STRATEGI BERSAING PENGERTIAN STRATEGI BERSAING Pengertian strategi bersaing telah dikemukakan oleh banyak ahli ekonomi maupun dari berbagai pihak yang.

Presentasi berjudul: "STRATEGI BERSAING PENGERTIAN STRATEGI BERSAING Pengertian strategi bersaing telah dikemukakan oleh banyak ahli ekonomi maupun dari berbagai pihak yang."— Transcript presentasi:

1

2 STRATEGI BERSAING

3 PENGERTIAN STRATEGI BERSAING Pengertian strategi bersaing telah dikemukakan oleh banyak ahli ekonomi maupun dari berbagai pihak yang berpengalaman di bidangnya. Ada beberapa pendapat para ahli strategi bersaing dalam dunia pemasaran, diantaranya seperti yang dikemukakan oleh Michael E. Porter : “Strategi bersaing adalah pencarian akan posisi bersaing yang menguntungkan di dalam suatu industri, arena fundamental tempat persaingan terjadi”. Robert M. Grant mengemukakan tentang pengertian strategi bersaing sebagai berikut: “Strategi bersaing adalah kombinasi antara akhir dan tujuan yang diperjuangakan oleh perusahaan dengan alat (kebijaksanaan) dimana perusahaan berusaha sampai kesana”. Sedangkan pengertian strategi bersaing menurut Philip Kotler adalah: “Strategi yang secara kuat menempatkan perusahaan terhadap pesaing dan yang memberi perusahaan keunggulan bersaing yang sekuat mungkin”

4 LIMA TEKANAN PERSAINGAN MENURUT PORTER Michael Porter telah mengidentifikasi lima kekuatan bersaing, yaitu para pesaing industri, calon pendatang, substitusi, pembeli dan pemasok. Adapun lima ancaman yang ditimbulkan kekuatan tersebut adalah ancaman persaingan segmen yang ketat, ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi, ancaman peningkatan kemampuan atau kekuatan posisi tawar pemasok. Ancaman persaingan segmen yang ketat. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika ia telah memiliki pesaing yang banyak, kuat, atau agresif. Ancaman pendatang baru. Daya tarik segmen berbeda-beda menurut tingginya hambatan untuk masuk dan keluarnya. Ancaman produk substitusi. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika terdapat substitusi produk yang aktual atau potensial. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki kekuatan posisi tawar (bargaining power) yang kuat atau semakin meningkat. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika para pemasok perusahaan mampu menaikkan harga atau mengurangi kuantitas yang mereka pasok.

5

6 BAGAIMANA MENJADI PEMENANG DALAM PERSAINGAN BISNIS ?

7 DASAR STRATEGI PERSAINGAN (LIMA STRATEGI KOMPETITIF DASAR) STRATEGI DIFERENSIASI STRATEGI INOVASI STRATEGI PERTUMBUHAN STRATEGI PERSEKUTUAN STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA

8 DASAR STRATEGI PERSAINGAN Keunggulan Bersaing dimiliki oleh suatu perusahaan bila mereka berhasil melakukan beberapa kegiatan yang mempunyai nilai lebih kepada pelanggannya secara lebih baik daripada yang dilakukan oleh para pesaingnya. Menurut Michael Porter, keunggulan bersaing dapat dikembangkan dengan mengikuti satu dari beberapa strategi dibawah ini : Strategi Kepemimpinan dalam biaya. Menjadi produsen produk dan jasa dengan biaya yang lebih rendah didalam suatu industri memungkinkan sebuah perusahaan untuk menurunkan harga jual produknya kepada para pelanggan. Pesaing dengan biaya yang lebih tinggi tidak bisa bersaing dalam hal harga dengan perusahaan yang lebih unggul dalam hal biaya ini.

9 DASAR STRATEGI PERSAINGAN Strategi Diferensiasi (Pembedaan). Mengembangkan berbagai cara untuk melakukan diferensiasi produk dan jasa perusahaan dari para pesaingnya atau mengurangi diferensiasi para pesaingnnya. Hal ini dapat memungkinkan sebuah perusahaan untuk berfokus pada produk atau jasa agar mendapatkan keunggulan dalam segmen atau ceruk (niche) tertentu suatu pasar Strategi Inovasi. Menemukan berbagai cara baru untuk melakukan bisnis. Hal ini dapat mengembangkan berbagai produk dan jasa yang unik, atau masuk kedalam pasar yang unik. Hal ini juga dapat melibatkan perubahan radikal atas proses bisnis dalam memproduksi atau mendistribusikan produk dan jasa yang begitu berbeda dari cara bisnis dulu dilakukan, hingga dapat mengubah struktur dasar insdustri

