Perencanaan kapasitas strategis untuk produk dan jasa PERTEMUAN – 8 Mata Kuliah: Manajemen Operasional Toman Sony Tambunan, S.E, M.Si NIP. 19811203.

Presentasi berjudul: "Perencanaan kapasitas strategis untuk produk dan jasa PERTEMUAN – 8 Mata Kuliah: Manajemen Operasional Toman Sony Tambunan, S.E, M.Si NIP. 19811203."— Transcript presentasi:

1 perencanaan kapasitas strategis untuk produk dan jasa PERTEMUAN – 8 Mata Kuliah: Manajemen Operasional Toman Sony Tambunan, S.E, M.Si NIP (Aparatur Sipil Negara, Akademisi, Penulis, Praktisi) Certified ’Auditor Ahli’ ; Certified ’Analis Kepegawaian Ahli’ Certified ’Keuangan Daerah’ ; Certified ’Pengadaan Barang Jasa Pemerintah’

2 MATERI : 1. Definisi Kapasitas dan Perencanaan Kapasitas. 2. Keputusan Kapasitas Bersifat Strategis. 3. Mendefinisikan dan Mengukur Kapasitas. 4. Faktor-Faktor Penentu Kapasitas Efektif. 5. Formulasi Strategi. 6. Peramalan Kebutuhan Kapasitas. 7. Tantangan Perencanaan Kapasitas Jasa. 8. Membuat atau Membeli? 9. Mengembangkan Alternatif Kapasitas. 10. Mengevaluasi Alternatif.

3 1. Definisi Kapasitas Kapasitas (capacity) mengacu pada batas atas atau beban maksimum yang bisa ditangani oleh unit operasi. Beban tersebut dapat berupa jumlah unit fisik yang dihasilkan (misalnya, sepeda yang dirakit per jam) atau jumlah jasa yang dilakukan (misalnya, komputer yang diperbarui per jam). Unit operasi bisa berupa pabrik, departemen, mesin, toko, atau tenaga kerja. Kebutuhan kapasitas meliputi peralatan, ruang, dan keterampilan karyawan. Sasaran perencanaan kapasitas strategis adalah mencapai kesesuaian antara kemampuan pasokan organisasi jangka panjang dengan prediksi tingkat permintaan jangka panjang. Alasan organisasi terlibat dalam perencanaan kapasitas, yaitu: -> Perubahan permintaan. -> Perubahan teknologi. -> Perubahan lingkungan. -> Ancaman/peluang yang dirasakan. Beberapa pertanyaan dasar dalam perencanaan kapasitas: a). Jenis kapasitas yang dibutuhkan? b). Berapa banyak kapasitas yang dibutuhkan? c). Kapan kapasitas dibutuhkan?

4 2. Keputusan Kapasitas Bersifat Strategis
Keputusan kapasitas jadi sangat penting bagi organisasi: (1). Keputusan kapasitas berdampkan pada kemampuan organisasi untuk memenuhi permintaan produk dan jasa yang akan datang. Pada dasarnya, kapasitas membatasi tingkat output yang layak. Memiliki kapasitas agar dapat memenuhi permintaan sering kali menyebabkan perusahaan dapat mengambil keuntungan dari laba yang sangat besar. (2). Keputusan kapasitas memengaruhi biaya operasi. Idealnya, kebutuhan kapasitas dan permintaan akan disesuaikan, sehingga akan cenderung memperkecil biaya operasi. (3). Biasanya, kapasitas adalah faktor penentu utama biaya awal. Jadi, semakin besar kapasitas unit produktif, semakin besar biayanya. (4). Keputusan kapasitas sering kali meliputi komitmen sumber daya jangka panjang dan fakta bahwa setelah keputusan tersebut diimplenetasikan, keputusan tersebut bisa sulit atau tidak mungkin diubah tanpa menimbulkan biaya yang besar. (5). Keputusan kapasitas bisa memengaruhi daya saing. Jika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas,

