Managers ’ Performance and

Presentasi berjudul: "Managers ’ Performance and"— Transcript presentasi:

1 Managers ’ Performance and
Balanced Scorecard Evaluation on the Division Level Setiap laporan harus menggambarkan kinerja dan menunjukkan apakah tujuannya tercapai. Segmen adalah bagian atau aktivitas organisasi dimana manajer mendapatkan data biaya atau pendapatan Contoh segmen adalah daerah penjualan, toko individu, pusat layanan, pabrik, departemen penjualan, lini produk, geografis daerah dan jenis pelanggan. Analisis kinerja segmen membantu menentukan keberhasilan atau kegagalan dari manajer divisi dan divisinya. Laporan kinerja seharusnya mencakup perbandingan industri dan pesaing. Perencanaan laba per segmen dapat digunakan untuk pemilihan penggunaan sumber daya perusahaan untuk mencapai target profit. Hal ini menunjukkan bahwa profitabilitas setiap segmen diukur untuk mengetahui keseluruhan keuntungan dari semua kombinasi sumber daya yang layak.

2 Penilaian Kinerja Manajer
Dalam menilai kinerja manajer, seseorang harus menentukan faktor mana yang berada di bawah kendali manajer (misalnya, anggaran iklan) dan faktor mana yang tidak (mis., Kondisi ekonomi). Perbandingan harus dibuat untuk satu divisi ke divisi lain dan juga divisi suatu perusahaan dengan divisi di perusahaan pesaing. Penilaian juga harus mencakup risiko dan potensi penghasilan divisi. Presentasi grafis harus menunjukkan perbandingan kondisi historis, terkini, atau prediksi. Pentingnya Mengukur Kinerja Manajer Divisi membantu dalam merumuskan insentif manajemen dan operasi pengendalian untuk mencapai tujuan perusahaan Mengarahkan perhatian manajemen puncak ke tempat yang paling produktif Menentukan orang yang akan memberi penghargaan atas kinerja yang baik Menentukan orang yang tidak bekerja dengan baik sehingga tindakan korektif dapat dilakukan Memberikan kepuasan kerja, karena manajer menerima umpan balik

3 Dalam desentralisasi, tanggung jawab keuntungan diberikan ke subunit
Dalam desentralisasi, tanggung jawab keuntungan diberikan ke subunit. Semakin rendah tingkat dimana keputusan dibuat, semakin besar desentralisasi. Organisasi yang paling efektif menggunakan pengukuran biaya dan keuntungan dan organisasi yang sukses adalah organisasi dengan subunit benar-benar otonom. Desentralisasi memiliki bentuk yang berbeda, termasuk fungsional, geografis, dan keuntungan. Keuntungan Desentralisasi Manajemen puncak memiliki lebih banyak waktu untuk perencanaan strategis. Keputusan dibuat oleh manajer dengan pengetahuan paling banyak tentang kondisi lokal. Ada masukan manajerial yang lebih besar dalam pengambilan keputusan. Manajer memiliki kontrol lebih terhadap hasil, sehingga menghasilkan motivasi yang lebih baik. Kekurangan Desentralisasi Manajer berpandangan sempit dan terfokus hanya pada divisi daripada di perusahaan secara keseluruhan. Terjadi duplikasi layanan. Peningkatan biaya dalam memperoleh informasi tambahan.

4 Untuk tujuan perbandingan, biaya pengganti sebagai pengganti biaya historis seharusnya digunakan. Biaya ini memberikan perbandingan relatif karena mencerminkan investasi yang dapat diperbandingkan di akhir periode pelaporan. Mengevaluasi biaya penggantian membantu dalam membandingkan penilaian aset dengan produktivitas saat ini. Jika biaya penggantian tidak dapat ditentukan, maka penilaian dapat didasarkan pada nilai sekarang dari nilai arus kas bersih di masa depan. Metode utama untuk menganalisis kinerja divisi melalui pusat pertanggung jawaban, yang terdiri dari pusat pendapatan, pusat biaya, pusat keuntungan, dan pusat investasi

5 Pusat PertanggungJawaban
Pusat pertanggungjawaban adalah segmen perusahaan dimana pengawasan digunakan untuk menilai kinerja manajer. Pengawasan ini meliputi biaya, pendapatan, dan dana investasi. Akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem untuk mengumpulkan dan melaporkan informasi pendapatan dan biaya oleh pusat pusat pertanggungjawaban. Akuntansi ini bekerja dengan premis bahwa manajer harus bertanggung jawab atas kinerja mereka, bawahan mereka, dan semua kegiatan di dalam pusat pertanggungjawaban mereka. Ini merupakan teknik perencanaan dan pengendalian. Akuntansi pertanggungjawaban, juga disebut akuntansi profitabilitas dan akuntansi aktivitas, memiliki keuntungan: Ini memudahkan pendelegasian pengambilan keputusan. Ini membantu manajemen mempromosikan konsep manajemen secara obyektif, dimana para manajer menyepakati sejumlah tujuan. Kinerja manajer saat itu dievaluasi berdasarkan pencapaian tujuan tersebut. Ini memungkinkan penggunaan konsep manajemen secara efektif dengan pengecualian.