10 DASAR STRATEGI PERSAINGAN Strategi Pertumbuhan. Secara Signifikan memperluas kemampuan perusahaan untuk memproduksi barang dan jasa, memperluas ke pasar global, melakukan diversifikasi produk dan jasa baru, atau berintegrasi ke dalam produk dan jasa yang berhubungan contoh: Intel telah meningkatkan kapasitas-nya (dan menurunkan biaya- biayanya) seperti yang juga dilakukan pesaingnya, dengan mempertemukan teknologi yang telah dijalankan dengan kegiatan perancangan/disain dan pabrikasi chip yang terintegrasi. Strategi Persekutuan/Aliansi. Membuat hubungan dan persekutuan bisnis baru dengan para pelanggan, pemasok, pesaing, konsultan, dan perusahaan-perusahaan lainnya. Hubungan ini dapat meliputi merger, akuisisi, joint venture, membentuk “perusahaan virtual”, atau kesepakatan pemasaran, manufaktur, atau distribusi antara suatu bisnis dengan mitra dagangnya

11 STRATEGI BERSAING PADA TINGKAT BISNIS Kepemimpinan biaya (cost leadership) Diferensiasi Fokus: Focused cost leadership Focused differentiation

12

13 STRATEGI BISNIS GENERIK BiayaKeunikan Sumber Keunggulan Kompetitif LuasCakupanKompetisi TargetPasarYangLuas TargetPasarYangSempit Cost Leadership Cost Leadership Diferensiasi Terfokus Diferensiasi Biaya Rendah Terfokus Kepemim- pinan Biaya

14

15 Kriteria Kunci: Cost Leadership Strategi PadaTingkat Bisnis Cost Leadership Strategi PadaTingkat Bisnis Produk yang terstandarisasi secara relatif Features yang dapat diterima oleh banyak pelanggan Harga kompetitif terendah

16 Persyaratan: Usaha konstan untuk menekan biaya melalui: Membangun skala fasilitas yang efisien State of the art manufacturing facilities Penyederhanaan Proses Minimalisasi biaya penjualan, R&D dan pelayanan Monitoring biaya aktivitas yang disediakan oleh outsider Kontrol ketat terhadap biaya produksi dan overhead Cost Leadership Strategi PadaTingkat Bisnis

17 Bagaimana Memperoleh Keuntungan Biaya 1. Tentukan dan Kontrol Dorongan Biaya 2. Susun kembali Value Chain jika dibutuhkan Mengubah proses produksi Change in automation Jalur distribusi baru Alan langsung di tempat penjualan tak langsung Media iklan baru Bahan mentah baru Integrasi ke belakang Integrasi ke depan Ubah lokasi terhadap pemasok atau pembeli

18 REKONFIGURASI Value Chain: Kasus Iowa Beef Packers (IBP) REKONFIGURASI Value Chain: Kasus Iowa Beef Packers (IBP) Ranch Cattle Ship “on the Hoof” to Rail Center (Chicago) Slaughter into sides of beef “Boxed Cuts” at Markets Cara lama: Save on shipping and cattle weight loss Utilize cheaper non-union rural labor New Way Cara Baru: Locate large automated plants near ranches Process into “Boxed Cuts” at plants Ship cuts already “Boxed” to Markets

19 Resiko Utama Cost Leadership Strategi pada Tingkat Bisnis Resiko Utama Cost Leadership Strategi pada Tingkat Bisnis Perubahan drastis teknologi dapat menghilangkan keunggulan biaya yang anda miliki Pesaing dapat mulai belajar Meniru Value Chain Fokus pada efisiensi dapat menyebabkan Cost Leader melupakan perubahan preferensi pelanggan

20 Luas Cakupan Kompetisi Sumber Keunggulan Kompetitif Target Pasar Luas Target Pasar Sempit Biaya Cost Leadership Cost Leadership Diferensiasi Generic Business Level Strategies Kekhasan

21

22 Kriteria Kunci: Diferensiasi Strategi pada Tingkat Bisnis Nilai yang disediakan oleh features yang khas dan karakteristik nilai Command premium price Kualitas super Inovasi yang sangat cepat Gengsi atau ekslusifitas Pelayanan pelanggan yang tinggi

