Struktur dan disain organisasi

Presentasi berjudul: "Struktur dan disain organisasi"— Transcript presentasi:

1 Struktur dan disain organisasi
Kuliah ke 7 Chapter 10 © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

2 Mendefinisikan struktur organisasi dan disain organisasi
Learning Objectives Apa yang akan dipelajari: Mendefinisikan struktur organisasi dan disain organisasi Menjelaskan mengapa struktur dan disain penting bagi organisasi Menguraikan 6 elemen kunci dalam struktur organisasi Membedakan disain yang mekanistik dan yang organik Mengidentifikasi 4 faktor kontingensi yang mempengaruhi disain organisasi © Prentice Hall, 2002 10-2

3 Membahas struktur yang sederhana, fungsional dan divisional
Learning Objectives Apa yang akan dipelajari: Membahas struktur yang sederhana, fungsional dan divisional Menjelaskan struktur berbasis tim Menguraikan struktur matriks, proyek dan yang mandiri Menjelaskan konsep organisasi pembelajar © Prentice Hall, 2002 10-3

4 Mendefinisikan struktur organisasi
beberapa istilah Organisasi – wadah berkumpulnya orang2 yang bekerjasama u. mencapai tujuan bersama pengorganisasian – proses penciptaan struktur organisasi Struktur organisasi – kerangka formal dimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan Desain organisasi- proses mengembangkan atau mengubah struktur organisasi © Prentice Hall, 2002 10-4

5 Mendefinisikan struktur organisasi(cont.)
Spesialisasi kerja Sejauh mana tugas dalam organisasi dibagi menjadi beberapa pekerjaan berbeda Individu akan mengkhususkan diri dalam pekerjaan tertentu Terlalu menekankan spesialisasi dapat menyebabkan masalah SDM yang berdampak pada masalah ekonomis Penting, tapi bukan sumber yang bisa terus menerus diandalkan untuk meningkatkan produktivitas © Prentice Hall, 2002 10-5

6 Mendefinisikan struktur organisasi(cont.)
Departementalisasi Dasar bagaimana pekerjaan dikelompokkan(kemiripan, kesamaan atau berkaitan) fungsi produk geografis proses pelanggan © Prentice Hall, 2002 10-6

7 Menetapkan struktur organisasi(cont.)
Departmentalisasi (cont.) Organisasi yang besar mengkombinasikan berbagai dasar pengelompokan tren Departementalisasi berdasarkan pelanggan menjadi makin populer Menanggapi dan memantau kebutuhan pelanggan jauh lebih baik Dapat menggunakan tim lintas fungsi Kelompok atau individu yang terlibat adalah pakar dalam bidang tertentu Dapat melibatkan berbagai pihak dalam memperkenalkan produk baru © Prentice Hall, 2002 10-7

8 Departementalisasi berdasarkan fungsi
Manajer Pabrik Manager, Engineering Manager, Akunting Manager, Produksi Manager, Sumberdaya Mns Manager, Pembelian © Prentice Hall, 2002 10-8

9 Departementalisasi berdasarkan produk
Bombardier, Ltd. Divisi Produk rekreasi Divisi Peralatan Logistik Industri Bombadier-Rotax (Gunskirchen) Sektor sarana Serbaguna dan rekreasi Sektor produk perkeretaapian Divisi Transit Massal Bombardier-Rotax (Vienna) Sektor Retail Accounts © Prentice Hall, 2002 10-9

10 Departementalisasi berdasarkan geografis
Wakil Direktur penjualan Sales Director, Western Region Sales Director, Southern Region Sales Director, Midwestern Region Sales Director, Eastern Region © Prentice Hall, 2002 10-10

11 Departmentalisasi berdasarkan proses
Kepala Pabrik Kepala Kepala Kepala Kepala bagian bagian bagian bagian pencelupan pemotongan Perencanaan Perakitan dan peleburan penggosokan kepala Kepala bagian Pengawasan dan Pengiriman bagian Finishing © Prentice Hall, 2002 10-11

12 Departementalisasi berdasarkan pelanggan
Director of Sales Manager, Retail Accounts Manager, Wholesale Accounts Manager, Government Accounts © Prentice Hall, 2002 10-12

13 Menetapkan struktur organisasi(cont.)
Rantai komando(cont.) Garis wewenang yang tidak terputus yang bergerak dari tingkatan teratas sampai tingkatan terbawah serta menjelaskan siapa melapor kepada siapa wewenang- hak yang melekat pada posisi manajerial tertentu yang menyatakan apa yang dapat dilakukan dan apa yang diharapkan untuk dilakukannya tanggungjawab- kewajiban untuk melaksanakan tugas yang dibebankan Kesatuan komando- seseorang hanya akan melapor ke satu atasan langsung saja. Dengan berkembangnya teknologi dan pemberdayaan karyawan , konsep diatas menjadi tidak begitu relevan lagi © Prentice Hall, 2002 10-13

