MANAJEMEN MUTU.

Presentasi berjudul: "MANAJEMEN MUTU."— Transcript presentasi:

1 MANAJEMEN MUTU

2 SITUASI USAHA DALAM PASAR YANG BERSAING
Consumer (Pembeli) Company (Perusahaan Kita) Competitor (Perusahaan Pesaing)

3 Komitmen Terhadap Konsumen Adalah Kunci Sukses Usaha

4 KUNCI SUKSES USAHA Produk dan layanan perusahaan
mantap Dan berkembang Penjualan Laba Membeli kembali/ Lebih banyak, Pembeli baru Konsumen puas Produk dan layanan perusahaan Sesuai dengan harapan pembeli dan lebih baik dari yang ditawarkan pesaing

5 KEPUASAN DIPEROLEH MANAKALA PRODUK DAN LAYANAN SESUAI DENGAN HARAPAN
PELANGGAN A Keluaran Anda (produk & service) Versus B Permintaan Pelanggan (Apa yg dibutuhkan & Atau harapkan) A = B Puas

6 Jendela Konsumen (ABROR Inc.)
Attention Bravo Don’t worry be happy Cut or communicate Diinginkan Tidak Diinginkan Tidak diperoleh Diperoleh

7 MENGUKUR KEPUASAN KONSUMEN
Sistem keluhan dan saran Ghost shopping Lost Customer analyses Survei kepuasan pelanggan

8 CUSTOMER IS KING Konsumen adalah orang yang paling penting bagi perusahaan Konsumen tidak tergantung pada perusahaan, tetapi perusahaan bergantung kepada konsumen Konsumen tidak mengganggu perusahaan, tetapi justru membantu perusahaan Konsumen adalah manusia, bukan barang mati (perlu diperhatikan) Konsumen bukan lawan berdebat, tetapi kawan yang membantu Konsumen mempercayakan keinginannya kepada perusahaan, karena itu harus dipenuhi Konsumen memberikan keuntungan kepada perusahaan Konsumen adalah jiwa dari perusahaan Konsumen perlu dimengerti dan diberi pelayanan yang menyenangkan dan memuaskan.

9 PENTINGNYA MUTU Dalam era global, persaingan menjadi makin tajam. Hanya perusahaan yang dapat menghasilkan kualitas barang atau jasa yang sesuai dengan tuntutan pelanggan yang dapat memenangkan persaingan Mutu merupakan salah satu kebijaksanaan penting dalam meningkatkan daya saing produk yang harus memberi kepuasan melebihi atau paling tidak sama dengan produk pesaing Mutu produk merupakan salah satu unsur utama dalam bauran pemasaran yang dapat meningkatkan volume penjualan dan memperluas pangsa pasar

10 APA ITU MUTU ? Mutu adalah kecocokan penggunaan produk (fitness for use) untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan pelanggan (Juran) Mutu adalah conformance to requirement, yaitu sesuai dengan yg disyaratkan/distandarkan. Standar mutu meliputi bahan baku, proses, produk jadi (Crosby) Mutu adalah kesesuaian dengan kebutuhan pasar/konsumen (Deming)

11 MUTU ? Mutu adalah kepuasan pelanggan sepenuhnya (full customer satisfaction). Suatu produk bermutu apabila dapat memberi kepuasan sepenuhnya kepada konsumen (Feigenbaum) Mutu adalah suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, manusia, proses dan tugas serta lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan

12 MUTU ? Meskipun tidak ada definisi mengenai mutu yang diterima secara universal, namun dari kelima definisi di atas terdapat beberapa persamaan, yaitu dalam elemen-elemen sebagai berikut: Mutu mencakup usaha memenuhi atau melebihi harapan pelanggan Mutu mencakup produk, tenaga kerja, proses dan lingkungan Mutu merupakan kondisi yang selalu berubah

13 DIMENSI MUTU Performa Keistimewaan (feature) Keandalan (reliability)
Konformasi (conformance) Daya tahan (durability) Kemampuan pelayanan (service ability) Estetika Kualitas yang dirasakan (perceived quality)

14 PERSPEKTIF MUTU Transcendental approach Product-based approach
User based approach Manufacturing based approach Value based approach

15 Evolusi Mutu Budaya Non Mutu Inspeksi Mutu Pengendalian Mutu
Jaminan Mutu Manajemen Mutu Terpadu (TQM)

16 Perkembangan Organisasi
Mekanistik Organism Culture TQM (Total Quality Management)

17 Mekanistik Sistem Tertutup, batasan antara organisasi dan lingkungan jelas, Pekerja dianggap sebagai mesin Struktur organisasi, hirarki yang vertikal Lingkungan dianggap stabil

18 Organism Organisasi adalah unit yang berinteraksi dengan lingkungannya (sistem terbuka) Karyawan diberi kebebasan untuk membuat keputusan yang sesuai dengan situasi yang dihadapi, tetapi masih dibatasi. Menekankan pada koordinasi dan rasionalitas organisasi. Organisasi harus beradaptasi dengan kekuatan lingkungan- membangun proses mencari dan belajar

19 Cultural Organisasi dipandang sebagai kumpulan individu-individu
Anggota organisasi didorong secara aktif untuk membentuk harapan pelanggan, membina hubungan jangka panjang dengan supliernya Perkembangan adalah proses dimana individu meningkatkan kemampuan dan keinginan mereka untuk memuaskan kebutuhan diri dan orang lain, yang tidak dapat dilakukan pada organism.

