Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan Juarini.

Presentasi berjudul: "Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan Juarini."— Transcript presentasi:

1 Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan Juarini

2 Identifikasi Variabel Internal
Pendekatan Fungsional Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain) Pendekatan Unit Keunggulan Bersaing (UKB) Pendekatan Profit Impact of Marketing Strategy (PIMS) Pendekatan 7-S

3 Matriks Profil Perusahaan
Evaluasi Variabel Internal Perbandingan dengan Kinerja dan Kompetensi Masa Lalu Pendekatan Evolusi Produk Perbandingan dengan Pesaing Faktor-faktor Keberhasilan Industri Matriks Profil Perusahaan

4 Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan
Perumusan strategi bisnis mensyaratkan adanya analisis yang mendalam terhadap munculnya peluang dan ancaman bisnis dari lingkungan bisnis Formulasi strategi bisnis juga menuntut adanya pemahaman yang cermat terhadap faktor internal perusahaan Perusahaan diharapkan dapat dengan teliti melakukan identifikasi dan evaluasi keseluruhan variabel internalnya untuk mengetahui kekuatan (strengths) dan kelemahannya (weaknesses)

5 Kekuatan jika … variabel internal yang dievaluasi mampu menjadikan perusahaan memiliki keunggulan tertentu Perusahaan mampu mengerjakan sesuatu dengan lebih baik dan atau lebih murah dibanding dengan pesaingnya Paling tidak variabel tersebut menjadi determinan utama untuk mempertahankan lebih baik jika mampu mengembangkan kinerja (performance) masa lalu

6 Kelemahan jika … Perusahaan tidak mampu mengerjakan sesuatu yang ternyata dapat dikerjakan dengan baik dan atau lebih murah oleh pesaingnya Paling tidak variabel tersebut dievaluasi sebagai penyebab pokok penurunan kinerja Setelah analisis dilakukan perusahaan dapat mengetahui profil keunggulan strategis perusahaan (strategic advantages profile/SAP) yang dimiliki Dengan demikian diharapkan perusahaan dapat mengeksploitasi peluang dan mengurangi ancaman bisnis yang ditimbulkan oleh lingkungan bisnis yang mengitarinya Perusahaan dapat mengantisipasi peluang bisnis dan menyikapi ancaman bisnis yang ada dengan pas, efektif dan efisien

7 Untuk keperluan tersebut, tersedia empat macam kemungkinan :
Perusahaan dapat memaksimumkan kekuatan (keunggulan) yang dimiliki sekaligus memaksimumkan / memanfaatkan secara maks peluang bisnis (maxi-maxi) Perusahaan meminimumkan kelemahan yang dimiliki untuk memanfaatkan peluang bisnis yang muncul (mini-maxi) Perusahaandapat memaksimumkan kekuatan yang ada untuk meminimumkan ancaman bisnis (maxi-mini) Meminimumkan kelemahan yang digunakan untuk meminimumkan ancaman (mini-mini)

8 Identifikasi Variabel Internal
1. Pendekatan Fungsional Pendekatan yang pertama kali muncul Pendekatan yang paling sederhana  paling banyak digunakan  model yang paling populer Menurut pendekatan ini kompetensi (keunggulan dan kelemahan) peruhahaan dapat dilihat pada berbagi fungsi bisnis yang ada dan dikerjakan di dalam perusahaan, yakni : fungsi pemasaran, keuangan, operasi dan produksi, SDM, riset dan pengembangan, sistem informasi manajemen, dan budaya perusahaan

9 Biasanya masing-masing fungsi dijabarkan lagi kedalam komponen yang lebih detail
Aspek pemasaran : besarnya pangsa pasar yang dikuasai, besarnya pangsa pasar dari segmen pasar terpenting, ragam produk yang ditawarkan, tangguhnya saluran distribusi yang dimiliki, reputasi dan emage barang, kebijaksanaan harga, pelayanan purna jual, dll. Hal yang sama dilakukan untuk fungsi-fungsi yang lain Dalam prakteknya ada kecenderungan untuk menambah panjang daftar komponen Lebih baik untuk memberikan tekanan dan perhatian pada faktor kunci. Tidak perlu banyak akan tetapi terpercaya