14 Menetapkan struktur organisasi (cont.)
Rentang kendali Jumlah karyawan yang dapat dikelola secara efektif dan efisien oleh seorang manajer Menentukan jumlah tingkatan dan manajer yang diperlukan Semakin lebar rentang kendali, semakin efisien organisasi tersebut (tetapi mungkin tidak efektif, karena semakin banyak karyawan yang harus dikendalikan) Rentang dipengaruhi oleh Kemampuan dan ketrampilan manajemen Kompleksitas pekerjaan Tersedianya standar dan prosedur baku Kecanggihan sistem informasi © Prentice Hall, 2002 10-14

15 Membandingkan rentang kendali
1 2 3 4 5 6 7 Tingkatan organisasi Anggota pada setiap tingkatan Rentang 4 Buruh = 4,096 Managers (levels 1-6) = 1,365 Rentang 8 Buruh = 4,096 Managers (levels 1-4) = 585 16 64 256 1,024 4,096 8 512 © Prentice Hall, 2002 10-15

16 Menetapkan struktur organisasi(cont)
sentralisasi Tingkat dimana pengambilan keputusan terpusat pada satu titik dalam organisasi Pimpinan puncak membuat keputusan dengan sedikit masukan dari tingkatan dibawahnya desentralisasi Tingkat dimana pengambilan keputusan berada pada tingkatan bawah Bentuk lain desentralisasi adalah pemberdayaan karyawan © Prentice Hall, 2002 10-16

17 Faktor yang mempengaruhi sentralisasi dan desentralisasi
Lebih terdesentralisasi Lebih tersentralisasi Lingkunganya stabil Manajer tingkat rendah tidak mahir dan berpengalaman Manajer tingkat rendah tidak ingin ikut serta mengambil keputusan Organisasi menghadapi krisis atau resiko gagal Perusahaan relatif besar Efektivitas pelaksanaan strategi tergantung pada manajer yang mempunyai hak menentukan apa yang terjadi Lingkungan rumit, tidak pasti Manajer tingkat rendah mampu dan berpengalaman Manajer tingkat rendah ingin ikut serta mengambil keputusan Keputusan relatif tidak begitu penting Budaya perusahaan terbuka Perusahaan secara geografis terpencar Efektivitas pelaksanaan strategi tergantung pada keterlibatan dan flexibilitas manajer © Prentice Hall, 2002 10-17

18 Menetapkan struktur organisasi(cont.)
Formalisasi Sejauh mana pekerjaan dalam organisasi terstandarisasi dan sejauh mana perilaku karyawan dibimbing oleh peraturan dan prosedur standarisasi – meniadakan kemungkinan adanya alternatif lain sejauh mana perilaku karyawan dibimbing oleh peraturan dan prosedur Karyawan memiliki keleluasaan minimal dalam melaksanakan pekerjaannya Uraian jabatan yang tegas Prosedur yang jelas © Prentice Hall, 2002 10-18

19 Keputusan mendesain organisasi
Mekanistis Organik Spesialisasi tinggi Departementalisasi yang baku Rantai komando yang jelas Rentang kendali sempit Sentralisasi formalisasi Tim lintas fungsi Tim lintas hierarkhi Aliran informasi kesegala arah (bebas) Rentang kendali lebar Desentralisasi Formalisasi rendah © Prentice Hall, 2002 10-19

20 Menetapkan disain organisasi(cont.)
Faktor kontingensi Strategi dan struktur- struktur organisasi membantu pencapaian tujuan organisasi Struktur dan strategi berkaitan erat Strategi dapat berfokus pada 3 dimensi berikut innovasi- memerlukan flexibilitas dan aliran informasi yang bebas mengalir dalam struktur yang organik Minimalisasi biaya- efisiensi, mantap dan pengendalian yang ketat pada struktur yang mekanistis imitasi- menggunakan struktur yang mekanistis untuk pengendalian biaya serta struktur yang organik untuk mendapatkan hal yang baru dan kreatif © Prentice Hall, 2002 10-20

21 Menetapkan disain organisasi(cont..)
Contingency Factors (cont.) Struktur dan ukuran- ukuran mempengaruhi struktur dengan laju yang semakin menurun, artinya dampak ukuran semakin mengecil sewaktu ukuran makin besar Struktur dan teknologi technology – mengubah input menjadi output unit production – produksi dalam unit atau batch kecil mass production – produksi dalam batch besar process production – produksi dalam proses berkelanjutan Struktur yang mekanistis mendukung teknologi rutin Struktur yang organik mendukung teknologi tidak rutin © Prentice Hall, 2002 10-21

22 Disain organisasi(cont.)
Faktor kontingensi(cont.) Ketidakpastian lingkungan dan struktur Salah satu cara untuk mengatasi ketidakpastian lingkungan adalah penyesuaian struktur organisasi Semakin stabil, semakin efektif struktur yang mekanistik Struktur yang mekanistik tidak dipersiapkan untuk menghadapi perubahan lingkungan yang cepat Semakin tinggi tingkat ketidakpastian, semakin dibutuhkan struktur yang organik Organisasi saat ini didesain semakin organik karena lingkungan yang cepat berubah © Prentice Hall, 2002 10-22