20 TQM ; Cara berfikir baru dalam manajemen organisasi
Suatu cara memperbaiki kinerja total organisasi dan kualitas Dalam paradigma ini, organisasi menjadi;customer oriented, diorganisasikan berdasarkan proses, dijalankan oleh tim kerja dan diarahkan secara harmonis

21 Perkembangan Manajemen yang Berpengaruh Terhadap Organisasi
Manajemen Generasi Pertama (Pre Personnel Management) , akhir tahun 1800. Manajemen generasi Kedua (Personnel Management), 1940 – 1950

22 Lanjutan Manajemen Generasi Ketiga (Human Resources Management), Manajemen Generasi Keempat (Strategic Human Resources Management), 1980 an Manajemen Generasi Kelima (Brainware Management), dekade 1990 an

23 Manajemen generasi kelima
Manajemen sedang mengalami transformasi yang radikal dengan memasuki era manajemen generasi kelima (The 5th Generation Management). Manajemen generasi kelima , merupakan karakteristik terkini fenomena globalisasi yang menuntut keunggulan organisasi.

24 Lanjutan Terjadi perubahan dari model tradisional yang menekankan pada command and control model dan bergeser pada organisasi yang berorientasi pada kualitas untuk menghadapi tantangan-tantangan persaingan global.

25 Lanjutan Tantangan persaingan global mengharuskan perusahaan lebih adaptif dan berupaya mengembangkan kapabilitas organisasi sebagai alat kompetitif melalui keunggulan organisasi.

26 Total Quality Management (TQM)

27 Salah satu ilmu yang berorientasi pada kualitas dan merancang ulang sistem organisasi dalam mencapai tujuannya adalah Total Quality Management (TQM). ·        TQM menandakan terjadinya perubahan paradigma tentang bagaimana menyusun suatu organisasi dan mengelola orang didalam organisasi tersebut. ·        TQM merupakan seperangkat prinsip manajemen yang memfokuskan pada peningkatan kualitas sebagai kekuatan pendorong dalam semua bidang fungsional pada seluruh tingkat organisasi

28 Prinsip-prinsip TQM (a) Fokus pada konsumen
(b) Top manajemen harus mengem- bangkan kepemimpinan untuk kualitas (c)  Kualitas adalah isu strategis

29 Lanjutan (d) Kualitas adalah tanggung jawab seluruh karyawan pada semua tingkatan organisasi (e) Semua fungsi organisasi harus memfokuskan pada peningkatan kualitas secara terus menerus untuk mencapai tujuan strategis (f) Masalah kualitas dipecahkan melalui kerjasama antara karyawan dan manajemen

30 Lanjutan (g) Peningkatan kualitas yang terus menerus (Continuous improvement) (h) Latihan dan pendidikan bagi semua karyawan merupakan dasar untuk meningkatkan kualitas yang terus menerus.

31 Peran Manajemen Banyak organisasi secara mencolok menempatkan tujuan mutu, misalnya “ Kerjakan hal yang benar”, “Kerjakan sejak awal secara benar” dan “Puaskanlah Pelanggan”. Bila tak seorangpun berangkat kerja dengan rencana untuk membuat kesalahan dan membuat pelanggan marah, mengapa hal itu begitu sering terjadi? Jawabannya mungkin eksekutif tidak berhasil memfokuskan organisasi.

32 Lanjutan Artinya sebagian besar karyawan mengira mereka melakukan apa yang diinginkan oleh manajemen untuk dikerjakan. Tampaknya eksekutif mempunyai masalah mengenai cara mengkomunikasikan secara effektif apa yang mereka inginkan. Komunikasi yang tak effektif dapat terjadi karena eksekutif tak memiliki visi yang jelas bagi organisasi.  

33 Lanjutan Manajemen tidak dapat mengungkapkan apa yang mereka harapkan dari karyawannya. Hanya manajemen puncak yang dapat dan harus menentukan arah. Manajemen harus terlibat sejak awal dalam proses mutu, dimulai dari mencanangkan pernyataan visi, misi dan nilai organisasi.

34 Quality sebagai Strategi
Perusahaan global ; Motorolla dan Mc Donald Pendekatan manajemen baru (productivity, Innovation, problem solving, customer satisfaction, change) TQM dan strategi perusahaan (empowerment, organizational learning, innovation)

35 Bagaimana TQM bekerja? Employee Relations Operating Procedures
Customer Satisfaction Financial Performance

36 MANFAAT TQM Meningkatkan penghasilan P E R B A I K N M U T Memperbaiki
Posisi persaingan Pangsa pasar Harga yg Lebih tinggi Mengurangi Biaya operasi laba Keluaran yg Bebas dari kerusakan

37 Langkah – langkah TQM Komitmen CEO/Pimpinan
Diklat untuk Top Management Membentuk Steering Committee Menetapkan visi, misi dan prinsip-prinsip Buat diagram alir proses-proses di perusahaan Fokus pada konsumen eksternal dan lakukan survey Anggap karyawan sebagai pelanggan internal Buat program pelatihan mutu untuk karyawan Bentuk Tim Perbaikan Mutu Implementasi proses perbaikan Gunakan alat – alat TQM

38 Langkah 1 dan 2 Langkah 1 adalah komitmen secara total, keterlibatan dan leadership dari pimpinan Langkah 2, adalah pendidikan terhadap Top Management agar dapat melakukan: Pelatihan mutu Menyiapkan resources yang diperlukan Mengembangkan visi, misi, tujuan dan prinsip-prinsip Aktif sebagai SC Memberikan pengakuan kepada yang berprestasi

39 Peran pimpinan menciptakan Budaya Organisasi
Informasi Kualitas digunakan untuk perbaikan mutu, bukan untuk menghukum Wewenang = tanggung jawab Penghargaan kepada yg berprestasi Karyawan merasa aman Iklim kerja yg fair Kompensasi yg layak dan adil

40 Peran SC Review dan evaluasi survey pelanggan
Menentukan proses yang harus diperbaiki Mengangkat Tim Perbaikan Mutu Memantau proses perbaikan

41 Langkah 3 (Visi, Misi) Kepuasan pelanggan Meningkatkan keselamatan
Menghilangkan kesalahan dan cacat Doing thing right at the first time Perbaikan terus menerus Pemberdayaan karyawan