10 Oleh karena itu manajemen tidak saja dituntut untuk sekedar membuat daftar (list) tetapi juga mempertanggungjawabkan dengan menunjukkan alasan yang mendukung pemilihan berbagai komponen yang diajukan Ada kecenderungan juga untuk memberikan perhatian pada berbagai jenis manajemen fungsional secara berimbang  bukan merupakan keharusan Jika ditemukan alasan yang kuat, pemberian perhatian pada salah satu manajemen fungsional secara lebih menonjol dibanding manajemen fungsional yang lain tidak sepenuhnya salah  bahkan kadang-kadang teknik tak seimbang ini justru mampu menggambarkan profil persahaan dengan lebih tepat

11 Yang lebih tepat bagi perusahaan untuk memberikan perhatian kepada salah satu atau beberapa manajemen fungsional yang memang memberikan pengaruh yang signifikan pada kegagalan atau keberhasilan perusahaan Seberapa besar ketidakseimbangan peran masing-masing manajemen fungsional pada keunggulan perusahaan tergantung pada banyak faktor, misalnya jenis industri, segmen pasar yang dilayani, daur kehiduan barang dan posisi pasar perusahaan

12 Jenis industri Variabel strategis yang berlaku pada industri mobil bisa jadi berbeda dengan industri hotel Industri mobil  kualitas, citra barang, harga, cara pembayaran, dan pelayanan purna jual termasuk ketersediaan suku cadang lebih dominan Industri hotel jaringan pemasaran, pelayanan, dan lokasi adalah faktor strategis Bahkan kadang-kadang dalam satu jenis industri yang sama juga terdapat perbedaan faktor stratrgis sebagai penentu keberhasilan perusahaan

13 Segmen pasar Cross Industri alat-alat tulis mekanis BIC dan Cross
BIC bergantung pada produksi dan pemasaran massal serta advertensi dan saluran distribusi yang intensif segmen pasar yang dipilih semua pengguna alat tulis mekanis tanpa membedakan kemampuan daya beli dan selera yang dimiliki  Harga faktor penentu  produk BIC lebih terstandardisir  Diferensiasi produk bukan faktor penentu ditentukan oleh tingginya kualitas barang, citra barang dan pemilihan saluran distribusi yang selektif segmen pasar yang memiliki daya beli yang kuat dan selera serta cita rasa yang khas diferensiasi produk menjadi sangat penting karena berkaitan dg cita rasa harga barang hampir sama sekali tidak diperhatikan Cross

14 Daur kehidupan barang Tahap Pekenalan
Komunikasi pemasaran merupakan determinan utama yang diperlukan untuk menstimulir permintaan barang Penetapan harga harus pas Jika ada diferensiasi barang, perbedaan harga dengan harga barang standar tidak boleh terlalu tinggi Perlu segera membangun saluran distribusi yang sesuai dengan karakteristik barang dan segmen pasar yang dituju : mungkin intensif, mungkin selektif

15 Peran modal kerja juga amat menentukan
Semua aktivitas komunikasi pemasaran memerlukan dana likwid yang tinggi belum dapat mengandalkan pada aliran kas masuk Perusahaan perlu secara terus menerus mengevaluasi kualitas barang Perusahaan dituntut bekerja dengan efisien Penerapan anggaran dan standar menjadi tidak terhindarkan

16 Peran riset dan pengembangan produk menjadi amat dominan, demikian pula pada saat produk telah berada pada masa kedewasaan Peran komunikasi pemasaran menurun dan baru meningkat kembali pada tahap berikutnya Karena derasnya aliran kas, jika produk berhasil memasuki pasar maka kesiapan modal kerja yang melimpah tidak lagi diperlukan Tahap Pertumbuhan

