sukses di sana?? 3. Apakah perusahaan memiliki keahlian yg dibutuhkan utk bersaing di bagian industri tersebut ?? jika tidak, dptkah perusahaan mengembangkan keahlian tsb?? 4. Apakah keahlian tsb memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang & mengatasi ancaman yg akan datang?? 5. Apakah definisi perusahaan tentang industri cukup fleksibel utk memungkinkan penyesuaian konsep bisnis perusahaan dg berkembangnya industri?? Agar lebih lengkap perlu dipahami atribut2 strukturalnya. Atribut Struktural adalah karakteristik tertentu yg memberikan karakter khas bagi suatu industri

43 SASARAN : (1) Mengidentifikasi pesaing yang ada dan pesaing potensial
Berbagai Variasi "Atribut Struktural" Dalam Industri KONSENTRASI : Variabel ini mengacu pada sejauh mana penjualan industri di dominasi hanya oleh beberapa perusahaan (2) SKALA EKONOMIS : Variabel ini mengacu pada penghematan yang diperoleh perusahaan-perusahaan dalam suatu industri (3) DIFERENSIASI PRODUK : Variabel ini mengacu pada sejauh mana pelanggan menganggap produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan-perusahaan dalam industri berbeda-beda. (4) HAMBATAN MASUK : Hambatan masuk perupakan perintang yang harus diatasi perusahaan untuk masuk ke industri. Hambatan tsb dapat bersifat wujud maupun tanwujud. …………… Hambatan masuk tinggi  Kompetisi menurun. Analisis Pesaing SASARAN : (1) Mengidentifikasi pesaing yang ada dan pesaing potensial (2) Mengidentifikasi kemungkinan gerakan pesaing (3) Membantu perusahaan menyusun strategi bersaing yang efektif 1.Bagaimana kompetitor menetapkan batas cakupan pasar mereka. 2. Sejauh mana kesamaan manfaat yang dirasakan pelanggan dari produk dan jasa yang ditawarkan kompetitor. 3. Seberapa besar komitmen kompetitor terhadap industri. Mengidentifikasi Pesaing

44 KESALAHAN2 YG LAZIM TERJADI DALAM MENGIDENTIFIKASI PESAING
Eksekutif KESALAHAN2 YG LAZIM TERJADI DALAM MENGIDENTIFIKASI PESAING 1.Terlalu memperhatikan pesaing yg ada tanpa memperhatikan pendatang baru. 2.Terlalu memperhatikan pesaing besar,dan mengabaikan pesaing kecil. 3.Mengabaikan pesaing internasional potensial 4.Menganggap perilaku pesaing sam dengan perilakunya dimasa lalu. 5.Salah membaca isyarat akan adanya perubahan strategi lawan. 6.Terlalu menekankan pada sumber daya keuangan, posisi pasar, dan strategi pesaing + aset tanwujud mereka (mis tim manajemen puncak) 7.Menganggap bahwa semua perusahaan dalam industri menghadapi kendala atau memiliki peluang yang sama. 8.Percaya bahwa tujuan strategi adalah mengalahkan pesaing, bukan memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan

45 Posisi Bersaing Posisi Bersaing Menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan perusahaan untuk merancang strategi yang mengoptimalkan peluang yang muncul dari lingkungan Kriteria yang sering tercakup 1.Bagian pasar 2.Kelebaran lini produk 3.Efektifitas distribusi penjualan 4.Keunggulan dalam hal penguasaan hubungan dengan pelanggan-pelanggan penting 5.Daya saing harga 6.Efektifitas iklan dan promosi 7.Lokasi dan usia fasilitas 8.Kapasitas dan produktifitas 9.Pengalaman 10.Biaya bahan baku 11.Posisi keuangan 12.Kualitas relatif produk 13.Posisi R&D 14.Kaliber sumber daya manusia 15.Citra secara umum

46 Profil Pelanggan Hasil paling lemah dalam menganalisis lingkungan operasional adalah pemahaman terhadap pelanggan perusahaan Geografis Demografis Psikografis Perilaku Pembeli Hubungan yang dapat diandalkan antara suatu perusahaan dan pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan hidup dan pertumbuhan jangka panjang perusahaan. Perusahaan selalu bergantung pada pemasok untuk dukungan keuangan, layanan, bahan baku, dan peralatan Pemasok

47 Tingkat Kesempatan Kerja
Karena kuantitas,kualitas,harga,dan aksesabilitas sumber daya keuangan,manusia,dan bahan baku jarang sekali ideal,penilaian atas pemasok dan kreditor sangat penting untuk evaluasi lingkungan operasional perusahaan yang akurat. Kreditor Sumber Daya Manusia : Sifat Pasar Tenaga Kerja Reputasi Tingkat Kesempatan Kerja Ketersediaan