42 Langkah 6 (Fokus pada konsumen eksternal)
Perbaikan didasarkan atas dasar perhatian konsumen 6 elemen prinsip dari kepuasan pelanggan; Penyampaian produk dan layanan Prestasi dari produk dan layanan Citra umum perusahaan Kinerja petugas Perbandingan antara harga dan nilai dari produk dan layanan Kekuatan dan kelemahan pesaing

43 Langkah 7 (Karyawan sbg pelanggan internal)
Langkah-langkah untuk proses internal Inventarisir/daftar pelanggan internal Pilih 1 atau beberapa pelanggan internal sbg fokus perhatian dari perbaikan Tentukan output (produk, layanan, informasi) yg harus disediakan Tentukan proses untuk menghasilkan output Pelajari apa yg diharapkan pelanggan internal dan cara mengukur tingkat kepuasannya

44 Langkah 8 (Prog. Pelatihan Mutu)
Karyawan yg harus dilatih Materi Pelatih dll

45 Langkah 9 (Tim Perbaikan Mutu)
Tugas Identifikasi pelanggan dari suatu proses Defifinisikan harapan pelanggan Buat Flowchart dari suatu proses Identifikasi semua input Tinjau secara sistematis prosedur yg ada Kumpulkan data dan analisis Identifikasi masalah Tentukan akar masalah Tentukan potensi penyelesaian masalah dst

46 Perkembangan TQM Deming Bound Juran Crosby Gootsch & Davids Feigenbaum
Ishikawa Malcolm Baldrige National Quality Award ISO 9000 dan 14000

47 Strategi nilai pelanggan Sistem organisasional
UNSUR TQM (Bound) Strategi nilai pelanggan (Manfaat yg diperoleh pelanggan: produk dan pelayanan) Sistem organisasional (Penyediaan nilai bagi pelanggan: TK, proses, arus informasi, pengambilan keputusan) Perbaikan kualitas berkelanjutan (diperlukan untuk menghadapi lingkungan yang selalu berubah Terutama selera pelanggan)

48 UNSUR UTAMA TQM (Gootsch dan Davids)
Fokus pada pelanggan Obsesi terhadap mutu Pendekatan ilmiah Komitmen jk panjang Kerja sama tim Perbaikan sistem berkesinambungan Pendidikan & Latihan Kebebasan terkendali Kesatuan tujuan Keterlibatan & pemberdayaan karyawan

49 METODE TQM Metode W.E.Deming Siklus Deming Act 4 Plan 1 Check 3 Do 2

50 Metode Josep M. Juran Juran’s three basic steps to progress
Mencapai perbaikan terstruktur atas dasar kesinambungan Mengadakan program pelatihan secara luas Membentuk komitmen dan kepemimpinan pada tk manajemen yang lebih tinggi

51 Juran’s ten step to quality improvement
Membentuk kesadaran terhadap kebutuhan akan perbaikan dan peluang untuk melakukan perbaikan Menetapkan tujuan perbaikan Mengorganisasikan ut mencapai tujuan yg telah ditetapkan Menyediakan pelatihan Melaksanakan proyek-proyek yang ditujukan ut pemecahan masalah Melaporkan perkembangan Memberikan penghargaan Mengkomunikasikan hasil-hasil yang dicapai Menyimpan dan memperhatikan hasil yang dicapai Memelihara momentum dengan melakukan perbaikan dalam sistem reguler perusahaan

52 The Juran Trilogy Perencanaan mutu Menentukan siapa pelanggan
Identifikasi kebutuhan pelanggan Mengembangkan produk Mengembangan sistem dan proses Menyebarkan rencana kepada level operasional Pengendalian mutu Menilai kinerja mutu aktual Membandingkan kinerja dengan tujuan Bertindak berdasarkan perbedaan kinerja dan tujuan Perbaikan mutu Mengembangkan infrastruktur Identifikasi bagian-bagian yg butuh perbaikan & proyek perbaikan Membentuk tim proyek

53 Metode Philip B. Crosby Dalil Manajemen Mutu
Definisi mutu adalah sama dengan persyaratan Sistem mutu adalah pencegahan Kerusakan nol ( zero defect ) merupakan standar kinerja yang harus digunakan Ukuran mutu adalah price of nonconformance

54 Juran’s ten step to quality improvement
Membentuk kesadaran terhadap kebutuhan akan perbaikan dan peluang untuk melakukan perbaikan Menetapkan tujuan perbaikan Mengorganisasikan ut mencapai tujuan yg telah ditetapkan Menyediakan pelatihan Melaksanakan proyek-proyek yang ditujukan ut pemecahan masalah Melaporkan perkembangan Memberikan penghargaan Mengkomunikasikan hasil-hasil yang dicapai Menyimpan dan memperhatikan hasil yang dicapai Memelihara momentum dengan melakukan perbaikan dalam sistem reguler perusahaan

55 - Crosby’s quality vaccine
Determinasi : Sikap manajemen ut tidak menerima proses, produk, jasa yg tidak memenuhi persyaratan, seperti reject, scrap, wrong shipment Pendidikan Pelaksanaan

56 Penyiapan vaksinasi Integritas Sistem Komunikasi Operasi Kebijaksanaan

57 Tools for TQM Quality Function Deployment Pareto charts Process charts
House of Quality Pareto charts Process charts Cause-and-effect diagrams Statistical process control © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-43 34

58 Quality Function Deployment (QFD)
Determines what will satisfy the customer Translates those customer desires into the target design © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-44 35

59 Quality Function Deployment
Product design process using cross-functional teams Marketing, engineering, manufacturing Translates customer preferences into specific product characteristics Involves creating 4 tabular ‘Matrices’ or ‘Houses’ Breakdown product design into increasing levels of detail © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-45 36

60 To Build House of Quality
Identify customer wants Identify how the good/service will satisfy customer wants. Relate the customer’s wants to the product’s hows. Identify relationships between the firm’s hows. Develop importance ratings Evaluate competing products © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-46 37