17 Perusahaan Tdk Dominan
Posisi perusahaan di pasar Perusahaan Dominan Perusahaan Tdk Dominan Tersedia banyak kelonggaran pilihan strategis Jika sedang membendung masuknya pesaing baru kepasar, perusahaan dominan dapat saja menentukan pentingnya peran harga dan perluasan pangsa pasar Dapat juga mengkombinasikan dengan pentingnya penguasaan bahan baku sehingga tidak tersisa bahan baku untuk pesaing (Hanya sedikit menguasai pangsa pasar) Peran pelayanan menjadi amat menentukan Peran kelancaran aliran kas Efektivitas penarikan piutang Peran pemasok bahan mentah

18 Kesimpulan pendekatan fungsional
Jadi sekalipun komponen pokok manajemen fungsional yang dipilih oleh manajemen perusahaan dalam melakukan analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan cenderung sama atau tidak berbeda jauh satu sama lain, akan tetapi detail peran masing-masing komponen dapat berbeda secara signifikan Tugas manajemen adalah untuk melihat yang lebih detail tersebut dan sekaligus alasan pendukungnya

19 2. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain)
Pertama kali dirumuskan oleh Michael Porter pada pertengahan dasawarsa 1980an Untuk mengenali kekuatan dan kelemahan perusahaan Porter menyatakan bahwa pada dasarnya perusahaan harus dilihat sebagai kumpulan aktivitas yang saling terkait satu sama lain untuk menghasilkan dan menjual barang dengan harapan mampu memberikan kepuasan kepada konsumen

20 1. Tahap2 yg perlu dikerjakan …
Pada dasarnya ada tiga tahapan yang perlu dikerjakan: Identifikasi secara detail aktivitas yang perlu dikerjakan, baik langsung maupun tidak langsung, sejak sebelum memproduksi barang, proses produksi, menyampaikan barang tersebut ketangan konsumen , dan pelayanan purna jual. Tahap ini dibedakan dalam dua kelompok besar: Aktivitas pokok dan Aktivitas penunjang 1.

21 Aktivitas pokok: Kelompok aktivitas ini adalah kegiatan yang secara langsung berkaitan dengan proses penciptaan barang, penyampaian barang tersebut ketangan konsumen, dan pelayanan purna jual. Jenis aktivitasnya terdiri atas: Logistik kedalam Operasi Logistik keluar Pemasaran dan penjualan Pelayanan kepada konsumen

22 Aktivitas Penunjang Aktivitas ini diperlukan sebagai penunjang terlaksanya aktivitas pokok. Tanpa adanya aktivitas ini, aktivitas pokok tidak dapat terlaksana dengan baik. Kelompok aktivitas penunjang terdiri atas: Prasarana dasar perusahaan MSDM Prokuremen Pengembangan teknologi Berbeda dengan aktivitas penunjang yang lain, prasarana dasar perusahaan tidak secara spesifik menunjang aktivitas pokok tertentu, akan tetapi memberikan bantuan pada seluruh rangkaian aktivitas, baik aktivitas pokok maupun aktivitas penunjang yang lain Jika kedua kelompok besar aktivitas ini dapat terlaksana dengan baik, tujuan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan bersaing dapat tercapai

23 Gbr. Rantai Nilai Aktifitas Penunjang Margin Aktifitas Pokok Logistik
kedalam Operasi Pemasaran Dan Penjualan keluar Pelayanan Purna jual Aktifitas Pokok Margin Prasarana Dasar Perusahaan Manajemen Sumber Daya Manusia Pengembangan Teknologi Prokuremen

24 2. Mencari Keterkaitan (lingkage) dari berbagai aktivitas rantai nilai baik antar aktivitas pokok maupun antara aktivitas pokok dan aktivitas penunjang Tahap ini mencoba mencari tahu pengaruh satu kegiatan terhadap kegiatan yang lain Metode kerja yang dipakai, kinerja dan biaya satu aktivitas tertentu berpengaruh pada kemungkinan metode kerja yang diterapkan, kinerja, dan biaya aktivitas yang lain Jika keterkaitan ini dapat diketahui dengan jelas diharapkan akan dapat dilakukan koordinasi antar aktivitas dan optimalisasi biaya dan keluaran

