CHAPTER ONE Introduction to Managerial Decision Making.

Presentasi berjudul: "CHAPTER ONE Introduction to Managerial Decision Making."— Transcript presentasi:

1 CHAPTER ONE Introduction to Managerial Decision Making

2 prolog Kasus (1992): Phar-Mor, Inc. (perusahaan retailer obat terbesar di AS) dituntut pailit karena ditemukan manipulasi keuangan. Auditor Phar-Mor, Inc., Coopers & Lybrand, gagal mendeteksi manipulasi finansial (pada laporan keuangan Phar-Mor, tercatat keuntungan $.985 juta selama 3 tahun) next

3 prolog Finerty (auditor Coopers & Lybrand) terlalu dekat dengan manajemen Phar-mor sehingga sulit melakukan penilaian dengan obyektif dan lugas (bias dengan kepentingan pribadi) Terlepas dari integritas auditor, keputusan (hasil audit) yang dihasilkan biasanya tanpa disadari sangat bias sesuai dengan kepentingan pribadi pengambil keputusan (Messick and Sentis, 1985; Walster, Walster, and Berscheid, 1978). next

4 prolog masalah tidak terletak pada keinginan untuk tidak adil tapi pada ketidakmampuan menginterpretasi informasi ke arah yang tidak bias (Diekman, Samuels, Ross and Bazerman, 1997) Bias kepentingan pibadi ada sebagai fakta bahwa manusia adalah prosesor yang tidak sempurna next

5 Anatomi Pengambilan keputusan
Tahapan : Menetapkan masalah Mengidentifikasi kriteria Pembobotan kriteria Membuat alternatif-alternatif Menilai semua alternatif untuk setiap kriteria Menghitung keputusan optimal next

6 1. Definisi masalah Kesalahan yang harus diwaspadai dalam pendefinisian masalah adalah sbb: (a) Keliru mendefinisikan masalah sesuai solusi yang diinginkan (b) melewatkan masalah yang besar (c) Keliru mendiagnosis masalah dari gejala-gejala yang ada. index

7 2. Identifikasi kriteria
Note : a. Apakah semua kriteria sudah tercakup b. Apakah kriteria tersebut relevan dengan masalah yang ada index

8 3. Pembobotan kriteria Kriteria merupakan variasi tingkat kepentingan bagi pengambil keputusan. Pengambil keputusan yang rasional akan mengetahui nilai relatif yang mereka letakkan pada tiap kriteria yang diidentifikasi (sebagai contoh kepentingan relatif bahan bakar ekonomis versus biaya versus kenyamanan) index

9 4. Membuat alternatif-alternatif
note : Alokasi waktu yang tidak tepat banyak dihabiskan untuk mencari alternatif-alternatif tindakan merupakan penghambat pengambilan keputusan yang efektif. Pencarian optimal dilanjutkan hanya jika biaya pencarian sebanding dengan tambahan informasi yang diperoleh index

10 5. Menilai semua alternatif untuk setiap kriteria
Seberapa baik alternatif solusi memenuhi kriteria yang ditentukan? Hal ini seringkali merupakan bagian proses pengambilan keputusan yang paling sulit, karena pada tahap ini memerlukan ramalan kejadian masa depan. Pengambil keputusan yang rasional akan mampu memperkirakan konsekuensi dari setiap alternatif solusi pada setiap kriteria yang ditentukan. index

11 6. Menghitung keputusan optimal
Idealnya, setelah kelima langkah sebelumnya selesai dengan lengkap, proses penghitungan keputusan yang optimal terdiri dari mengalikan nilai ekspektasi efektivitas tiap pilihan dengan bobot tiap kriteria dikalikan lagi dengan rating tiap kriteria untuk setiap alternatif solusi. Solusi dengan nilai ekspektasi tertinggi yang dipilih. index

12 Keterbatasan Rasional
Model/anatomi pengambilan keputusan tadi mengasumsikan bahwa kita mengikuti 6 langkah tersebut secara rasional. Bidang Pengambilan keputusan : Studi Model Preskriptif Studi Model Deskriptif next

13 Model Preskriptif Bidang ini membahas penentuan metode untuk membuat keputusan yang optimal. Contohnya, model matematik disarankan untuk membantu pengambil keputusan bertindak rasional (Bagaimana pengambilan keputusan seharusnya  vs banyak keterbatasan) previous

14 Model Deskriptif Peneliti keputusan deskriptif membahas batasan-batasan dimana keputusan sesungguhnya diambil (Bagaimana pengambilan keputusan dilakukan secara aktual  realistis) previous

15 Preskriptif vs Deskriptif
Preskriptif  solusi optimal, but sulit untuk diaplikasikan, why ? because : Keterbatasan waktu (Mitzberg (1975) studi tentang perilaku manajerial. Mitzberg menemukan bahwa rata-rata manajer melakukan aktivitas yang berbeda setiap 9 menit) Keterbatasan informasi dll akibatnya

16 Preskriptif vs Deskriptif
Akibatnya : Mengambil keputusan dengan INTUISI, Karena itu perlu digunakan pendekatan lain yang lebih rasional dengan memperhatikan keterbatasan yang ada HEURISTIK Tapi, Pendekatan ini juga dapat menghasilkan bias, yang tentunya menghasilkan keputusan yang salah next

17 Tema sentral Identifikasi dan ilustrasi metode heuristik dan bias yang dihasilkannya dalam kerangka manajerial next

18 Metode Heuristik Heuristik secara umum yang akan dibahas di buku ini adalah : the availibility heuristic the representativeness heuristic anchoring and adjusment. next