61 House of Quality Sequence
Design Characteristics Quality Plan Production Process Specific Components Requirements Customer House 2 1 3 4 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-47 38

62 House of Quality Example
You’ve been assigned temporarily to a QFD team. The goal of the team is to develop a new camera design. Build a House of Quality. © T/Maker Co. © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-48 39

63 House of Quality Example
Customer Requirements Customer Importance Target Values JHigh relationship K Medium relationship m Low Relationship © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-49 40

64 House of Quality Example
JHigh relationship K Medium relationship m Low Relationship Customer Requirements Importance Target Values Light weight Easy to use Reliable What the customer desires (‘wall’) Aluminum Parts Auto Focus Exposure © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-50 41

65 House of Quality Example
JHigh relationship K Medium relationship m Low Relationship Customer Requirements Importance Target Values Light weight Easy to use Reliable Aluminum Parts Auto Focus Exposure 3 1 2 Average customer importance rating © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-51 42

66 House of Quality Example
JHigh relationship K Medium relationship m Low Relationship Customer Requirements Importance Target Values Light weight Easy to use Reliable Aluminum Parts Auto Focus Exposure K 3 2 1 Relationship between customer attributes & engineering characteristics (‘rooms’) © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-52 43

67 House of Quality Example
JHigh relationship K Medium relationship m Low Relationship Customer Requirements Importance Target Values Light weight Easy to use Reliable Aluminum Parts Auto Focus Exposure K 3 2 1 5 Target values for engineering characteristics (‘basement’); key output J © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-53 44

68 House of Quality Example
Customer Requirements Customer Importance Aluminum Parts Auto Focus Auto Exposure Light weight 3 K Easy to use 2 K K Reliable 1 K K Target Values JHigh relationship K Medium relationship m Low Relationship © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-54 45

69 Pareto Analysis of Wine Glass Defects
Frequency (number) 72% 16% 5% 4% 3% Causes, by percent of total defects © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-62 53

70 Process Chart Shows sequence of events in process
Depicts activity relationships Has many uses Identify data collection points Find problem sources Identify places for improvement Identify where travel distances can be reduced © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-63 54

71 Process Chart Example ¡ = Operation; ð = Transport; o = Inspect; D = Delay; Ñ = Storage © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-64 55

72 Cause and Effect Diagram
Used to find problem sources/solutions Other names Fish-bone diagram, Ishikawa diagram Steps Identify problem to correct Draw main causes for problem as ‘bones’ Ask ‘What could have caused problems in these areas?’ Repeat for each sub-area. © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-65 56

73 Cause and Effect Diagram Example
Problem Too many defects © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-66 57

74 Cause and Effect Diagram Example
Method Manpower Material Machinery Too many defects Main Cause © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-67 58

75 Cause and Effect Diagram Example
Method Manpower Drill Over Time Too many defects Wood Steel Lathe Material Machinery Sub-Cause © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-68 59

76 Cause and Effect Diagram Example
Method Manpower Material Machinery Tired Old Slow Drill Over Time Steel Wood Lathe Too many defects © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-69 60

77 Statistical Process Control (SPC)
Uses statistics & control charts to tell when to adjust process Developed by Shewhart in 1920’s Involves Creating standards (upper & lower limits) Measuring sample output (e.g. mean wgt.) Taking corrective action (if necessary) Done while product is being produced © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-70 61

78 Statistical Process Control Steps
Produce Good Provide Service Stop Process Yes No Assign. Causes? Take Sample Inspect Sample Find Out Why Create Control Chart Start © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-71 62

79 Control Chart Example UCL LCL 4-72 © 1998 by Prentice Hall, Inc. 63
A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-72 63

80 Inspection Involves examining items to see if an item is good or defective Detect a defective product Does not correct deficiencies in process or product Issues When to inspect Where in process to inspect © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-73 64

81 When and Where to Inspect
At the supplier’s plant while the supplier is producing At your plant upon receipt of goods from the supplier Before costly or irreversible processes During the step-by-step production processes When production is complete Before shipment from your plant At the point of customer contact © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-74 65

82 When and Where to Inspect in Services
Business Where Variable Bank Teller station Speed, courtesy Checking Accuracy Store Stockrooms Stock rotation Display areas Attractiveness Counters Courtesy, knowledge © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-75 66

83 TQM In Services Service quality is more difficult to measure than for goods Service quality perceptions depend on Expectations vs. reality Process & outcome Types of service quality Normal: Routine service delivery Exceptional: How problems are handled © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-76 67

84 Service Quality Attributes
Tangibles Reliability Communication Credibility Security Responsiveness Competence Courtesy Access © 1995 Corel Corp. Under- standing © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N.J Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E (Heizer & Render) 4-77 68

85 Pengendalian Mutu Statistik ( SQC )
Pengendalian mutu dengan menggunakan metode statistik, dalam memeriksa sampel/ pengujian mutu, untuk mengetahui adanya variasi, sebab-akibat, untuk mempertahankan konsistensi dan melakukan perbaikan. Alat – alat kendali mutu statistik: Sumbang-saran, Diagram afinitas, Diagram Sebab-Akibat, Diagram Pohon, Bagan Pareto, Bagan Arus Berurutan, Bagan Arus Proses, Diagram Tebar, Run Chart, Peta Kendali dan Histogram.