25 Contoh Desain barang memiliki pengaruh terhadap proses dan biaya produksi Persyaratan yang ditentukan terhadap kualitas bahan baku mempengaruhi besarnya jumlah bahan yang tidak terpakai dan mekanisme pengawasan kualitas barang yang pada akhirnya mempengaruhi mutu produk dan pengaduan konsumen Intensitas perawatan mesin dapat mengurangi waktu yang terbuang karena rusaknya mesin Efektivitas penagihan piutang mempengaruhi besarnya piutang ragu-ragu dan kelancaran aliran kas masuk yang pada ujungnya berpengaruh pada ketersediaan modal kerja

26 3. Mencari sinergi potensial
Sinergi potensial mungkin dapat ditemukan diantara berbagai produk dan unit usaha strategis yang dimiliki perusahaan Setiap aktivitas harus dicapai dengan biaya yang serendah mungkin sesuai dengan skala ekonomi Namun manajemen hendaknya mencoba mencari kemungkinan adanya penurunan biaya yang lebih rendah lagi yang disebabkan oleh adanya faktor kedalaman ekonomi (economic of scope) yang ada Hal tsb biasanya terjadi karena adanya faktor kesamaan segmen pasar yang dipilih, wilayah penjualan yang sama, kebijakan integrasi vertikal dan kesamaan jenis industri

27 3. Pendekatan Unit Keunggulan Bersaing (UKB)
Pertama kali diperkenalkan pada awal dasawarsa 1990an oleh Lee Tom Perry dkk. Pokok pikiran pada dasarnya menindaklanjuti pokok pikiran yg sebelumnya dikemukakan oleh Ansoff tentang perlunya pendekatan baru dalams trategi bisnis ketika turbulensi lingkungan bisnis semakin meninggi

28 Aktivitas Perusahaan Aktivitas pembentuk unit keunggulan bersaing
Pendekatan UKB membedakan kegiatan perusahaan kedalam empat jenis, yakni : Aktivitas pembentuk unit keunggulan bersaing Aktivitas penunjang pembentukan nilai tambah Aktivitas penunjang utama Aktivitas tidak esensial Menurut Perry perhatian perusahaan hendaknya ditujukan pada aktivitas pertama Aktivitas kedua diperlukan untuk membantu tercapainya tujuan aktivitas pertama Aktivitas ketiga diperlukan untuk kontinuitas aktivitas lain Aktivitas keempat dikerjakan semata-mata berdasar tradisi perusahaan

29 Unit Keunggulan Bersaing
Unit ini meliputi beberapa kegiatan kritis (aktivitas kunci) yang merupakan determinan pokok kompetensi khas yang dimiliki perusahaan didalam lingkup arahan strategi yang telah ditetapkan Premis yang digunakan adalah bahwa keunggulan bersaing tidak akan muncul jika perhatian manajemen diarahkan pada semua jenis aktivitas yang ada dengan harapan perusahaan akan dapat menjalankan fungsinya dengan kualitas nomor satu Hal ini tidak mungkin terjadi karena keterbatasan daya dan dana yang dimiliki. Jika dipaksakan yang terjadi justru sebaliknya, yakni semua fungsi berjalan hanya pada level sedang-sedang saja

30 Kompetensi khas yang ada di dalam UKB yang merupakan kekuatan perusahaan hanya muncul jika manajemen memberikan fokus perhatiannya pada beberapa aktivitas kunci saja , sehingga aktivitas kunci tersebut dapat dijalankan pada tingkatan tidak tertandingi oleh pesaing dan terlaksana dalam tataran prestasi tertinggi termasuk kelompok aktivitas pembentuk unit keunggulan bersaing Secara tidak langsung pendekatan ini secara otomatis juga mampu mendeteksi aktivitas yang tidak termasuk aktivitas kunci yang tidak perlu mendapatkan perhatian khusus termasuk jenis aktivitas pembentuk nilai tambah, aktivitas penunjang utama dan aktivitas tidak esensial

31 Orientasi & Aktivitas Perusahaan
Dalam operasionalisasinya UKB memilahkan orientasi perusahaan pada tiga kelompok, yakni: Perusahaan yang berorientasi pada produk (product-focused) Orientasi konsumen (custumer-focused) Orientasi teknologi (technology-focused)