6

7

8

9 Pusat Pendapatan Pusat pendapatan bertanggung jawab terhadap perolehan tingkat pendapatan penjualan yang ditargetkan. Contohnya adalah kantor penjualan kabupaten. Laporan kinerja untuk pusat pendapatan harus berisi penjualan yang dianggarkan dan penjualan aktual untuk pusat pertanggungjawaban berdasarkan produk. Biasanya manajer pusat pertanggungjawaban bertanggung jawab untuk memasarkan lini produk. Namun, pusat pendapatan biasanya memiliki beberapa biaya (mis., Gaji, sewa). Karenanya, pusat pendapatan bertanggung jawab terutama untuk pendapatan dan hanya orang biaya, biasanya bukan biaya produk. Pendekatan pusat pendapatan merupakan pendekatan yang paling sesuai untuk manajer penjualan dimana manajer penjualan bertanggung jawab untuk volume penjualan, harga jual, dan total penjualan. Jika penjualan aktual melebihi dianggarkan, manajer penjualan telah melakukan sesuatu dengan benar.

10 Analisis penjualan mungkin melibatkan kinerja penjualan sebelumnya, melihat tren penjualan selama bertahun-tahun, dan membandingkan penjualan aktual dengan penjualan yang dianggarkan. Akuntabilitas untuk pendapatan penjualan departemen mengasumsikan manajer memiliki kewenangan untuk menentukan harga jual produk

11 Pusat biaya Pusat biaya biasanya merupakan segmen aktivitas atau wilayah pertanggungjawaban terkecil dimana biaya yang dikumpulkan. Pendekatan ini biasanya digunakan oleh oleh departemen, bukan oleh divisi. Sebuah pusat biaya tidak memiliki kendali atas aktivitas penjualan atau pemasaran. Sebuah pusat biaya adalah departemen yang pimpinannya memiliki tanggung jawab dan akuntabilitas terhadap biaya yang dikeluarkan, kuantitas dan kualitas produk atau layanan. Misalnya, manajer personalia bertanggung jawab atas biaya yang dikeluarkan dan kualitas layanan yang diberikan. Manajer produksi membandingkan biaya yang diharapkan dan aktual dan kuantitas sebagai ukuran produktivitas. Contoh pusat biaya adalah departemen pemeliharaan dan departemen fabrikasi di sebuah perusahaan manufaktur.

12 Pusat Keuntungan Pusat keuntungan adalah unit tanggung jawab yang mengukur kinerja divisi, lini produk, atau area geografis. Laba bersih dan marjin kontribusi dapat dihitung untuk suatu pusat pertanggungjawaban, yang tidak memiliki jumlah modal investasi yang signifikan. Pusat keuntungan juga harus digunakan ketika manajer divisi memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan terhadap kuantitas dan campuran barang atau jasa yang diproduksi. Dalam pusat keuntungan, laba bersih ditentukan seolah-olah divisi itu adalah entitas ekonomi tersendiri dan manajer lebih menyadari untuk melakukan pertimbangan pasar. Keuntungan dapat dinyatakan sebagai laba bersih, marjin kontribusi, laba kotor, keuntungan terkendali, dan keuntungan tambahan. Contoh pusat keuntungan adalah pusat perbaikan mobil di sebuah department store dan sebuah departemen alat di sebuah toko eceran.

13

14 Pusat Investasi Pusat investasi merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan atas pendapatan, biaya, dan dana investasi. Pusat keuntungan kinerjanya dievaluasi berdasarkan pengembalian modal yang diinvestasikan. Perusahaan induk dan Divisi lini produk pada perusahaan besar adalah contoh investasi pusat. Mereka banyak digunakan di perusahaan yang sangat terdiversifikasi. Investasi divisi adalah jumlah yang ditempatkan di divisi tersebut, di bawah kendali manajemen divisi Dua indikator kinerja utama dari pusat investasi adalah return on investment dan pendapatan residu. Pimpinan pusat investasi harus menggunakan total aset yang tersedia dalam ukuran ROI untuk memperhitungkan semua aset di divisi, apakah digunakan atau tidak.

15

16

17

18

19 Balanced Scorecard Masalah muncul jika hanya menilai kinerja dengan ukuran finansial seperti pendapatan, ROI, dan pendapatan residual dimana ukuran finansial tersebut "melihat belakang. " Dengan kata lain, ukuran keuangan pada saat ini memberi tahu tentang pencapaian dan kegagalan masa lalu Pendekatan terhadap pengukuran kinerja yang juga berfokus pada apa yang dilakukan manajer hari ini untuk menciptakan nilai pemegang saham masa depan adalah Balanced Scorecard. Intinya, Balanced Scorecard (BSC) adalah seperangkat ukuran kinerja dibangun untuk empat dimensi kinerja. Seperti ditunjukkan pada Tampilan 22.6.

20

21

22

23

24