86 Histogram Pengertian dan Tujuan
Histogram adalah bagan batang jenis khusus yang dapat digunakan untuk Menyampaikan informasi mengenai variasi dalam suatu proses Mengambil keputusan dengan memusatkan perhatian pada upaya perbaikan

87 Cara Membuat Histogram
Kumpulkan data dan tabulasikan Hitung datanya, misal N = 100 Bagilah data ke dalam group, misal 10 group Catat nilai paling tinggi dalam setiap group Sebagai XL dan nilai yang paling kecil sebagai XS. Kemudian catat XL dari kesemua itu. Diperoleh XL = 3,68 dan XS = 3,30

88 Tebalnya batang logam (dalam mm)
Data xL xS 3.56 3.46 3.48 3.5 3.42 3.43 3.52 3.49 3.44 3.47 3.38 3.41 3.37 3.45 3.55 3.32 3.4 3.34 3.3 3.59 3.63 3.31 3.54 3.51 3.68 3.6

89

90 2. Hitung kisaran dan lebar interval
Tentukan range ( R ), R = XL – XS = 0,38 Tentukan jumlah kelas (K), misal K = 10 Tentukan interval kelas h = XL – XS = 0,38 = 0,038 0,04 K untuk memudahan dibulatkan jadi 0,5 Tentukan batas –batas kelas Buat garis horizontal dan vertikal Petakan data

91 Kekerapan No kelas Batas-batas kelas Nilai tengah 1 3.275-3.325 3.3 3
3.35 3.4 9 4 3.45 32 5 3.5 38 6 3.55 10 7 3.6 8 3.65 3.7 100

92 Diagram Pareto Pengertian dan Tujuan
Diagram Pareto merupakan grafik batang khusus yang dapat digunakan sebagai alat interpretasi dalam : Menentukan frekuensi atau tingkat kepentingan relatif dari berbagai persoalan atau sebab Memfokuskan pada pokok persoalan vital dengan cara mengurutkan berdasarkan kepentingan

93 Cara Membuat Diagram Pareto
1.Mengidentifikasi kategori masalah/sebab yang akan dibandingkan 2.Tentukan periode waktu untuk dipelajari 3.Mengumpulkan dan meringkas data 4.Menggambar sumbu horizontal dan vertikal 5.Memetakan batang – batang Diagram Pareto

94 Daftar Kesalahan Kode Unsur Rusak Jumlah Kerusakan
Daftar Kesalahan Kode Unsur Rusak Jumlah Kerusakan Jumlah Kumulatif Kerusakan Persentase Jumlah presentase Kumulatif Kerusakan 1 Mendempul 198 47.60 47.6 2 Memasang 103 301 24.76 72.36 3 Menyambung 72 373 17.31 89.66 4 Putaran tidak sempurna 25 396 6.01 95.67 5 Melubangi 18 414 4.33 100.00 416 100

95

96 Diagram Sebab Akibat Pengertian dan Tujuan
Diagram Sebab-Akibat merupakan alat analisa yang dapat digunakan untuk: Mengkategorikan berbagai sebab potensial dari suatu masalah Menganalisis apa yang sesungguhnya terjadi dalam suatu proses

97 Cara Membuat Diagram Sebab-Akibat
1.Mengidentifikasi akibat 2.Mengidentifikasi berbagai kategori sebab utama 3.Menghubungkan sebab-sebab potensial yang berhubungan dengan sebab utama 4.Mengkaji kembali setiap kategori sebab utama 5.Menetapkan sebab-sebab yang paling mungkin

98 Diagram Sebab-Akibat Tempat Prosedur Tdk ada Protap Rumit Ketinggalan
Zaman Lap.Akhir Bulan Terlambat Tdk mengikuti Prosedur Tidak disiplin Sistem Kebijakan Manusia

99 Bagan Kendali Pengertian dan Tujuan
Peta Kendali merupakan grafik jenis khusus yang dapat digunakan untuk : Menginterpretasikan data suatu proses dengan cara membuat gambar batasan-batasan variasi yang diperbolehkan Secara objektif menentukan apakah suatu proses ada “dalam kendali” atau “di luar kendali”

100 Cara Membuat Bagan Kendali
Menentukan apa yang diukur Mengumpulkan data Memetakan data Menghitung batas – batas kendali Macam – macam Bagan Kendali Peta X – R Peta pn Peta p Peta u Peta c

101 BAGAN KENDALI X UCL = 13,69 CL = 12,93 LCL = 12,16 No. Subgroup

102 BIAYA MUTU

103 BIAYA MUTU Biaya mutu adalah biaya-biaya yang diperlukan untuk menghasilkan produk yang bermutu dan biaya-biaya yang timbul sebagai akibat produk tidak bermutu. Jadi biaya mutu adalah biaya yang berhubungan dengan penciptaan mutu, pengidentifikasian mutu, perbaikan mutu dan pencegahan produk tidak memenuhi mutu

104 Biaya mutu dapat digolongkan menjadi empat golongan, yaitu:
Biaya pencegahan (prevention cost) Biaya untuk meninjau produk baru Biaya perencanaan mutu Biaya pelatihan untuk memelihara performa mutu Biaya audit mutu Biaya pengendalian proses Biaya untuk mengoperasikan sistem data mutu Biaya rancangan proses atau produk

105 2. Biaya kegagalan internal
Rework Pengujian kembali Penghentian operasi Bahan sisa Penghasilan yang hilang Lembur akibat kerusakan produk 3. Biaya Penelaahan mutu Biaya inspeksi Biaya pengujian Perbaikan alat uji Evaluasi atas persediaan

106 4. Biaya kegagalan eksternal
Complaint adjustment Returned material Warranty charges Allowances

107 BUDAYA MUTU

108

109 APA BUDAYA MUTU ITU ? Budaya mutu adalah sistem nilai organisasi yang menciptakan lingkungan yang kondusif untuk keberlangsungan perbaikan mutu yang berkesinambungan. Budaya mutu terdiri dari nilai – nilai, tradisi, prosedur dan harapan tentang promosi mutu

110 APA TUJUAN BUDAYA MUTU ? Membentuk suatu lingkungan organisasi yang memiliki sistem nilai, tradisi, dan aturan – aturan yang mendukung untuk mencapai perbaikan mutu secara terus menerus