32 Aktivitas ketiga perusahaan tsb tidak jauh berbeda antara lain:
Identifikasi kebutuhan konsumen Mengembangkan spesifikasi produk Rekayasa desain produk Mengembangkan teknologi 5. Proses produksi barang 6. Penjualan barang 7. Pelayanan purna jual 8. Pengantaran barang Masing-masing pilihan orientasi membawa konsekwensi pada perbedaan mendasar dalam aktivitas kunci penentu keunggulan bersaing yang dimiliki

33 Orientasi Produk Aktivitas kunci pembentuk keunggulan bersaing: Pengembangan spesifikasi produk Desain barang Proses produksi Pelayanan purna jual Aktivitas penunjang yang membantu tercapainya keunggulan bersaing: Identifikasi kebutuhan konsumen Penjualan dan pengantaran barang

34 Pengembangan teknologi
Gambar Orientasi Produk Identifikasi kebutuhan dan persyaratan barang Pengembangan spesifikasi barang Desain barang Proses produksi Pengembangan teknologi Penjualan Pengantaran Pelayanan Purna jual

35 Orientasi Konsumen Aktivitas kunci pembentuk keunggulan bersaing:
Identifikasi kebutuhan konsumen dan persyaratan barang Pengembangan spesifikasi barang Desain barang Penjualan barang Aktivitas penunjang yang membantu tercapainya keunggulan bersaing: Pengembangan teknologi Pengembangan Proses produksi Produksi barang Pengantaran barang Pelayanan purna jual

36 Pengembangan teknologi
Gambar Orientasi Konsumen Identifikasi kebutuhan dan persyaratan barang Pengembangan spesifikasi barang Desain barang Penjualan Pengembangan teknologi Pengembangan proses produksi Produksi Pengantaran barang Pelayanan Purna jual

37 Aktivitas kunci pembentuk keunggulan bersaing:
Pengembangan teknologi Identifikasi kebutuhan konsumen dan persyaratan barang Penjualan konsep Desain barang Orientasi Teknologi Aktivitas penunjang yang membantu tercapainya keunggulan bersaing: Pengembangan proses Produksi barang Pengantaran barang Pelayanan purna jual

38 Gambar Orientasi Teknologi
Identifikasi kebutuhan dan persyaratan barang Desain barang Penjualan konsep Pengembangan teknologi Pengembangan proses Produksi Barang produksi Pengantaran barang Pelayanan Purna jual

39 4. Pendekatan PIMS Pendekatan PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) dikenalkan pertama kali pada tahun sebagai proyek internal perusahaan General Electric (GE) a. Dengan menggunakan model regresi, manajemen GE mencoba mencari tahu secara empiris faktor-faktor strategis yang berpengaruh secara signifikan terhadap besarnya ROI (Return On Investment) yang dicapai b. Sepanjang dasawarsa 1960an dan 1970an model ini dikembangkan lebih jauh oleh Havard Business School, Marketing Science Institute, dan Strategic Planning Institute (SPI) c. Tahun 1977, SPI dalam mengembangkan tidak saja mencari faktor strategis yang mempengaruhi ROI tetapi juga pada kelancaran dan besarnya aliran kas masuk d.

40 SPI juga menguji keabsahan model PIMS pada lebih banyak perusahaan ± 150 perusahaan yang memiliki lebih dari unit usaha strategis semakin berkembang sampai 3000 unit usaha strategis (Amerika Serikat dan Eropa) e. PIMS merupakan model empirik yang telah teruji di lapangan f. Jika model ini hendak dimanfaatkan oleh perusahaan, maka yang dimaksudkan dengan kekuatan adalah kemampuan perusahaan untuk menghasilkan kas masuk dan ROI g. Berdasarkan hasil kajian SPI, faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya ROI dan aliran kas masuk (mempengarui kekuatan dan kelemahan perusahaan) adalah: Intensitas investasi (negatif thd ROI dan aliran kas masuk) Pangsa pasar (positif thd ROI dan aliran kas masuk) Pertumbuhan pasar Daur kehidupan barang Rasio biaya pemasaran dan besarnya penjualan h.