23 Diferensiasi Strategi Pada Tingkat Bisnis Persyaratan: Usaha konstan untuk membedakan produk dengan cara: Mengembangkan sistem atau proses baru Fokus pada kualitas Memaksimalkan kontribusi SDM dengan turnover yang rendah dan motivasi yang tinggi Kemampuan dalam R&D Membentuk persepsi lewat iklan

24 Value Chain Efektifitas strategi diferensiasi tumbuh dari aktifitas Value Chain Contoh: Heineken beer Bahan mentah Caterpillar tractors Melayani dengan cepat kebutuhan pembeli diseluruh dunia Intel microprocessors Superioritas teknologi Steinway pianos Bahan mentah & Workmanship Mobil BMW Teknologi dan “image” kesuksesan Strategi Diferensiasi Pada Tingkat Bisnis

25 Kisah Sukses PT Tjahja Sakti Motor (ATPM BMW di Indonesia) The highest sales growth in Asia (2000) Strategi DIFERENSIASI: BMW = mobil eksklusif bagi orang sukses; menciptakan “image”; kualitas prima Customer first: Layanan delivery oleh pimpinan dealer Layanan servis dan suku cadang Tukar tambah SUKSES BMW DI INDONESIA

26 Dorongan Diferensiasi Ciri produk yang khas Kinerja produk yang khas Pelayanan istimewa Kualitas input Teknologi baru Keahlian atau pengalaman istimewa Informasi yang terperinci Contoh:

27 Pelanggan dapat memutuskan bahwa biaya “kekhasan” terlalu besar Arti kekhasan tidak lagi dinilai oleh pelanggan Kompetitor dapat belajar bagaimana Meniru Value Chain Resiko Utama Diferensiasi Strategi Pada Tingkat Bisnis Resiko Utama Diferensiasi Strategi Pada Tingkat Bisnis

28

29 Luas Cakupan Kompetisi Sumber Keunggulan Kompetitif Target Pasar Luas Target Pasar Sempit Biaya Cost Leadership Diferensiasi Diferensiasi yang Terfokus Biaya Rendah yang Terfokus Kekhasan Generic Business Level Strategies

30 Dasar untuk Segmentasi Pelanggan Pasar Konsumen 1. Faktor demografis (usia, penghasilan, jenis kelamin) 2. Faktor Sosioekonomi (kelas sosial, tahapan dalam siklus kehidupan keluarga) 3. Faktor Geografis (budaya, perbedaan wilayah atau negara) 4. Faktor Psikologis (gaya hidup, kepribadian) 5. Pola Konsumsi (berat, moderat, dan pengguna ringan) 6. Faktor Persepsi (segmentasi manfaat, pemetaan persepsi) 7. Pola loyalitas merek

31 Dasar untuk Segmentasi Pelanggan Pasar Industri 1. Segmen guna akhir (identified by SIC code) 2. Segmen Produk (berdasar perbedaan teknologi atau ekonomi produksi) 3.Segmen Geografis (ditetapkan berdasar batas antar negara atau perbedaan regional dalam region) 4. Segmen faktor pembelian yang seragam (lintas produk/pasar dan segmen geografis) 5. Segmen ukuran pelanggan

32 Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas. Sehingga, terdapat peluang karena: Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang Terfokus Perusahaan besar mengabaikan celah kecil yang ada Perusahaan kekuarangan sumber daya untuk bersaing dalam industri Mampu melayani segmen pasar yang sempit secara lebih efisien dari pada kompetitor dalam industri Fokus memungkinkan anda untuk mengarahkan sumber daya kepada aktivitas value chain tertentu untuk membangun keunggulan kompetitif

33 Custom manufacturers of parts for Harley-Davidson motorcycles Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang Terfokus Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas. Sehingga, terdapat peluang karena: Contoh: Focused Differentiators berkembang pesat dengan memilih pasar yang kecil yang tidak dilayani pemain besar Focused Cost leadership Contoh: IKEA menawarkan peralatan RT yang desain, fungsi & kualitasnya bagus dengan harga terjangkau Focused Cost leadership Contoh: IKEA menawarkan peralatan RT yang desain, fungsi & kualitasnya bagus dengan harga terjangkau

34 Perusahaan “tidak terfokus” karena kompetitor Kompetitor Besar membidik celah kecil pasar yang anda layani Preferensi niche market dapat berubah untuk menandingi pasar yang luas Resiko Utama yang berkaiatan dengan Strategi Focused Differentiation