5 Lanjutan … Keputusan Kapasitas Bersifat Strategis
(6). Kapasitas memengaruhi kemudahan pengelolaan; memiliki kapasitas yang tepat dapat membuat pengelolaan lebih mudah dibandingkan ketika kapasitas tidak seimbang. (7). Globalisasi telah meningkatkan kepentingan dan kerumitan keputusan kapasitas. Rantai pasokan yang sangat luas dan pasar yang jauh menambah ketidakpastian mengenai kebutuhan kapasitas. (8). Karena keputusan kapasitas sering kali meliputi sumber keuangan yang besar dan sumber lainnya, organisasi perlu merencanakannya jauh di awal.

6 3. Mendefinisikan dan Mengukur Kapasitas
Kapasitas sering kali mengacu pada batas atas dari tingkat output. Meskipun hal ini tampaknya cukup sederhana, ada kesulitas tidak menonjol dalam mengukur kapasitas sebenarnya pada kasus tertentu. Kesulitan ini muncul karena interpretasi yang berbeda-beda mengenai istilah kapasitas dan masalah mengidentifikasi ukuran yang layak untuk situasi tertentu. Ada dua definisi Kapasitas: -> Kapasitas Desain: tingkat output atau kapasitas jasa maksimal yang didesain untuk operasi, proses atau fasilitas. -> Kapasitas Efektif: kapasitas desain dikurangi fasilitas seperti waktu pribadi, perawatan dan limbah.

7 Mengukur Kapasitas DUA bentuk ukuran kapasitas, yang berguna untuk ukuran efektivitas sistem, yaitu: a). Efisiensi adalah: rasio output aktual terhadap kapasitas efektif. Rumus: Efisiensi = Output aktual Kapasitas efektif b). Penggunaan Kapasitas adalah: rasio output aktual terhadap kapasitas desain. Penggunaan Kapasitas = Output aktual Kapasitas desain Kedua ukuran tersebut diatas dinyatakan dalam persentase.

8 4. Faktor-Faktor Penentu Kapasitas Efektif
1). Fasilitas. Desain fasilitas, termasuk: -> Ukuran dan ketentuan ekspansi. -> Faktor lokasi seperti biaya transportasi, jarak ke pasar, penawaran tenaga kerja, sumber energi serta ruang untuk ekspansi. -> Tata letak tempat kerja sering kali menentukan seberapa lancar pekerjaan dapat dilakukan. -> Faktor lingkungan seperti pemanasan, penerangan dan ventilasi juga berperan penting dalam menentukan apakah karyawan dapat bekerja secara efektif atau apakah mereka harus berjuang untuk mengatasi karakteristik desain yang tidak bagus. (2). Faktor Produk dan Jasa. Desain produk atau jasa dapat memiliki pengaruh luar biasa pada kapasitas. Contohnya, ketika objeknya sama, kemampuan sistem untuk menghasilkan objek tersebut biasanya jauh lebih besar daripada ketika objek berbeda-beda. Secara umum, semakin seragam output , semakin besar peluang untuk standarisasi metode dan bahan baku, yang mengarah pada kapasitas lebih besar. Bauran produk atau jasa tertentu yang diserahkan juga harus dipertimbangkan ketika objek yang berbeda-beda akan memiliki tingkat output yang berbeda pula.

