IMPLEMENTASI STRATEGI: BALANCED SCORECARD DAN RANTAI NILAI

Presentasi berjudul: "IMPLEMENTASI STRATEGI: BALANCED SCORECARD DAN RANTAI NILAI"— Transcript presentasi:

1 IMPLEMENTASI STRATEGI: BALANCED SCORECARD DAN RANTAI NILAI
Kelompok 9 Sandra Octarina Sella Oktaviani Mega Palupi Kelas: Akuntansi – A

2 Balanced Scorecard Informasi strategis menggunakan CSF (critical success factors) yang menyediakan peta bagi perusahaan untuk menunjukan jalan kearah keberhasilan kompetitif dan merupakan tolak ukur keberhasilan kompetitif. Ukuran-ukuran keuangan seperti profitabilitas hanya mencerminkan sebagian dan sering kali merupakan ukuran jangka pendek dari kemajuan perusahaan. Tanpa informasi strategis , perusahaan cenderung tersesat dalam berjalan menuju keberhasilan kompetitif dan cenderung membuat keputusan tentang produk yang secara strategis keliru; misalnya, memilih produk atau metode pemasaran dan distribusi yang salah. Untuk menekankan pentingnya penggunaan informasi strategis, baik informasi keuangan maupun nonkeuangan, laporan akuntansi mengenai kinerja perusahaan sekarang ini seringkali berdasarkan pada CSF dalam empat dimensi yang berbeda.

3 Lanjutan ... Satu dimensi merupakan dimensi keuangan; sedangkan tiga lainnya merupakan merupan dimensi nonkeuangan yaitu; Kinerja Keuangan kepuasan pelanggan proses bisnis internal inovasi dan pembelajaran. Balanced Scorecard menyediakan basis analisis yang lebih lengkap daripada analisis yang hanya menggunakan data keuangan. Oleh karena itu, penggunakan Balanced Scorecard merupakan unsur penting dari semua pendekatan yang digunakan oleh perusahaan agar menjadi dan tetap kompetitif.

4 Analisis Rantai Nilai Analisis rantai nilai adalah alat analisis strategi yang digunakan untuk lebih memahami keunggulan kompetitif perusahaan,mengidentifikasi di mana nilai bagi pelanggan dapat di tingkatkan atau biaya dapat diturunkan,dan lebih memahami hubungan perusahaan dengan pemasok,pelanggan,dan perusahaan lainnya dalam industri yang sama. Aktivitas-aktivitasnya mencakup semua langkah yang dibutuhkan untuk menyediakan produk atau jasa yang kompetitif bagi pelanggan.

5 Istilah rantai nilai digunakan karena setiap aktivitas dimaksudkan untuk menambah nilai pada produk atau jasa bagi pelanggan. Manajemen dapat memahami dengan lebih baik keunggulan kompetitif dan strategi perusahaan dengan memisahkan operasi-operasinya berdasarkan aktivitas Analisis rantai nilai berfokus pada keseluruhan rantai nilai produk, mulai dari perancangan, produksi, sampai pelayanan purna jual. Konsep yang mendasari analisis adalah setiap perusahaan menempati bagia tertentu atau bagian-bagian dari seluruh rantai nilai ini.

6 Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja.
1. Perspektif Keuangan Perspektif Keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang. Perpektif keuangan mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan ukuran persfektif yang lain haru dihubungkan dengan tujuan keuangan. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis: pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya, dan pemanfaatan asset. 2. Perspektif Pelanggan Adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar dimana perusahaan memilih untuk bersaing. Dalam perspektif ini dibahas mengenai Tujuan dan ukuran utama serta Nilai Pelanggan.

7 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Proses adalah sarana untuk menciptaka nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi, perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Ranta nilai proses terdiri dari tiga proses: Proses inovasi, Proses operasional, dan Proses Pasca Penjualan. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini merupakan sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini memilikitiga tujuan utama: peningkatan kemampuan pegawai; peningkatan motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran;dan peningkatan kemampuan sistem informasi.

8 Analisis rantai nilai Analisis rantai nilai memiliki dua langkah :
Langkah 1 : Mengidentifikasi Aktivitas Rantai Nilai Perusahaan mengidentifikasi aktivitas nilai (value activities) tertentu yang harus dilakukan perusahaan dalam industrinya,yakni dalam proses perancangan,produksi,dan penyediaan layanan pelanggan Langkah 2 : Mengembangkan keunggulan Kompetitif dengan Memotong Biaya atau menambah Nilai Pada langkah ini perusahaan menentukan sifat dari keunggulan kompetitifnya saat ini dan yang potensial dengan mempelajari aktivitas nilai dan pemggerak biaya (cost driver) yang telah diidentifikasi sebelumnya.Dalam melakukan hal ini harus mempertimbangkan hal-hal berikut :