41 Hasil analisis menunjukkan:
Intensitas investasi dan pangsa pasar merupakan variabel yang amat berpengaruh thd besarnya aliran kas masuk Dalam studi ini ternyata tidak hanya menganalisis pengaruh masing- masing variabel tetapi juga pengaruh interaksi variabel Tingginya rasio intensitas investasi terhadap penjualan sebagai antisipasi pertumbuhan pasar menyebabkan rendahnya aliran kas masuk dan ROI Keadaan menjadi lebih buruk lagi jika ternyata pangsa pasar perusahaan kecil (biasa terjadi pada tahap perkenalan) Sebaliknya, jika intensitas investasi rendah, (biasa terjadi jika pertumbuhan pasar rendah/telah menurun) dan pangsa pasar perusahaan sudah cukup besar, biaya pemasaran juga rendah maka ROI akan tinggi

42 5. Pendekatan 7-S Pendekatan 7-S diperkenalkan pertama kali oleh McKinsey yang pada mulanya digunakan untuk menguji efektivitas organisasi Dalam perkembangannya pendekatan ini ternyata dapat diterapkan untuk menganalisis keunggulan dan kelemahan perusahaan Untuk mengetahui profil perusahaan pendekatan ini mensyaratkan mengetahui dan mengevaluasi 7 (tujuh) variabel organisasi (The seven S’s), yaitu: Struktur (structure) Sistem dan prosedur (Systems and prosedures) Strategi (strategy) Keahlian (skills) Staf (Staff) Budaya perusahaan (shared values) Gaya manajemen (management style)

43 The seven S’s Manajemen dituntut untuk mengarahkan keseluruhan variabel tersebut dalam gerakan yang seirama dan oleh karena itu keseluruhan variabel tersebut selalu berada pada keseimbangan yang dinamis. Strategi diartikan sebagai suatu kebijaksanaan perusahaan yang ditujukan untuk memperoleh keunggulan bersaing. Dalam implementasinya tidak saja perlu didukung oleh perangkat keras (hardwares) berupa transparansi struktur organisasi dan kejelasan sistem informasi dan pengambilan keputusan, tetapi juga perlu ditunjang oleh perangkat lunak (softwares) yang berupa pengembangan budaya perusahaan (metode kerja dan gaya manajemen) Jika manajemen mampu mengelola ke 7-variabel S tersebut maka diharapkan manajemen dapat mengenali dan mengeksploitasi keahlian dan kompetensi perusahaan

44 Evaluasi Variabel Internal
1. Perbandingan Dengan Kinerja Dan Kompetensi Masa Lalu Kinerja dan kompetensi perusahaan pada masa lalu dapat digunakan sebagai tolak ukur penentuan apakah sesuatu variabel dapat dikategorikan sebagai kekuatan atau justru sebaliknya sebagai kelemahan perusahaan Manajer dapat dengan leluasa mengevaluasi sejumlah variabel yang dianggap signifikan sebagai penentu keberhasilan atau kegagalan perusahaan Manajemen dapat melihat kapan perusahaan berhasil dan kapan peruhaan mengalami kemunduran dan menentukan variabel penentunya

45 Dengan asumsi tidak ada perubahan yang signifikan, maka variabel penentu tsb menjadi variabel penentu keberhasilan dan kegagalan perusahaan dimasa depan Dalam prakteknya pengalaman manajerial amat berpengaruh dalam penilaian  sering dinilai subyektif, tetapi pendekatan ini banyak dipakai karena mudah dikerjakan khususnya untuk menilai keunggulan perusahaan Untuk mengevaluasi kelemahan perusahaan, pendekatan ini jarang digunakan karena adanya unsur subyektivitas yang tinggi Menilai kelemahan lebih sulit dikerjakan jika menggunakan pengalaman sendiri