9 Lanjutan … Faktor-Faktor Penentu Kapasitas Efektif
3). Faktor Proses. Kemampuan dari kuantitas proses merupakan faktor penentu kapasitas yang nyata. Faktor penentu yang tidak terlalu menonjol adalah pengaruh ’mutu output’. Misalnya, jika mutu output tidak memenuhi standar, tingkat output akan diperlambat oleh kebutuhan inspeksi dan aktivitas pengerjaan ulang. Produktivitas juga memengaruhi kapasitas. Perbaikan proses yang meningkatkan mutu dan produktivitas dapat mengakibatkan peningkatan kapasitas. 4). Faktor Manusia. Tugas yang merupakan pekerjaan, berbagai aktivitas yang dilakukan, serta pelatihan, keterampilan dan pengalaman yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan akan berdampak pada output potensial dan aktual. Disamping itu, motivasi karyawan memiliki hubungan sangat penting terhadap kapasitas, seperti halnya kemangkiran dan perputaran tenaga kerja. 5). Faktor Kebijakan. Kebijakan manajemen dapat memengaruhi kapasitas dengan menyediakan atau tidak menyediakan pilihan kapasitas seperti lembur atau giliran kerja (shift) kedua atau giliran kerja (shift) ketiga.

10 Lanjutan … Faktor-Faktor Penentu Kapasitas Efektif
6). Faktor Operasi. Masalah penjadwalan bisa terjadi ketika organisasi memiliki perbedaan kemampuan peralatan di antara berbagai alternatif peralatan atau perbedaan persyaratan pekerjaan. Keputusan penyediaan persediaan, pengiriman yang terlambat, persyaratan pembelian, penerimaan pembelian bahan baku dan suku cadang, pemeriksaan mutu dan prosedur pengendalian juga dapat berdampak pada kapasitas efektif. 7). Faktor Rantai Pasokan. Faktor rantai pasokan harus dipertimbangkan dalam perencanaan kapasitas jika terjadi perubahan besar kapasitas. Pertanyaan pentingnya meliputi: Apakah dampak perubahan terhadap pemasok, pergudangan, transportasi, dan penyalur? Jika kapasitas akan meningkat, apakah unsur rantai pasokan bisa menangani peningkatan tersebut? Sebaliknya, jika kapasitas akan menurun, apakah dampak kerugian bisnis terhadap unsur rantai pasokan? 8). Faktor Eksternal. Standar produk terutama standar minimum mutu dan kinerja, dapat membatasi pilihan manajemen untuk meningkatkan serta menggunakan kapasitas. Dengan demikian, standar polusi pada produk dan peralatan sering kali mengurangi kapasitas efektif.

11 5. Formulasi Strategi Organisasi biasanya mendasarkan strategi kapasitasnya pada asumsi dan prediksi pola permintaan jangka panjang, perubahan teknologi, serta perilaku kompetitor. Strategi ini biasanya melibatkan: (1). Tingkat pertumbuhan dan variabilitas permintaan. (2). Biaya untuk membangun dan mengoperasikan fasilitas berbgaai ukuran. (3). Tingkat dan arah inovasi teknologi. (4). Kemungkinan perilaku kompetitor. (5). Ketersediaan modal dan input lainnya. Keputusa penting perencanaan kapasitas berkaitan dengan: a). Jumlah kapasitas yang dibutuhkan. b). Penentuan waktu perubahan. c). Kebutuhan untuk memelihara keseimbangan di seluruh sistem. d). Tingkat fleksibilitas fasilitas dan tenaga kerja.

12 Sambungan … Formulasi Strategi
Menentukan jumlah kapasitas melibatkan pertimbangan harapan permintaan dan biaya kapasitas. Dalam beberapa kasus, keputusan dapat dibuat untuk menyertakan ’Kapasitas Menganggur (capacity cushion), yang merupakan jumlah kapasitas yang melebihi harapan permintaan ketika ada beberapa ketidakpastian mengenai permintaan. Kapasitas menganggur dinyatakan dalam persentase. Kapasitas Menganggur = 100% - Penggunaan Kapasitas. Biasanya, semakin besar tingkat ketidakpastian permintaan, semakin besar jumlah kapasitas menganggur yang digunakan. Organisasi yang memiliki produk atau jasa standar biasanya memiliki kapasitas menganggur yang lebih kecil. Biaya dan prioritas kompetitif juga merupakan faktor penting. ’Penentuan Waktu’, berkaitan dengan ketersediaan modal, waktu tunggu yang diperlukan untuk melakukan perubahan, dan harapan permintaan. ’Keseimbangan’, memerlukan perubahan kapasitas yang sebanding dalam semua bidang yang terkait. Ketidakpastian permintaan dan tingkat variasi persyaratan kerja akan memengaruhi tingkat fleksibilitas sistem yang dibutuhkan.