111 KARAKTERISTIK ORGANISASI YANG MEMILIKI BUDAYA MUTU
Berorientasi terhadap kepuasan konsumen Obsesi terhadap perbaikan terus menerus Keinginan yang tulus akan masukan dan umpan balik Pendekatan kerja tim terhadap masalah dan proses Kemitraan internal yang saling mendukung Rekan kerja dipandang sebagai konsumen internal Pelibatan dan pemberian wewenang karyawan secara luas Pendidikan dan pelatihan disediakan untuk karyawan pada semua level Memiliki standar kerja yang tinggi Penghargaan atas prestasi pekerja

112 KONVERSI BUDAYA MUTU ( GOETCH & DAVIS )
Identifikasi kebutuhan perubahan Menuangkan perubahan yang direncanakan secara tertulis Mengembangkan rencana untuk perubahan Memahami proses transisi emosi Identifikasi orang-orang kunci dan membujuk mereka untuk mendukung perubahan Gunakan pendekatan akal dan dari hati ke hati Lakukan perubahan dengan “mesra” Dukung, dukung dan dukung

113 GUGUS KENDALI MUTU

114 APAKAH GKM ITU ? GKM adalah kelompok – kelompok kecil karyawan
(4 – 8 orang) yang melakukan kegiatan pengendalian dan peningkatan mutu secara teratur, sukarela dan berkesinambungan dalam bidang–bidang pekerjaannya dengan menerapkan prinsip-prinsip dan teknik-teknik pengendalian mutu Ciri – ciri GKM Bertujuan untuk melakukan perbaikan Keanggotaan sukarela Jumlah anggota 4 – 8 orang Melakukan pertemuan di luar jam kerja Menghasilkan risalah GKM dengan konsep PDCA Pemecahan masalah dimulai dengan data dan diakhiri dengan data Menggunakan alat kendali mutu statistik

115 MAKSUD GKM Memberikan saran perbaikan dan pengembangan perusahaan
Menghargai harkat manusia Memperlihatkan kemampuan pribadi sebagai manusia seutuhnya Menciptakan suasana kerja yang bergairah dan terarah

116 TUJUAN GKM Terciptanya suasana kerja yang kondusif
Terciptanya peningkatan pengembangan diri dan kelompok Terselenggaranya hubungan kerja yang harmonis Terbinanya kemampuan kerja yang lebih positif dan konkrit

117 MANFAAT GKM Membiasakan berbicara dengan data dan sistematis
Melaksanakan pengendalian PDCA Merangsang membiasakan diri untuk berbicara, mengemukakan pendapat Melatih diri untuk bersikap terbuka dan tidak memaksakan kehendak Mebiasakan diri untuk bersikap sadar akan waktu, biaya serta mutu Melatih diri untuk berinisiatif, kreatif, serta proaktif Menghayati dan melaksanakan konsep market Merasa dirinya berada dalam suatu kesatuan sistem total

118 KUNCI KEBERHASILAN GKM
Komitmen pimpinan Pembinaan Apresiasi Partisipasi Audit mutu

119 LANGKAH – LANGKAH GKM Menentukan tema dan judul
Mencari penyebab masalah Menentukan penyebab dominan Membuat rencana perbaikan dan melaksanakan perbaikan Meneliti hasil Standardisasi Menetapkan tema berikutnya

120 CONTOH MASALAH YANG DIPECAHKAN GKM
Penurunan waktu proses Peningkatan mutu produk Penyederhanaan proses Peningkatan produktivitas Penurunan scrap Penurunan pengerjaan ulang Penurunan biaya Peningkatan kenyamanan kerja Penurunan kecelakaan kerja

121 STRUKTUR ORGANISASI GKM
Anggota berjumlah 4 – 8 orang Berasal dari bidang/unit kerja yang sama Terdiri dari seorang ketua dan sisanya anggota Ketua bertindak sebagai koordinator saja, dalam peran pekerjaan adalah sama dengan anggota lainnya Ketua sebaiknya bergilir dari satu anggota ke anggota lainnya

122 BENCHMARKING

123 DEFINISI Pencarian metode-metode, proses dan praktik-praktik terbaik yang akan mengarahkan performa terbaik dari suatu perusahaan Riset industrial atau pengumpulan informasi yang memungkinkan seorang manajer membandingkan performa fungsi-fungsinya terhadap performa fungsi-fungsi yang sama di perusahaan lain. Benchmarking is the continous process of measuring products, services, and practices againts the toughest competitors or those companies recognized as industry leader (David T. Kerns) Proses mengukur dan membandingkan operasi organisasi atau operasi internal organisasi terhadap “the best in class performer” yang berasal dari dalam atau luar industri

124 JENIS – JENIS BENCHMARKING
Benchmarking internal; Dilakukan antara dept/divisi/cabang dalam satu perusahaan atau antar perusahaan dalam satu group perusahaan Benchmarking kompetitif; Perbandingan khusus dengan kompetitor Benchmarking fungsional; Dilakukan dengan perusahaan/industri yang lebih luas/pemimpin industri untuk fungsi-fungsi yang sama Benchmarking generik;Perbandingan fungsi-fungsi usaha atau proses yang sama dengan mengabaikan industri

125 PROSES BENCHMARKING Komitmen manajemen puncak Bentuk Tim Benchmarking
Identifikasi dan dokumentasikan proses, praktik, produk/layanan yang akan di benchmark Identifikasi perusahaan/sekelompok perusahaan yang akan menjadi sasaran benchmark Kumpulkan dan simpan data mengenai perusahaan yang akan di benchmark Analisis data

126 Buat rencana tindakan untuk melakukan perbaikan yang diperlukan
Implementasi perubahan/perbaikan Monitoring Tinjauan ulang relevansi benchmark

127 CONTINOUS PROCESS IMPROVEMENT ( CPI )

128 APA YANG DIMAKSUD DENGAN CPI ?
CPI adalah sebuah pendekatan sistematis yang dapat digunakan untuk membuat perbaikan yang sifatnya berupa terobosan dan peningkatan pada proses yang menghasilkan produk dan jasa untuk para pelanggan. Dengan menggunakan CPI, dapat dilakukan suatu telaah yang rinci pada proses dan menemukan cara untuk melakukan peningkatan proses tersebut. Hasil akhirnya adalah suatu cara yang lebih cepat, lebih efisien, atau Lebih efektif dalam menghasilkan suatu produk dan jasa.