46 2. Pendekatan Evolusi Produk
Syarat-syarat yang di perlukan bagi keberhasilan perusahaan dalam memasarkan produk banyak dipengaruhi oleh evolusi produk Oleh karena itu, variabel penentu kekuatan perusahaan juga berkembang seiring dengan kehidupan barang yang dipasarkan Untuk keperluan mengenali kekuatan dan keunggulan perusahaan, syarat-syarat keberhasilan tsb kemudian dijadikan sebagai pedoman normatif, setelah diketahui posisi barang yang ditawarkan Pada masa perkenalan, penjualan masih amat kecil dan biasanya belum mengalami pertumbuhan yang cepat sangat mungkin perusahaan mengalami kerugian Pada masa ini strategi yang dipilih ketika memasuki pasar amat menentukan keberhasilan atau kegagalan perusahaan

47 Demikian pula kemampuan perusahaan dalam mengkomunikasikan barang.
Tersedianya dana, khususnya modal kerja yang cukup juga diperlukan sebagai dana pengganti kerugian diawal operasi Pada masa pertumbuhan, ketika pesaing mulai memasuki pasar, kemampuan perusahaan untuk memperoleh rekognasi merek dan diferensiasi barang amat menentukan keberhasilan perusahaan Pada masa kedewasaan volume penjualan tidak tumbuh sepesat pereode sebelumnya  kemampuan perusahaan untuk memiliki keunggulan harga dan membangun hubungan khusus dengan pemasok, saluran distribusi, dan konsumen amat menentukan Pada masa penurunan, efisiensi biaya dan pengembangan produk (tidak berkaitan dg inti produk)amat berpengaruh besar dalam menunjang keberhasilan perusahaan

48 3. Perbandingan dengan Pesaing
Mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaaan dapat dilakukan dengan membandingkan secara relatif dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki pesaing, khususnya pesaing pokok Pendekatanini lebih banyak diguakan untuk mengidentifikasi kelemahan perusahaan, yang biasanya sulit dikenal jika hanya menggunakan pengalaman manajerial Perusahaan-2 yang terletak dalam satu jenis industri biasanya memiliki kompetensi yang berbeda satu sama lain. Ada yang memiliki jaringan distribisi dan perdagangan eceran yang amat luas Ada yang memiliki kemampuan untuk memperoleh hutang dalam jumlah yang besar

49 Ada perusahaan yang dapat bekerja dengan efisien
Ada juga perusahaan yang memiliki keunggulan rekognasi merk dan diferensiasi barang Ada juga perusahaan yang ungul dalam teknologi Masing-masing kompetensi internal tersebut sejalan dengan misi dan tujuan perusahaan yang telah ditetapkan Untuk keperluan mengenali profil perusahaan, manajemen perlu dengan selektif dan jeli mengamati kompetensi yang dimiliki (dan yang tidak) dibanding dengan profil pesaing utamanya, yakni perusahaan yang biasanya memiliki elastisitas silang negatif, mempunyai segmen pasar yang sama, menerapkan kebijaksanaan harga yang tidak jauh berbeda dan perusahaan yang menyediakan barang pengganti

50 4. Faktor Kunci Keberhasilan Industri
Pendekatan ini tidak jauh berbeda dengan pendekatan (3). Pada pendekatan ini, yang dipelajari sebagai pembanding tidak hanya perusahaan pesaing pokok saja, tetapi industri secara keseluruhan Manajemen perlu mengidentifikasi faktor kunci penentu keberhasilan industri a.l: Karakteristik pesaing, kebutuhan dan posisi tawar menawar konsumen, integrasi vertikal, hambatan masuk ke dan keluar dari pasar, ketersediaan barang penganti, dan posisi tawar menawar pemasok

51 Matriks Profil Perusahaan
Profil perusahaan yang mencerminkan kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat diketahui setelah identifikasi dan evaluasi variabel internal dilakukan Pada tahap ini gambaran perusahaan masih sebatas pada aspek kualitatif Untuk memperjelas ada upaya untuk mengkuantitatifkan, walaupun tidak sepenuhnya meninggalkan peran pendapat manajemen (management judgment) Salah satu bentuk usaha kuantifikasi adalah dengan menyusun matriks profil perusahaan

