Materi Tutorial Tatap Muka Pertemuan ke-4

Presentasi berjudul: "Materi Tutorial Tatap Muka Pertemuan ke-4"— Transcript presentasi:

1 Materi Tutorial Tatap Muka Pertemuan ke-4
MATA KULIAH: MANAJEMEN (EKMA 4116) JURUSAN MANAJEMEN - FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS TERBUKA

2 PANDANGAN KLASIK Pandangan klasik: berusaha mencari cara terbaik untuk desain organisasi, percaya pada organisasi dengan struktur hirarkis dan wewenang formal yang resmi, merupakan struktur yang paling efisien dan efektif. Penyumbang ide pandangan klasik: Henry Fayol, Frederick W. Taylor, dan Max Weber. Sisi positif pandangan klasik: mendorong efisiensi dan studi organisasi lebih lanjut. Sisi negatif pandangan klasik: tidak memperhatikan sisi manusiawi keyakinan pada universalitas model yang kadang-kadang tidak berhasil pada lingkungan tertentu kata birokrasi seringkali diasosiasikan dengan pengertian yang sebaliknya

3 PANDANGAN NEO KLASIK Pandangan neo-klasik: menonjolkan sisi manusiawi organisasi. Tujuan: ekonomi dan kepuasan karyawan, sehingga disebut sebagai pandangan perilaku. Aliran neo-klasik berpendapat bahwa organisasi dapat diperbaiki dengan membuat organisasi menjadi tidak terlalu formal dan mendorong partisipasi karyawan. Beberapa tokoh aliran neo-klasik adalah McGregor, Chris Argyris, dan Rensis Likert.

4 PENDEKATAN SITUASIONAL
Pendekatan situasional: desain organisasi yang optimal tergantung pada faktor-faktor situasional yang relevan, antara lain: Lingkungan Teknologi Ukuran (besar-kecil), Siklus kehidupan organisasi

5 TIPE ORGANISASI Berdasarkan Fungsi
Organisasi disusun ke dalam bagian yang mempunyai aktivitas-aktivitas yang sama atau yang berkaitan. Sebagai contoh, organisasi dikelompokkan ke dalam bagian pemasaran, keuangan, produksi, dan personalia. Masing-masing bagian dipimpin oleh seorang manajer atau kepala bagian yang melapor ke Direktur Utama. Direktur Utama menjalankan tugas koordinasi dan integrasi antar departemen atau bagian.

6 Departemen Personalia
TIPE ORGANISASI Struktur Organisasi Keuntungan: Pekerjaan lebih efisien karena disatukan dengan aktivitas-aktivitas yang berkaitan Pengawasan lebih mudah karena dilakukan terhadap pekerjaan yang seragam, Mobilisasi sumberdaya lebih mudah dilakukan Kerugian: Lebih sulit mengintegrasikan dan mengkoordinasikan departemen yang terpisah dan berbeda satu sama lain Setiap departemen mempunyai kecenderungan berusaha mencapai tujuan bagiannya, meskipun dengan mengorbankan tujuan organisasi secara keseluruhan Direktur Utama Departemen Produksi Departemen Pemasaran Departemen Keuangan Departemen Personalia

7 Divisi Produk Kosmetik
TIPE ORGANISASI B. Organisasi Pasar atau Produk Organisasi Berdasarkan Produk Direktur Utama Departemen Produksi Divisi Produk Kosmetik Departemen Pemasaran Divisi Produk Makanan Departemen Keuangan Divisi Produk Minuman Departemen Personalia

8 Divisi Produk Konsumen
TIPE ORGANISASI B. Organisasi Pasar atau Produk Organisasi Berdasarkan Pasar/Konsumen Direktur Utama Departemen Produksi Divisi Produk Konsumen Departemen Pemasaran Divisi Produk Industri Departemen Keuangan Divisi Produk Lembaga Pemerintah Departemen Personalia