129 APLIKASI CPI DENGAN MODEL SAMIE
SELECT 1.Mendefinisikan permintaan inti ut pelanggan utama 2.Menetapkan proses yg perlu ditingkatkan ANALYZE 3. Mendokumentasikan proses “sebagaimana adanya” 4. Membuat ukuran – ukuran proses EVALUASI 9. Menilai pengaruh peningkatan proses 10. Menstandardisasikan proses dan memantau peningkatan proses yg berjalan MEASURE 5. Mengumpulkan data kinerja proses “ dasar “ 6. Mengidentifikasi “ kesenjangan” kinerja proses IMPROVE 7. Menetapkan tujuan- tujuan proses 8. Mengembangkan dan mengimplementasikan peningkatan dg dasar “ uji coba”

130 (1. Mendefinisikan Permintaan Utama Untuk Pelanggan “Inti”)
FASE 1: SELECT (1. Mendefinisikan Permintaan Utama Untuk Pelanggan “Inti”) Identifikasi dan definisikan pelanggan internal dan eksternal Kategorikan/buat peringkat pelanggan berdasarkan pelanggan yang sangat penting untuk dipuaskan Tanyakan kepada pelanggan yang perlu dilakukan oleh anda/perusahaan untuk mereka.

131 Memahami Permintaan Pelanggan
Keluaran Anda (produk & service) B Permintaan Pelanggan (Apa yg dibutuhkan & Atau harapkan) Versus A = B Puas

132 Tiga Sub Langkah Dasar Mendefinisikan dan
Mempertegas Permintaan Pelanggan Mengidentifikasi area – area permintaan pelanggan Mengembangkan pertanyaan survei atau wawancara Mewawancarai atau/mensurvei pelanggan

133 Mengidentifikasi area – area permintaan pelanggan
Lakukan sumbang saran mengenai area permintaan yang diyakini penting Tempatkan diri anda pada sisi pelanggan dan visualisasikan apa yang mungkin mereka perlukan. Apakah mereka terutama tertarik pada penghematan uang, waktu, atau produk yang lebih beragam.

134 Contoh Area-Area Permintaan Pelanggan
Ketepatan waktu Biaya Akurasi Fungsionalitas Tanggapan Kuantitas Ketelitian Dimensi Hasil Harga Keberadaan/ketersediaan

135 Mengembangkan Pertanyaan Survei
Buatlah pertanyaan – pertanyaan yang akan membantu anda memperkirakan dimana peningkatan diperlukan. Contoh lembar survei: Area Peningkatan Pelanggan Harapan Tertentu (Komentar) Tingkat Kepuasan (Lingkari salah satu) Skala Kepentingan Ketapatan Waktu (Contoh:lamanya hari utk pembayaran kembali/kredit) A. B. C. Tanggapan (Contoh:ketelitian dari pelayanan yang diberikan) Tindak Lanjut (Contoh:Ketergantungan untuk memberikan jawaban thd pertanyaan) Kemudahan Utk Akses (Contoh:kemudahan ut menemui seseorang) Karyawan yg cakap (Contoh:kemampuan ut menjawab pertanyaan)

136 ( 2.Menetapkan Proses yang Perlu Ditingkatkan )
FASE 1: SELECT ( 2.Menetapkan Proses yang Perlu Ditingkatkan ) Empat dasar sub langkah memilih proses meliputi : Mendaftar proses – proses terkait yang mempengaruhi kepuasan pelanggan Menetapkan kriteria pemilihan Mengenali hubungan antara kriteria dan proses Memprioritaskan dan memilih sebuah proses untuk ditingkatkan

137 (3. Mendokumentasikan Proses “Sebagaimana Adanya”)
FASE 2 :ANALYZE (3. Mendokumentasikan Proses “Sebagaimana Adanya”) Setelah anda mengetahui proses yang harus ditingkatkan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan selanjutnya anda harus menganalisis proses Dalam fase ini Anda perlu mendefinisikan dan memetakan seluruh aktivitas yang terlibat dalam proses yang anda pilih. Terdapat dua sub langkah dasar untuk mendokumentasikan proses; Sub langkah Teknik Mendefinisikan/mendaftar tugas proses yang utama Buat daftar tugas B. Membuat sebuah bagan arus proses Buat diagram tentang bagaimana proses berjalan

138 Mendaftar tugas proses yang utama
Meliputi : Mendefinisikan masukan dan keluaran yang ada dalam proses Mendaftar enam sampai dengan sepuluh tugas utama yang membawa anda dari masukan pemasok ke keluaran produser Mengidentifikasi subtugas terkecil dan keputusan yang berhubungan dengan tugas utama bersama - sama

139 Membuat bagan arus proses
Menemukan dan mengurangi/ Menghapuskan tugas – tugas yang tidak bernilai tambah Mengklarifikasi hubungan Antar tugas yang berbeda Mengumpulkan data tentang Bagaimana suatu proses Bekerja saat ini

140 (4. Membuat Ukuran Proses)
FASE 2 : ANALYZE (4. Membuat Ukuran Proses) Tiga kriteria utama ukuran – ukuran proses 1. Berkaitan dengan permintaan pelanggan - berbagai kebutuhan dan harapannya Dapat diukur dan dihitung – dapat dibandingkan dengan standar industri yang diakui Dapat diobservasi – bukan merupakan ukuran yang tersembunyi sehingga tidak dapat ditelusuri dan dibandingkan.

