PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Presentasi berjudul: "PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN"— Transcript presentasi:

1 PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Materi -4 PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

2 c POKOK BAHASAN Pendahuluan Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat Pendapatan Pusat Biaya Pusat Penelitian dan Pengembangan Anggaran Tahunan Pengukuran Kinerja

3 PENDAHULUAN Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakekatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut, kemudian membentuk hierarki.

4 SIFAT PUSAT TANGGUNG JAWAB
Pusat tangung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita- cita. Untuk mewujudkan cita-cita tersebut, maka manajemen senior menentukan sejumlah strategi. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut.

5 BAGAN CARA KERJA SETIAP PUSAT TANGGUNG JAWAB
Output Barang atau jasa Input Sumber daya yang digunakan, diukur dari biaayanya Pekerjaan Modal Pusat tanggung jawab menerima masukan. Dengan menggunakan modal kerja, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud maupun yang tidak berwujud. Output yang dihasilkan bisa saja diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input di pusat tanggung jawab yang lain tersebut

6 HUBUNGAN ANTARA INPUT DAN OUTPUT
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan ini bersifat timbal balik dan langsung. Akan tetapi dalam sejumlah situasi input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan.

7 MENGUKUR INPUT Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran- ukuran fisik (jam kerja, kilogram, dll) Dalam Sistem Pengendalian Manajamen, ukuran fisik tersebut diterjemahkan dalam satuan moneter. Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut disebut dengan “biaya”. Input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat tanggung jawab.

8 MENGUKUR OUTPUT Pada organisasi profit, pendapatan pertahun umumnya digunakan untuk mengukur hasil dari output. Akan tetapi angka ini tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi selama periode tersebut. Pada organisasi non profit, tidak ada tolok ukur yang pasti untuk mengukur output. Bahkan banyak organisasi yang tidak berusaha untuk mengukur outputnya.

9 EFISIENSI DAN EFEKTIFITAS
Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektifitas. Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Umumnya, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar. Efektifitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya.

10 EFISIENSI DAN EFEKTIFITAS
Efisiensi dan efektifitas saling berkaitan, setiap pusat tanggung jawab harus efektif dan efisien. Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan efektif jika melakukan hal-hal yang tepat. Ukuran yang tepat untuk organisasi profit adalah laba.

11 JENIS-JENIS PUSAT TANGGUNG JAWAB ⱷ
Pusat Pendapatan Pusat Beban / Biaya - Beban / Biaya Teknik - Beban / Biaya Kebijakan Pusat Laba Pusat Investasi

12 PUSAT PENDAPATAN Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu pendapatan) diukur sacara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit pemasaran / penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.

13 PUSAT BEBAN / BIAYA Adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis pusat beban / biaya, yaitu : beban/biaya teknik dan beban/biaya kebijakan

14 BEBAN / BIAYA TEKNIK Adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara tepat dan memadai dengan dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar Contohnya, biaya pabrik, bahan baku, tenaga kerja, perlengkapan Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri : 1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter

15 BEBAN / BIAYA TEKNIK (Lanjutan …)
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik 3. Jumlah rupiah optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan.

16 BEBAN / BIAYA KEBIJAKAN
Adalah biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya. Biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu. Pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung, operasi litbang, dan hampir semua aktifitas perusahaan. Output dari pusat biaya tidak bisa diukur secara moneter. Di suatu pusat kebijakan, selisih antara anggaran dengan biaya sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi

17 CIRI-CIRI PENGENDALIAN UMUM
Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: berkesi- nambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan.

18 Lanjutan … Pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah” sebagai contoh, pengembangan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru. Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini yaitu penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol.

19 ANGGARAN INCREMENTAL Dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Pembuatan anggaran incremental mempunyai dua kekurangan, Pertama, tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran. Kedua, para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya, yang jika dibuat sebagai kasus yang kuat biasanya akan disediakan.

20 TINJAUAN BERDASARKAN NOL (ZERO-BASE REVIEW)
Suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan alternative adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.

21 JENIS PENGENDALIAN KEUANGAN
Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.

22 PENGUKURAN KINERJA Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan. Jumlah melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan belum selesai direncanakan.

23 PENGUKURAN KINERJA Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang presentase tertentu dari kelebihan dapat diizinkan tanpa persetujuan tambahan.

24 PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNG
Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis serta para manajer unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab

25 PERMASALAHAN DALAM PENGENDALIAN
Kesulitan Dalam Pengukuran Output. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita. Umumnya, para manajer administrative berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataanya hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.

26 PENYUSUNAN ANGGARAN Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan.

27 PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN
Permasalahan dalam Pengendalian Kesulitan dalam menggabungkan hasil yang diperoleh dengan input. Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang, biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Tidak adanya keselarasan cita-cita. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijaksanaan dalam sektor penelitian secara optimal.

28 Program Litbang Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya), hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran (pihak yang terakhir ini dilibatkan karena merekalah yang akan menggunakan ouput dari proyek- proyek penelitian yang sukses

29 Anggaran Tahunan Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran.

30 Pengukuran Kinerja Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetuji untuk masing-masing proyek. Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran actual di masing-masing pusat tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi.

31 Pusat Pemasaran Aktivitas Logistik Aktivitas Logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, perdagangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang.

32 Pusat Pemasaran Aktivitas Pemasaran Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan; periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.

33 Terima Kasih