9 TIPE ORGANISASI B. Organisasi Pasar atau Produk
Organisasi Berdasarkan Geografis Direktur Utama Departemen Produksi Divisi Asia Departemen Pemasaran Divisi Dalam Negeri Departemen Keuangan Divisi Amerika Departemen Personalia

10 TIPE ORGANISASI C. Struktur Matriks Direktur Utama Direktur Utama

11 KOORDINASI Koordinasi: proses menghubungkan atau mengintegrasikan bagian-bagian dalam organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan lebih efektif. Pendekatan Efektifitas Koordinasi: Teknik Manajemen Dasar Meningkatkan Potensi Koordinasi Mengurangi Kebutuhan Koordinasi

12 DESENTRALISASI DAN SENTRALISASI
Desentralisasi: proses pendelegasian wewenang dan tanggung jawab secara sistematis ke tingkatan organisasi yang lebih rendah. Keuntungan desentraliasi: keputusan lebih cepat, inisiatif dan semangat kerja karyawan meningkat. Sentralisasi: proses menahan wewenang dan tanggung jawab ke manajemen puncak.

13 Faktor yang mempengaruhi Tingkat Desentralisasi
Lingkungan Apabila tingkat persaingan cukup ketat, industri berubah cukup dinamis, perusahaan mengembangkan produk melalui riset dan pengembangan sendiri, organisasi akan cenderung mempunyai struktur desentralisasi. Sedangkan organisasi yang bergerak dalam lingkungan yang stabil, mudah diprediksi, dan teknologi tidak mudah berubah akan memilih struktur yang tersentralisasi. 2. Ukuran Semakin besar organisasi, akan semakin kompleks organisasi tersebut. Desentralisasi diperlukan karena sentralisasi akan memberi beban yang sangat besar terhadap manajemen. Faktor Lain Budaya perusahaan, preferensi manajemen, kemampuan karyawan, dan biaya keputusan.

14 WEWENANG Wewenang dapat dibedakan menjadi:
Wewenang Lini: mengambil keputusan untuk mencapai tujuan organisasi secara langsung. Wewenang Staf: dilakukan oleh orang atau kelompok orang yang memberikan jasa atau nasehat kepada manajer lini. Wewenang Fungsional: manajer atau departemen yang mempunyai wewenang fungsional, seperti fungsi keuangan dan akuntansi yang sering diberikan wewenang fungsional.

15 HUBUNGAN PELAPORAN Rentang Kendali (Span of Controll)
Yaitu jumlah bawahan yang melapor ke atasan tertentu. Menurut A.V. Graicunas, manajer mempunyai tiga jenis interaksi: langsung dengan bawahan (hubungan tatap muka) silang yang merupakan hubungan antar bawahan kelompok, yang merupakan hubungan antar kelompok bawahan

16 Rentang kendali yang ideal dapat ditentukan oleh beberapa faktor:
1. Pengalaman dan kemampuan manajer serta bawahannya 2. Despersi fisik 3. Tingkat interaksi yang diperlukan 4. Tingkat standarisasi prosedur 5. Kesamaan pekerjaaan yang diawasi

17 PENGELOMPOKKAN KERJA (DEPARTEMENTALISASI)
Pengelompokkan kerja dapat dibagi berdasarkan: Fungsi Produk Pelanggan Lokasi Kriteria Lain

18 DESAIN KERJA Desain kerja: penetapan tanggung jawab kerja individu.
Struktur wewenang dalam organisasi akan dipengaruhi oleh desain kerja. Jika karyawan diberi kebebasan yang longgar dalam pengambilan keputusan, maka tingkat desentralisasi di organisasi akan tinggi. Jika karyawan tidak diberi kebebasan yang lebih longgar, maka tingkat desentralisasi akan semakin rendah, tingkat spesialisasi cenderung semakin tinggi.