35 Luas Cakupan Kompetisi Sumber Keunggulan Kompetitif Target Pasar Luas Target Pasar Sempit Biaya Cost Leadership Cost Leadership Diferensiasi Generic Business Level Strategies Diferensiasi Yang Terfokus Biaya Rendah Yang Terfokus Biaya Rendah Yang Terfokus Diferensiasi /Biaya Rendah Yang Terintegrasi Kekhasan

36 Perusahaan yang menggunakan Strategi Yang Terintegrasi dapat: Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi Memanfaatkan Sistem Manufaktur Yang Fleksibel untuk menciptakan produk yang didiferensiasi dengan biaya yang rendah Lebih cepat beradaptasi Mempelajari keahlian dan teknologi baru Leverage kompetensi inti lewat Jaringan Informasi ke banyak unit bisnis Memanfaatkan Total Quality Management (TQM) untuk menciptakan produk yang didiferensiasi dengan kualitas tinggi yang secara terus menerus menekan biaya

37 Memahami bahwa strategi pada tingkat bisnis dengan Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi melibatkan Kompromi Resiko adalah bahwa perusahaan dapat dalam strategi generik Resiko adalah bahwa perusahaan dapat “Terjebak ditengah-tengah” (stuck in middle) karena kurangnya komitmen yang kuat atau kurangnya keahlian dalam strategi generik Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi

38 Southwest Airlines Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi Menggunakan satu model Pesawat (Boeing 737) Memakai bandara sekunder Terbang dengan rute pendek Waktu berbalik 15 menit Tidak memberikan makanan Tidak ada kursi cadangan Tidak bisa pesan lewat agen Biaya Rendah Fokus pada kepuasan pelanggan Layanan baru penerbangan bagi penumpang bisnis (telepon dan faks) Layanan baru penerbangan bagi penumpang bisnis (telepon dan faks) Dedikasi karyawan yang tinggi Diferensiasi

39 HAL-HAL PENTING UNTUK KEBERHASILAN STRATEGI STRATEGI HARUS Konsisten dengan kondisi dalam lingkungan persaingan Realistis, disesuaikan dengan sumber daya perusahaan Dilaksanakan secara hati-hati

40 STRATEGI LAIN BISNIS SECARA ELEKTRONIS DENGAN FOKUS PELANGGAN Let customers place orders thru distribution partners Transaction Database Link Employees and distribution partners Let customers check order history and delivery status Let customers place orders directly Customer Database Build a community of customers, employees, and partners Give all employees a complete view of customers

41 BISNIS SECARA ELEKTRONIS DENGAN FOKUS PELANGGAN Ada strategi penting lain yang mungkin dapat dilakukan dengan penggunaan IT yang memungkinkan suatu bisnis untuk berhasil dan mempertahankan kebersihan tersebut. Hal ini dibahas pada tayangan berikut : * Suatu strategi kunci untuk menjadikan suatu e-business berhasil adalah dengan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Fokus strategi pada nilai bagi pelanggan ini menemukan bahwa mutu lebih utama daripada harga, dan merupakan faktor penentu dalam persepsi pelanggan. Suatu e-business yang berpusat pada pelanggan, diantaranya adalah dengan penggunaan teknologi Internet untuk memelihara pelanggan yang setia dengan mengantisipasi kebutuhan masa depan mereka, merespon keinginannya, dan menyediakan layanan berkualitas tinggi kepada pelanggan.

42 BISNIS SECARA ELEKTRONIS DENGAN FOKUS PELANGGAN Adanya teknologi seperti intranets, Internet, dan extranet menciptakan saluran komunikasi baru yang interaktip di dalam suatu perusahaan, dengan pelanggan, dengan para pe-nyalur, mitra bisnis, dan pihak lain didalam lingkungan eksternal bisnis. Demikian pula, diberikan dorongan kerja sama/kolaborasi lintas fungsi dengan pelanggan dalam pengembangan produk, pemasaran, penyerahan, layanan dan dukungan teknis. Suatu perusahaan e-business yang berpusat kepada pelanggan mencoba untuk mendapatkan pengalaman bisnis dari pelang- gannya melalui pendekatan : Pelanggan dapat melakukan order atau pesanan secara langsung, dan dapat juga melalui mitra distribusi.