141 FASE 3 :MEASURE ( 5. Mengumpulkan Data Kinerja Dasar )
Membantu melihat seberapa efektif proses dan tugas – tugas berfungsi memenuh permintaan pelanggan Gunakan lembar periksa untuk mengumpulkan data kinerja dasar Contoh lembar periksa Senin Selasa Rabu Kamis Jumat Total Permintaan yang diperiksa 4 5 8 6 29 Waktu siklus rata - rata 99 jam (5 hari) 92 jam (4 hari) 116 jam (6 hari) 102 jam 105 jam 103 jam

142 FASE 3 : MEASURE (6. Mengidentifikasi “kesenjangan” Kinerja Proses)
Contoh Matriks Area Permasalahan Area Permasalahan Tugas utama Prosedur tidak jelas Tidak adanya manajemen Terlalu lama Tanggung jawab yang tidak jelas Tugas Total Utama Apakah tugas memiliki nilai tambah? 1. Pelayanan dlm pengemb. produk X 1 V 2. Melengkapi formulir otorisasi pemb. Kembali secara tunai 3. Meneruskan formulir yg lengkap ke manajer akunting 2 4. Meneruskan formulir yg lengkap ke bag pembayaran utang 5. Memasukan data pelanggan dan pembayaran kembali ke dalam sist komp 3

143 ( 7 Menetapkan Tujuan – tujuan Peningkatan Proses )
FASE 4 : IMPROVE ( 7 Menetapkan Tujuan – tujuan Peningkatan Proses ) Mengapa menetapkan tujuan peningkatan proses ? Penetapan tujuan membantu anda mengenali berbagai peluang peningkatan Mengarahkan agar tetap pada jalur yang tepat yang berfokus pada hasil untuk mencapai tujuan tertentu Tujuan membantu memperbesar kemungkinan anda untuk sukses Mencapai tujuan – tujuan memperkuat usaha – usaha peningkatan proses anda

144 Tiga langkah penetapan tujuan peningkatan proses
Mengetahui peluang dan kebutuhan akan peningkatan proses Menegaskan tingkat kinerja proses yang diinginkan dengan berdasarkan pada permintaan pelanggan Menetapkan permintaan akan kinerja dan spesifikasi pemasok

145 (8. Mengembangkan dan mengimplementasikan Peningkatan
FASE 4 :IMPROVE (8. Mengembangkan dan mengimplementasikan Peningkatan Dengan Dasar Uji Coba ) Kegiatan – kegiatan utama : Mengenali akar penyebab dari area – area permasalahan proses Mengenali dan memprioritaskan peluang – peluang untuk mempersingkat dan mengubah proses tersebut Memilih solusi terbaik untuk mencapai tujuan peningkatan proses Menguji solusi peningkatan pada skala kecil

146 ( 9. Menilai Pengaruh Dari Peningkatan Proses )
FASE 5 : EVALUATE ( 9. Menilai Pengaruh Dari Peningkatan Proses ) Tujuan: Mendapatkan umpan balik dari pelanggan selama uji coba Mengkaji data yang berhubungan dengan tujuan peningkatan proses Memastikan apakah akar penyebab dari area – area permasalahan proses telah dikurangi atau dihilangkan Memeriksa apakah peningkatan proses dikerjakan terus – menerus Mempertajam peningkatan proses sesuai kebutuhan

147 FASE 5 : EVALUATE ( 10. Menstandardisasikan Proses & Memantau
Peningkatan yang Sedang Berjalan ) Kegiatan – kegiatan utama: Mengkomunikasikan alur proses yang ditingkatkan dan panduan pengoperasian Mengadakan pelatihan pada proses yang ditingkatkan sesuai dengan kebutuhan Mengumpulkan dan memberikan umpan balik pelanggan dan pemasok secara terus menerus Berusaha secara terus menerus meningkatkan kinerja proses

148 MODEL CPI LAINNYA DMAIC ( Define, Measure, Analyze, Improve, Control )
PDCA ( Plan, Do, Check, Action ) 7 langkah kerja GKM Menentukan tema dan judul Mencari penyebab masalah Menentukan penyebab dominan Membuat rencana perbaikan dan melaksanakan perbaikan Meneliti hasil Standardisasi Menetapkan tema berikutnya

149 Contoh Kasus: Strike Bowling
Strike Bowling adalah sebuah perusahaan perlengkapan bola bowling yg ingin menetapkan kepuasan pelanggan berada di atas segalanya. Strike secara berkesinambungan berusaha meningkatkan kepuasan pelanggan dengan memproduksi barang dan jasa yg berkualitas. Namun para karyawan merasa bahwa mereka masih dapat meningkatkan kinerja internalnya. Tenaga penjualan secara khusus tertarik dalam meningkatkan kepuasan pelanggan. Setelah menganalisis data ditemukan bahwa “pengembalian dan penukaran produk yang tepat waktu” merupakan perhatian penting dari pelanggan utama. Manajemen memutuskan untuk melakukan pendekatan proaktif untuk usaha peningkatan mutu tersebut. Mereka membentuk tim lintas fungsi yang beranggotakan enam orang. Tujuan mereka adalah meningkatkan proses yg menyangkut pengembalian dan penukaran barang

150 Tim perlu melakukan hal berikut:
Memahami permintaan pelanggan utama Menyeleksi proses pertama yang ditingkatkan dan proses-proses lain yang ditingkatkan selanjutnya Menganalisis dan meningkatkan proses Membuat metode pengukuran untuk memantau dan secara berkesinambungan meningkatkan proses

151 Proses Pembayaran Kembali Secara Tunai
Mulai Proses Pembayaran Kembali Secara Tunai Pelayanan pelanggan Menerima produk Yang dikembalikan Apakah Membutuhkan Persetujuan Menejer akunting Apakah produk Dapat dikembalikan Apakah produk perusahaan ya ya Melengkapi folmulir Otorisasi pembayaran kembali ya Ajukan folmulir Yang telah dilengkapi Ke manajer ankunting Tidak Tidak Tidak Kembalikan ke pengirim Disetujui Tidak Meneruskan folmulir yang lengkap Kebagian Pembayaran utang ya ApakahFolmulir DilengkapiDengan benar ya Memasukan data Pelanggan dan Pembayaran kembali Dalam sistem komputer