52 Langkah-langkah penyusunan matriks
Melakukan Identifikasi variabel internal yang menjadi penentu kekuatan dan kelemahan perusahaan (internal audit) berdasarkan salah satu pendekatan yang tersedia (dalam contoh digunakan pendekatan fungsional) 2. Memberikan bobot (weight) pada masing-masing variabel sejak dari 0,0 (yang paling tidak penting) sampai dengan 1,0 (terpenting)  mencerminkan peran masing-masing variabel setelah dilakukan evaluasi, sesuai dengan pendekatan yang dipakai (dalam contoh menggunakan pendekatan industri)

53 Rating1 menunjukkan major weakness,
3. Memberi nilai masing-masing variabel (rating) sejak dari 1 sampai dengan 4  menunjukan nilai penting masing- masing variabel Rating1 menunjukkan major weakness, Rating 2 menunjukkan minor weakness, Rating 3 menunjukkan minor strength, Rating 4 menunjukkan major strength 4. Mengalikan bobot dan nilai masing- masing variabel untuk memperoleh nilain tertimbang (weighted score) yang merupakan nilai akhir dari masing-masing variabel 5. Menjumlahkan seluruh nilai tertimbang  Jumlah inilah yang menggambarkan profil perusahaan

54 Matriks Profil Perusahaan (Matriks Evalusi Faktor Internal)
Contoh : Faktor Internal Kunci Bobot Nilai tertimbang Moral karyawan rendah Kualitas barangtinggi Marjinlaba besar Modal kerja tersedia Saluran distribusi lemah Struktur organisasi lemah 0,22 0,18 0,10 0,15 0,30 0,05 2 4 3 1 0,44 0,72 0,45 1,00 2,31 Untuk keperluan penyederhanaan, matriks hanya mengidentifikasi enam variabel saja. Dalam praktek, biasanya minimal berjumlah 10 variabel, maksimal 20, walaupun tidak ada aturan yang baku. Jumlah nilai tertimbang 2,31 dibawah nilai rata-rata industri (2,50), Artinya perusahaan secara keseluruhan belum menunjukkan profil yang menggembirakan

55 A sample Internal Factor Evaluation Matrix For Circus Circus Enterprises
Key Internal Factors Weight Rating Weighted Score Internal Strengths 1. Largest casino company in the US 2. Room occopancy rate over 95% in Las Vegas 3. Increasing free cash flows 4. Owns one mile on Las Vegas Strip 5. Strong management team 6. Buffers at most facilities 7. Minimal comps provided 8. Long-range planning 9. Reputation as family-friendly 10. Financial ratios 0,05 0,10 0,15 4 3 0,20 0,40 0,60 Internal Weaknesses (halaman berikut)

56 Key Internal Factors Weight Rating Weighted Score
Internal Weaknesses Most properties are located in Las Vegas Little diversification Family reputation, not highrollers Laughlin properties Recent loss of joint ventures 0,05 0,10 1 2 TOTAL 1,00 2,75 The total weighted score of 2,75 indicate that the firm is above average (2,5) in its overall internal strength

57 Perusahaan Casino terbesar di AS
Tingkat occopancy (kepemilikan) Kamar lebih dari 95% di Las Vegas 3. Meningkatkan arus kas bebas 4. Memiliki satu mil dari Las Vegas Strip 5. Tim manajemen yang kuat 6. Penyangga di sebagian besar fasilitas 7. Menyediakan comps Minimal 8. Perencanaan jangka panjang 9. Reputasi sebagai ramah-keluarga 10. Rasio keuangan

58 Kebanyakan properti yang berlokasi di Las Vegas
diversifikasi sedikit reputasi keluarga, tidak highrollers Properti Laughlin kehilangan terkini dari usaha patungan

59 LATIHAN Jika anda seorang manajer perusahaan, anda dituntut untuk dapat mengatur arah strategi perusahaan anda dalam menghadapi kompetisi bisnis. Untuk itu anda diminta untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal perusahaan anda kemudian buatlah matrik internal faktor lengkap dengan bobot, rating dan nilai bobot kali rating