43 BISNIS SECARA ELEKTRONIS DENGAN FOKUS PELANGGAN Membangun suatu database pelanggan yang merekam data profitabilitas dan pilihan pelanggan,dan memungkinkan semua karyawan mengakses dan mempunyai pandangan yang lengkap tentang pelanggan. Pelanggan dapat melihat status order atau pesanan, riwayat dan Status Pengiriman barangnya. Memelihara suatu komunitas pelanggan, karyawan, dan mitra bisnis secara online.

44 FOKUS KEPADA PELANGGAN DAN KETATNYA PERSAINGAN Leverage the Impact of People and IS Resources Accessibility Delivery Time Customer’s time to market Anticipation of future needs Customization Conformance Cost of Transaction Cost of Value-added Services Give Customers Solutions to Problems Give Customers Solutions to Problems Cooperate with Business Partners and Competitors Cooperate with Business Partners and Competitors Organize to Master Change Organize to Master Change Pengungkitan [adalah] Dampak Orang-Orang dan ADALAH Sumber daya

45 FOKUS KEPADA PELANGGAN DAN KETATNYA PERSAINGAN Mempunyai kelebihan dalam kinerja bersaing adalah kemampuan suatu perusahaan untuk berhasil secara cepat melakukan perubahan, secara terus menerus membagi pasar global dalam kualitas tinggi, kinerja tinggi, serta produk dan jasa yang sesuai keinginan pelanggan. Perusahaan yang sudah matang sangat tergantung pada teknologi informasi untuk mendu-kung dan mengendalikan proses bisnisnya. Empat strategi pokok dalam persaingan adalah: 1.Memperkaya Pelanggan. Perusahaan yang mapan akan memperkaya para pelanggannya dengan memberikan solusi untuk membantu mengatasi permasalahan pelanggannya. Mereka akan berhasil mendapatkan nilai tambah dalam jangka panjang dari Produk dan jasa nya, jika mereka mau membantu memecahkan permasalahan berdasarkan pada kebutuhan pelanggan. Ketika suatu kondisi berubah, maka pesaing yang tangkas akan menjalankan hubungan bisnis berdasarkan pada kesediaan dan ke-mampuan mereka untuk berubah agar dapat mengatasi masalah baru yang dihadapi pelanggan.

46 FOKUS KEPADA PELANGGAN DAN KETATNYA PERSAINGAN 2. Bekerja sama. Perusahaan yang mapan melakukan kerja sama untuk meningkatkan daya saingnya. Hal ini dapat berupa kerjasama secara internal dan, jika dianggap perlu, dilakukan juga kerjasama dengan pesaing dalam rangka mempercepat penyampaian produk dan jasa kepasar. 3. Mengorganisasikan. Perusahaan yang mapan mengorganisasikan dengan baik pengelolaan terhadap perubahan dan kesiapan dalam mengha-dapi ketidak-pastian. Ini adalah suatu komponen pokok dari persaingan, karena harus mengembangkan antisipasi dan tanggapan yang cepat terhadap perubahan kondisi, bukan hanya perubahan dalam diri sendiri. 4. Keseimbangan Orang dan Informasi. Perusahaan yang mapan dapat menjaga keseimbangan antara orang dan informasi dengan memelihara suatu jiwa usahawan/wiraswasta dan menyediakan perangsang bagi kar-yawan agar lebih bertanggung jawab, meningkatkan kemampuan bera-daptasi, dan melakukan inovasi.

47 FOKUS KEPADA PELANGGAN DAN KETATNYA PERSAINGAN Model ‘Free.Perfect.Now’ yang telah dikembangkan oleh “ AVNET Marshall ” mewujudkan tiga dimensi ini kedalam suatu model yang singkat tetapi jelas untuk melayani pelanggannya secara matang dan cepat dalam memberikan tanggapan. Dimensi kebebasan. Menekankan bahwa kebanyakan pelanggan ingin biaya yang lebih rendah untuk nilai/manfaat yang diterimanya, tetapi ber-sedia membayar lebih untuk suatu jasa yang memberi nilai tambah. Dimensi Kesempurnaan. Menekankan bahwa produk dan jasa seharusnya tidak hanya bebas dari cacat, tetapi juga harus meningkatkan kesesuaian dengan pelanggan(customisasi), penambahan corak dan perlu mengantisipasi lebih lanjut kebutuhan pelanggan dimasa depan Dimensi Kekinian.Menekankan bahwa pelanggan ingin layanan 24 jam terhadap produk dan jasa, waktu penyerahan yang pendek/singkat dan mempertimbangkan waktu untuk pemasaran produk mereka sendiri.

48