19 the availibility heuristic
Manajer memperkirakan frekuensi, kemungkinan, atau kemiripan sebab kejadian sesuai contoh kejadian peristiwa tersebut yang tersimpan dalam memori (Taversky and Kahenman1973). contoh: Peter Lynch direktur Fidelity Magellan Fund Sebuah kejadian yang menimbulkan emosi dan jelas, mudah digambarkan dan spesifik akan lebih mudah diingat daripada kejadian yang tidak emosional, samar, sulit dilukiskan atau tidak jelas. contoh : (menilai karyawan yang dikenal baik) index

20 the representativeness heuristic
Manajer memperkirakan kemiripan kejadian dengan menyamakan kejadian tersebut dengan stereotipe kejadian serupa. Nisbett dan Ross (1980) mengatakan “ botanis mengklasifikasikan sebuah tanaman pada pesies tertentu dengan menggunakan strategi keputusan ini. Tanaman itu digolongkan pada spesies tertentu karena memiliki kemiripan ciri yang sama”. Pada kasus ini tingkat kemiripan tanaman yang tidak diketahui diwakili oleh tanaman yang diketahui spesiesnya sebagai informasi terbaik yang tersedia bagi botanis Contoh : produk, sdm dll Pada kasus lain hal tersebut mendorong perilaku tidak rasional dan menyimpang seperti diskriminasi index

21 Anchoring and Adjusment
Manajer membuat perkiraan dengan memulai dari nilai inisial dan menyesuaikan untuk menghasilkan keputusan akhir. Nilai inisial atau titik awal disarankan dari contoh masa lalu, dari cara bagimana masalah muncul, atau dari informasi acak. Contohnya, manajer membuat keputusan tentang gaji dengan menyesuaikan berapa gaji pegawai tahun lalu. Dalam situasi yang ambigu faktor yang kecil dapat memberikan pengaruh besar pada keputusan kita jika hal itu berperan sebagai titik awal dimana kita membuat penyesuaian (Dawes 1988). index

22 Overview Buku 2 3 4 BAB URAIAN
bab ini mengidentifikasi dan mengilustrasikan 13 bias spesifik yang mempengaruhi penilaian secara virtual semua manajer. Bias ini adalah hasil ketiga heuristik yang dibahas pada bab ini. 3 banyak siswa manajemen secara formal diajarkan konsep resiko dalam kuliah mikroekonomi atau statistik. Kuliah ini biasanya mempelajari bagaimana melihat resiko dari perspektif preskriptif dengan memberikan metode rasional untuk membuat keputusan yang melibatkan resiko. Bab ini memperluas perspektif preskriptif dengan memeriksa faktor psiklologis yang menjelaskan bagiamana manager menyimpang dari rasionalitas ketika menghadapi ketidakpastian. 4 banyak kejadian dimana pembuat keputusan manajerial yang berkomitmen pada tindakan tertentu membuat keputusan tidak optimal agar sesuai dengan komitmen mereka sebelumnya. Bab ini membahas bukti penelitian dan penjelasan psikologis untuk perilaku tersebut. Kita akan melihat bagaimana eskalasi memiliki efek signifikan dalam beberapa bidang manajerial, termasuk pengembangan produk baru, pinjaman bank, dan penilaian performansi.

23 Overview Buku (2) 5 6 7 8 BAB URAIAN
kapan orang peduli dengan keadilan? Kapan orang menerima hasil tidak optimal untuk mempertahankan keadilan? Bab ini membahas bagaimana kita berpikir tentang keadilan dan mengeksplorasi ketidakkonsistenan dalam persepsi kita tentang keadilan 6 apakah ada bias yang diciptakan oleh motivasi kepentingan pribadi seseorang daripada murni kesalahan kognitif? Bab ini melengkapi presentasi bias kognitif di bab 1-5 dengan pandangan “bias bermotif” 7 bab ini memberikan kerangka untuk membantu pembaca memikirkan negoisasi two-party. Fokus perhatian adalah pada bagaimana anda dapat membuat keputusan untuk memaksimasi hasil penggabungan dalam situasi pengambilan keputusan two-party, sementara secara simultan berpikir tentang bagaimana mendapatkan sebanyak mungkin hasil dari penggabungan untuk diri anda 8 bab ini membahahas kesalahan penilaian yang dibuat dalam negoisasi two-party dan fokus pada bias yang terjadi dalam negosiasi. Hasil kerangka ini menunjukkan bagaimana konsumen, manajer, tenaga penjual, dan masyarakat secara simultan mendapatkan keuntungan dari negoisasi yang tidak bias.

24 Overview Buku (3) 9 10 BAB URAIAN
bab ini melihat penilaian individu dalam konteks organisasi multi-party. Secara spesifik bab ini membahas proses pengambilan keputusan individu dalam konteks (1) penawaran kompetitif, (2) bantuan pengambilan keputusan, (3) pengambilan keputusan kelompok, (4) koalisi, dan (5) dilema sosial. 10 bab terakhir mengevaluasi 4 eksplisit strategi untuk memperbaiki penilaian termasuk (1) memperoleh keahlian, (2) penghilangan bias, (3) menggunakan model linier, dan (4) menyesuaikan prediksi intuisi. Secara garis besar bab ini fokus pada bagaimana menggunakan informasi dalam buku ini untuk membuat perbaikan permanen dalam pemganbilan keputusan di masa depan.

25 THE END CHAPTER TWO (CLICK ME)