19 PENDEKATAN DESAIN KERJA
Pendekatan mekanis atau Spesialisasi Pendekatan Motivasional Pendekatan Biologi Pendekatan (Motor Perceptual)

20 PROSES SUMBER DAYA MANUSIA
Perencanaan SDM Rekrutmen Seleksi Sosialisasi Pelatihan dan Pengembangan Evaluasi Prestasi Promosi, Transfer, Demosi dan Pemberhentian Kerja

21 PERENCANAAN SDM Menganalisis : Situasi ketenagakerjaan organisasi saat ini Rencana organisasi di masa mendatang Lingkungan eksternal organisasi Memperkirakan kebutuhan tenaga kerja organisasi masa mendatang, meliputi jumlah (kuantitas) dan kualitas Menentukan suplay internal Menentukan suplay eksternal Merencanakan rekrutmen dan pemberhentian/pensiun kerja Merencanakan pelatihan dan pengembangan tenaga kerja

22 PENARIKAN TENAGA KERJA
Yaitu proses menarik tenaga kerja yang memenuhi kualifikasi untuk melamar kerja di organisasi dengan deskripsi kerja dan spesifikasi kerja. Penarikan tenaga kerja dapat dilakukan melalui 2 cara: Internal Eksternal

23 PENARIKAN TENAGA KERJA
Yaitu proses menarik tenaga kerja yang memenuhi kualifikasi untuk melamar kerja di organisasi dengan deskripsi kerja dan spesifikasi kerja. Penarikan tenaga kerja dapat dilakukan melalui 2 cara: Internal Eksternal

24 SELEKSI Seleksi merupakan proses dua arah: organisasi menawarkan posisi kerja dengan imbalannya, sedangkan calon tenaga kerja mengevaluasi organisasi dan daya tarik posisi serta imbalan yang ditawarkan

25 POSES SELEKSI Lamaran Kerja Wawancara Awal Tes
Evaluasi Latar Belakang Calon Tenaga Kerja Wawancara Mendalam Tes Kesehatan atau Fisik Penawaran Kerja

26 SOSIALISASI SOSIALISASI yaitu tahapan setelah tenaga kerja diterima di organisasi. Karyawan baru diperkenalkan mengenai organisasi, kebijakan, prosedur atau peraturan yang berlaku, sejarah, misi organisasi, teman kerja, dan informasi lain yang relevan.

27 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Pelatihan: ditujukan untuk menjaga dan meningkatkan prestasi kerja saat ini. Pengembangan: ditujukan untuk meningkatkan prestasi saat ini dan masa mendatang.

28 LANGKAH DALAM PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Menganalisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan Menentukan tujuan pelatihan Merencanakan dan mengembangkan program pelatihan Menjalankan pelatihan atau pengembangan Evaluasi pelatihan Modifikasi pelatihan

29 EVALUASI PRESTASI Evaluasi prestasi merupakan evaluasi formal terhadap prestasi anggota organisasi. Evaluasi tersebut dapat dilakukan secara informal dan formal. Informal, misalnya manajer menegur kesalahan kecil yang dilakukan karyawan, atau manajer memuji apabila karyawan berhasil melaksanakan tugasnya dengan baik.

30 EVALUASI PRESTASI (Lanjutan)
Sedangkan secara formal, evaluasi prestasi mempunyai fungsi: untuk menilai efektivitas pelatihan atau efektivitas seleksi karyawan. sebagai dasar penggajian, promosi, atau pelatihan yang diperlukan. memberikan umpan balik (feedback) kepada karyawan.

31 MASALAH DALAM EVALUASI PRESTASI
Standar yang tidak konsisten Bias karena stereotype tertentu Bias karena perbedaan sifat manajer Efek halo (halo effect)

32 PROMOSI, DEMOSI, TRANSFER, DAN PEMBERHENTIAN KERJA
Jika karyawan mempunyai prestasi yang baik, maka karyawan tersebut perlu diakui prestasinya. Karir karyawan tersebut perlu dikembangkan, dan salah satu bentuk pengembangan karir tersebut adalah dengan melalui Promosi. Jika karyawan tidak menunjukkan prestasi atau malah merugikan organisasi, karyawan tersebut diturunkan jabatannya atau Demosi.