13 Sambungan … Formulasi Strategi
Tahapan Proses Perencanaan Kapasitas: (1). Mengestimasi kebutuhan kapasitas di masa mendatang. (2). Mengevaluasi kapasitas dan fasilitas saat ini serta mengidentifikasi kesejangannya. (3). Mengidentifikasi alternatif untuk memenuhi kebutuhan. (4). Melakukan analisis keuangan dari setiap alternatif. (5). Menilai masalah kualitatif yang penting untuk setiap alternatif. (6). Memilih alternatif untuk mengejar yang akan menjadi alternatif terbaik dalam jangka panjang. (7). Menerapkan alternatif terpilih. (8). Memantau hasilnya.

14 6. Peramalan Kebutuhan Kapasitas
Keputusan perencanaan kapasitas meliputi: a). Pertimbangan Jangka Panjang, berkaitan dengan seluruh ’tingkat’ kapasitas, seperti ukuran fasilitas. Kebutuhan kapasitas jangka panjang memerlukan peramalan permintaan selama rentang waktu dan kemudian ramalan tersebut ke kebutuhan kapasitas. b). Pertimbangan Jangka Pendek, berkaitan dengan ’variasi’ yang mungkin ada dalam kebutuhan kapasitas yang disebabkan oleh berbagai hal seperti fluktuasi permintaan musiman, acak dan tak beraturan. Kebutuhan kapasitas jangka pendek kurang melibatkan siklus atau trend dibandingkan dengan variasi musiman dan variasi lainnya dari rata-rata.

15 Menghitung Kebutuhan Pemrosesan Sebuah departemen bekerja 8 Jam per giliran kerja, 250 hari per tahun, serta memiliki tiga gambaran untuk penggunaan mesin yang saat ini sedang dipertimbangkan: Produk Permintaan Tahunan Waktu Pemrosesan Standar per Unit (Jam) Waktu Pemrosesan yang Dibutuhkan (Jam) 1 2 3 400 300 700 5,0 8,0 2,0 2.000 2.400 1400 5.800 Bekerja 8 jam per giliran jam kerja 250 hari per tahun menyediakan kapasitas tahunan 8 x 250 = jam per tahun. Kita dapat melihat bahwa ketiga mesin ini akan dibutuhkan untuk menangani volume yang diperlukan: = 2,90 mesin 2.000 jam/mesin

16 Lanjutan … Menghitung Kebutuhan Pemrosesan
Pendekatan logis untuk menentukan kebutuhan kapasitas adalah meramalkan permintaan di masa mendatang, menerjemahkan permintaan ke ’jumlah’ dan ’penentuan waktu’ kebutuhan kapasitas, serta memutuskan perubahan kapasitas (meningkat, menurun, atau tidak berubah) yang dibutuhkan.

17 7. Tantangan Perencanaan Kapasitas Jasa
Perencanaan kapasitas jasa dapat menghadapi tantangan istimewa yang disebabkan karena sifat jasa. TIGA faktor penting dalam perencanaan kapasitas jasa adalah: a). Kebutuhan untuk dekat dengan pelanggan. b). Ketidakmampuan untuk menyimpan jasa. c). Tingkat perubahan permintaan. Selain itu, kapasitas harus disesuaikan dengan ’penentuan waktu’ permintaan. Tidak seperti barang, jasa tidak bisa dihasilkan dalam satu periode dan disimpan untuk digunakan pada periode berikutnya. ’Kecepatan pengiriman’, atau ’waktu pelanggan’ untuk menunggu, merupakan menjadi perhatian utama dalam perencanaan kapasitas jasa. Perencana kapasitas mengalami masalah perubahan permintaan. Perubahan permintaan ini cenderung lebih tinggi pada jasa dalam jumlah waktu yang diperlukan oleh setiap pelanggan jasa.