23 Disain organisasi yang umum
Disain Organisasi tradisional Struktur sederhana- departementalisasi sederhana, rentang kendali yang lebar, sentalisasi pada diri sesesorang dan formalisasi yang rendah Biasa digunakan di perusahaan kecil Semakin besar ukuran organisasi, semakin terspesialisasi dan formalisasi Struktur fungsional- struktur yang mengelompokkan pekerjaan yang serupa atau yang berkaitan © Prentice Hall, 2002 10-23

24 Disain organisasi yang umum(cont.)
Disain organisasi tradisional(cont.) Struktur Divisional – struktur organisasi yang terdiri dari unit terpisah dan agak mandiri Setiap unit memiliki kewenangan tertentu Kantor pusat mengamati dengan mengkoordinasikan dan mengendalikan divisi (dari luar) dan memberikan pelayanan yang mendukung © Prentice Hall, 2002 10-24

25 Disain organisasi yang umum
Disain Organisasi kontemporer Struktur berbasis tim- struktur organisasi yang tersusun dari kelompok Pemberdayaan karyawan Tim bertanggungjawab atas kegiatan dan kinerja Melengkapi struktur fungsional dan divisional Efisiensi dalam birokrasi Memberikan flexibilitas © Prentice Hall, 2002 10-25

26 Disain organisasi yang umum(cont.)
Disain organisasi kontemporer(cont.) Struktur Matrix – menugaskan spesialis dari berbagai departemen fungsional berbeda untuk bekerja dipimpin oleh kepala proyek Menambahkan dimensi vertikal kepada departemen tradisional fungsional yang horizontal Menciptakan “dual chain of command”(rantai komando ganda) Bertentangan dengan kesatuan komando Manajer proyek mempunyai kewenangan dalam proyeknya Manajer fungsional mempunyai kewenangan SDM (mis. Promosi) © Prentice Hall, 2002 10-26

27 Matriks Organisasi dalam Lembaga Antariksa
© Prentice Hall, 2002 10-27

28 Disain organisasi yang umum(cont.)
Disain Organisasi kontemporer(cont.) Struktur projek- karyawan bekerja terus menerus dalam suatu proyek Karyawan tidak kembali ke departemen fungsional setelah proyek selesai Semua kegiatan dalam proyek dilakukan oleh orang-orang yang memounyai kemampuan dan ketrampilan memadai Cenderung menjadi ‘cair’ atau flexibel Tidak ada departementalisasi atau struktur organisasi yang kaku Manajer bertindak sebagai fasilitator yang melayani proyek © Prentice Hall, 2002 10-28

29 Disain organisasi yang umum(cont.)
Disain organisasi kontemporer(cont.) Unit Internal yang mandiri– independent, unit bisnis yang desentalisasi, otonom Masing-masing memiliki produk, pelanggan, pesaing dan sasaran tersendiri Setiap unit bisnis memiliki otonomi Tidak ada sentralisasi dan pengendalian sumberdaya © Prentice Hall, 2002 10-29

30 Disain organisasi yang umum(cont.)
Disain organisasi yang kontemporer(cont.) Organisasi tanpa batas- disain tidak ditetapkan atau dibatasi oleh batas horizontal, vertikal atau hal external yang ditentukan oleh struktur sebelumnya Strategi untuk menembusi keterasingan dengan pelanggan dan pemasok Menghilangkan kesatuan komando dan keterbatasan dalam rentang kendali dengan memberdayakan karyawan Organisasi yang cenderung datar menghilangkan batas vertikal Batas horizontal dihilangkan dengan bekerja berdasarkan proses bukan berdasar fungsi © Prentice Hall, 2002 10-30

31 Disain organisasi yang umum(cont.)
Disain organisasi kontemporer(cont.) Learning Organization(Organisasi pembelajar) – lebih menggambarkan cara pandang daripada desain organisasi Mengembangkan kapasitasuntuk terus menerus beradaptasi dan berubah Semua terlibat dalam mengenali dan menyelesaikan isu yang berkembang sekitar pekerjaan Berupaya untuk memperoleh dan membagikan pengetahuan baru Lingkungan yang kondusif, yang terbuka Pemberdayaan tim Pemimpin menciptakan visi bersama untuk masa depan Budaya organisasi mengambangkan rasa kebersamaan © Prentice Hall, 2002 10-31

32 Karakteristik Organisasi Pembelajar
Disain Organisasi tanpa batas Tim pemberdayaan Budaya organisasi hubungan yang akrab kebersamaan kepedulian kepercayaan Organisasi pembelajar Berbagi informasi terbuka Tepat waktu Akurat kepemimpinan Visi bersama kerjasama © Prentice Hall, 2002 10-32