9 Lanjutan... Identifikasi keunggulan kompetitif (kepemimpinan biaya atau diferensiasi) Identifikasi kesempatan untuk menambah nilai Identifikasi kesempatan untuk mengurangi biaya Eksploitasi kaitan antara aktivitas dalam rantai nilai

10 Kasus Balanced Scorecard Johnson Industrial Control Inc. (JIC) merupakan perusahaan manufactur besar yang membuat peralatan-peralatan khusus untuk pabrik-pabrik manufaktur terotomatisasi. JIC telah tumbuh mapan selama beberapa tahun belakangan dengan kekuatan di bidang inovasi teknologi pada setiap lini produk utamanya. Saat ini perusahaan mempunyai orang karyawan produksi dan 450 karyawan untuk staf dan manajemen di enam pabrik besar yang tersebar di seluruh AS. Beberapa tahun terakhir, pertumbuhan penjualan dan lab menurun tajam karena masuknya pesaing baru ke pasaran. Sebagai bagian usaha dari perencanaan strategis terbarunya, JIC mengindentifikasikan kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan kompetitif utamanya. Manajemen JIC yakin bahwa ketakutan-ketakutan utamanya ada pada kualitas produk, dan kelemahannya belakangan ini ada pada layanan pelanggan, khususnya yang berkaitan dengan ketepatan jadwal pengiriman. Kegagalan untuk memenuhi ketepatan pengiriman pada tanggal yang dijanjikan menambah biaya bagi pelanggan karena dapat menyebabkan keterlambatan konstruksi atau meningkatkan biaya pabrik pelanggan, dan karenanya juga menunda produksi serta penjualan perusahaan pelangga.

11 Manajemen JIC yakin bahwa penggunaan Balanced Scorecard untuk pelaporan internal dapat membantu perusahaan menjadi lebih kompetitif. Diminta 1. Jelaskan bagaimana Balanced Scorecard dapat membantu perusahaan seperti JIC. 2. Buatlah suatu Balanced Scorecard yang singkat untuk JIC. Berikan beberapa contoh item yang dapat dimasukan ke dalam tiap bagian dari keempat bagian Balanced Scorecard: (a) kepuasan pelanggan, (b) kinerja keuangan, (c) proses bisnis dan produksi, dan (d) sumber daya manusia.

12 Jawab 1. Balanced Scorecard dapat digunakan untuk memberikan pengukuran kinerja yang lebih terstruktur dan komprehensif untuk persahaan seperti JIC. Balanced Scorecard menyediakan basis analisis yang lebih lengkap daripada analisis yang hanya menggunakan data keuangan. Oleh karena itu, penggunaan Balanced Scorecard merupakan unsur penting dari semua pendekatan yang digunakan oleh perusahaan agar menjadi dan tetap kompetitif. Kelebihan Balanced Scorecard (BSC) adalah perannya sebagai sebuah sistem manajemen strategi perusahaan. Strategi yang dimiliki perusahaan diterjemahkan ke dalam berbagai dimensi kinerja baik kinerja keuangan maupun non-keuangan yang terbagi ke dalam empat perspektif yakni perspektif kinerja keuangan, kepuasan pelanggan, proses bisnis internal, serta inovasi dan pembelajaran. Untuk mengatasi masalah ini Johnson Industrial Control Inc. (JIC) diharapkan menggunakan metode balanced scorecard dalam mengukur kinerjanya. Melalui pengukuran kinerja dapat diketahui seberapa efektif penerapan strategi yang telah dilakukan organisasi tersebut dapat menilai keberhasilan manajemen organisasi dalam melakukan aktivitas, serta dapat digunakan sebagai dasar untuk menyusun sistem dalam perusahaan atau organisasi untuk mencapai tujuan yang diharapkan.

13 2. Contoh Balanced Scorecard untuk Johnson Industrial Control Inc
2. Contoh Balanced Scorecard untuk Johnson Industrial Control Inc. (JIC)

14

15

16 2. Perspektif Kepuasan Pelanggan
Mengukur kualitas, pelayanan, dan rendahnya biaya, di antaranya sebagai indikator seberapa baik perusahaan memuaskan pelanggan. Dalam perspektif pelanggan dihitung dengan menggunakan perhitungan: Retensi Pelanggan Untuk mengetahui seberapa besar jumlah konsumen yang putus (switch) dibandingkan dengan total konsumen yang dimiliki perusahaan. Perspektif retensi pelanggan dinilai buruk apabila retensi pelanggan mengalami penurunan, dinilai sedang apabila konstan dan fluktuatif dan dinilai baik apabila mengalami peningkatan. Akuisisi Pelanggan Untuk mengetahui banyaknya jumlah konsumen baru dibandingkan dengan total konsumen. Akuisisi pelanggan dinilai buruk apabila menurun, dinilai sedang apabila konstan dan fluktuatif dan dinilai baik apabila kemampuan akuisisi pelanggan mengalami peningkatan.