33 PROMOSI, DEMOSI, TRANSFER, DAN PEMBERHENTIAN KERJA
Transfer berarti pemindahan kerja, baik lokasi maupun jenis pekerjaan. Transfer bermanfaat untuk menjaga semangat kerja dan motivasi karyawan yang tidak dapat dipromosikan karena tidak ada posisi yang lowong. Pemberhentian Kerja merupakan alternatif terakhir apabila demosi atau transfer bukan alternatif yang layak. Beberapa organisasi membantu mencarikan kerja untuk karyawan yang diberhentikan melalui, pelatihan kembali atau menghubungkan dengan biro pencari kerja.

34 KARAKTERISTIK PERUBAHAN
Faktor Eksternal Teknologi mendorong perubahan lingkungan. Teknologi komunikasi memungkinkan informasi menyebar dengan cepat. Perubahan politik, sosial, ekonomi, akan mengakibatkan perubahan lingkungan. Faktor Internal Semakin besar organisasi, maka organisasi cenderung menjadi semakin birokratis, semakin lamban dalam bereaksi (tidak responsif). Perubahan diperlukan dalam hal ini. Kalau tidak, organisasi dapat mengalami penurunan.

35 MANAJEMEN PERUBAHAN DALAM ORGANISASI
Model Force-Field (Kurt Lewin) Perilaku manusia merupakan hasil keseimbangan dari dua hal: kekuatan yang mendorong (driving) dan kekuatan yang melawan (restraining). Mengatasi Penolakan Perubahan Teknik yang dapat digunakan untuk mengatasi penolakan perubahan: partisipasi dan keterlibatan penerangan dan komunikasi fasilitasi dan dukungan negosiasi dan perjanjian manipulasi dan kooptasi paksaan implisit dan eksplisit

36 PROSES PERUBAHAN Proses perubahan mencakup tiga tahap (Kurt Lewin):
Unfreezing. Dalam tahap ini karyawan yang akan terkena perubahan dijelaskan mengenai pentingnya perubahan sehingga karyawan tersebut menjadi sadar akan pentingnya perubahan. Change (Implementasi). Setelah karyawan siap terhadap perubahan, perubahan kemudian dilakukan. Perubahan dapat melibatkan agen perubahan yang membantu proses perubahan melalui identifikasi dan internalisasi. Dalam tahap ini, sikap, dan perilaku yang baru diajarkan kepada karyawan. Refreezing. Tahap ini bertujuan membuat nilai, sikap, dan perilaku yang baru (yang diinginkan) menjadi norma yang baru. Tahap ini dapat dilakukan dengan memberi dukungan atau memaksa perilaku yang baru tersebut.

37 TIPE PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN
Perubahan Struktur Perubahan Tekno-Struktur Strategi Perubahan Teknologi Prestasi Organisasi yang semakin baik Perubahan Orang

38 PENGEMBANGAN KEORGANISASIAN (ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT)
Yaitu upaya yang didukung oleh manajemen puncak untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam pemecahan masalah dan proses pembaharuan, khususnya melalui diagnosis bersama (kolaborasi) yang efektif dan melalui manajemen budaya organisasi, dengan penekanan pada tim kerja formal, tim kerja sementara, dan budaya antar kelompok, dengan bantuan dari fasilitator dan dengan menggunakan teori dan teknologi disiplin perilaku, termasuk riset yang berorientasi pada tindakan (aksi).

39 TIPE AKTIVITAS ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Tingkat Individu Tingkat Kelompok (2 atau 3 orang) Tingkat Kelompok Tingkat Hubungan Antar Kelompok Tingkat Organisasi

40 TEKNIK ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Survey Umpan Balik Pengembangan Tim Kisi-kisi Manajerial

41 Terima Kasih