17 3. Proses Bisnis Internal
Mengukur efisiensi dan efektivitas perusahaan dalam memproduksi barang dan jasa. Dalam perspektif proses bisnis internal akan digunakan perhitungan : Proses Inovasi Menghitung persentase penjualan dari produk baru, membandingkan antara jumlah produk baru dengan produk sebelumnya. Kemampuan dalam proses dinilai baik apabila proses inovasi mengalami peningkatan, dinyatakan sedang apabila fluktuatif dan dinilai buruk apabila mengalami penurunan. Proses Operasi engukuran kegiatan operasional berdasarkan waktu, kualitas, dan biaya dapat dijabarkan sebagai berikut :

18 4. Inovasi dan Pembelajaran
Mengukur kemampuan perusahaan dalam mengembangkan dan memanfaatkan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan-tujuan strategisnya saat ini dan masa yang akan datang. Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan akan menggunakan perhitungan: Tingkat Perputaran Karyawan Mengukur seberapa besar perputaran karyawan digunakan rumus : Keterangan: Karyawan yang keluar adalah karyawan yang mengundurkan dan terkena PHK, bukan pensiun atau meninggal dunia. Tingkat perputaran karyawan dinilai baik apabila selama periode pengamatan mengalami penurunan, dinilai sedang apabila fluktuatif dan dinilai baik apabila mengalami peningkatan.

19 Tingkat Produktifitas Karyawan
Untuk mengetahui produktifitas karyawan dalam bekerja dalam periode tertentu digunakan rumus: Tingkat produktivitas karyawan dinilai baik apabila mengalami peningkatan, dinilai sedang apabila fluktuatif dan dinilai buruk apabila mengalami penurunan selama periode penelitian. Untuk itu kriteria penilaian perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah terjadi tidaknya produktivitas untuk menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Untuk perputaran karyawan, dinyatakan baik apabila terjadi penurunan, dan untuk produktivitas dinyatakan baik apabila mengalami peningkatan.

20 2. Strategi, Oracle Corp Oracle Corp
2. Strategi, Oracle Corp Oracle Corp., produsen peranti lunak pada level bisnis kelas atas, harus mengubah strateginy. Menghadapi keadaanekonimi yang lesu pada awal tahun 2003 dan pembeli perusahaan yang memiliki anggaran belanja lebih rendah, Oracle mengubah strategi penjualannya dari strategi mendorong penjualan ke strategi layanan pelanggan. Alih-alih mendorong taktik penjualan yang agresif pada para tenaga penjualnya, Oracle kini mendorong upaya untuk mengembangkan dan mempertahankan pelanggan, berfokus pada nilai pelanggan. Misalnya, kini Oracle mengembangkan presentasi penjualan sesuai kebutuhan teknologi da bisnis yang spesifik dari pelanggan, berbeda dengan presentasinya di masa lalu, dengan tujuan yang lebih umum.

21 Diminta Identifikasi ukuran-ukuran keuangan atas kesuksesan Oracle yang mungkin telah digunakan selama ini sehingga terjadi perubahan strategi penjualan sekarang ini. Mengapa ukuran-ukuran ini menjadi tolak ukur yang sangat bik di masa lalu? Apakah ukuran-ukuran ini bisa digunakan juga saat ini dan di masa yang akan datang? Sebutkan tiga atau empat ukuran nonkeuangan yang mingkin akan digunakan manajer Oracle sehubungan dengan fokus mereka pada layanan pelanggan

22 Jawab Ukuran-ukuran keuangan atas kesuksesan Oracle yang mungkin telah digunakan selama ini sehingga terjadi perubahan strategi penjualan sekarang ini dapat dilihat dengan menggunakan Balanced Scorecard yaitu pada ukuran keuangan dan nonkeuangan. Diantanranya, pada kinerja keuangan seperti penjualan, pertumbuhan laba, pertumbuhan dividen, peringkat oblogasi dan piutang, arus kas dan kenaikan harga saham. Ukuran-ukuran keuangan tersebut tidak bisa digunakan saat ini dan masa yang akan datang, karena siring dengan perubahan lingkungan bisnis yang sekarang menjadi lingkungan bisnis yang kontemporer yang menggunakan manajemen strategis untuk berfokus pada ukuran-ukuran strategis akan kesuksesan yang tidak hanya menggunakan ukuran-ukuran keuangan tetapi juga adanya ukuran-ukuran nonkeuangan Ukuran nonkeuangan terdiri dari kepuasan pelanggan, proses bisnis internal, serta inovasi dan pembelajaran.