18 8. Membuat atau Membeli? Setelah menentukan kebutuhan kapasitas, organisasi harus memutuskan menghasilkan barang, atau menyediakan jasa sendiri, atau mengalihdayakan (outsource) atau membeli dari organisasi lain. Mengalihdayakan artinya memperoleh barang atau jasa dari penyedia eksternal. Faktor-faktor yang mempengaruhi banyak organisasi untuk membeli suku cadang atau memborong jasa adalah karena berbagai alasan yaitu: 1). Kapasitas Tersedia. Apabila organisasi memiliki peralatan yang siap digunakan, keterampilan yang dibutuhkan, dan waktu, sering kali masuk akal untuk menyediakan objek atau menyelenggarakan jasa sendiri. Biaya tambahan yang dikeluarkan akan relatif lebih kecil dibandingkan dengan biaya yang diperlukan untuk membeli objek atau mensubkontrakkan jasa. 2). Keahlian. Jika perusahaan tidak memiliki keahlian untuk melakukan pekerjaan secara memuaskan, membeli mungkin, menjadi alternatif yang layak. 3). Pertimbangan Mutu. Perusahaan yang berspesialisasi biasanya bisa menawarkan mutu yang lebih tinggi dari mutu yang dapat dicapai organisasi sendiri. Sebaliknya, kebutuhan mutu yang unik atau keinginan untuk memantau mutu secara teliti bisa menyebabkan organisasi melakukan pekerjaannya sendiri.

19 Faktor-faktor yang mempengaruhi banyak organisasi untuk membeli suku cadang atau memborong jasa
4). Sifat permintaan. Ketika permintaan suatu objek tinggi dan tetap, organisasi sering kali lebih baik melakukan pekerjaannya sendiri. Namun demikian, fluktuasi permintaan yang luas atau pesanan kecil biasanya lebih baik ditangani oleh spesialis yang mampu mengombinasikan pesanan dari berbagai sumber, yang mengakibatkan volume lebih besar dan cenderung mengimbangi setiap fluktuasi pembeli. 5). Biaya. Setiap penghematan biaya yang diraih dari membeli atau membuat harus dibandingkan dengan faktor-faktor sebelumnya. Penghematan biaya dapat berasal dari objek itu sendiri atau penghematan biaya transportasi. Apabila ada biaya tetap terkait objek yang toidak dapat direalokasikan apabila jasa atau produk dialihdayakan, biaya tersebut harus diakui dalam analisis. Sebaliknya, pengalihdayaan dapat membantu perusahaan menghindari biaya tetap yang timbul. 6). Risiko. Pengalihdayaan dapat melibatkan risiko tertentu. Salah satu risikonya adalah kehilangan kendali operasi. Risiko lainnya adalah kebutuhan untuk menyingkapkan informasi yang dimiliki.

20 9. Mengembangkan Alternatif Kapasitas
Selain perkembangan umum mengenai pengembangan alternatif (yaitu melakukan pencarian yang layak untuk kemungkinan alternatif, mempertimbangkan untuk tidak melakukan apa saja, berhati-hati untuk tidak mengabaikan faktor non-kuantitatif), ada hal lain yang bisa dilakukan untuk meningkatkan manajemen kapasitas, yaitu: 1). Mendesain fleksibilitas ke sistem. Sifat jangka panjang dari banyak keputusan kapasitas dan risiko yang melekat pada ramalan jangka panjang menunjukkan manfaat potensial dari mendesain sistem yang fleksibel. Pertimbangan lain dalam desain fleksibel mencakup kebijakan tata letak peralatan, lokasi, pemilihan peralatan, perencanaan produksi, penjadwalan, dan persediaan. 2). Mempertimbangkan tahapan siklus hidup. Kebutuhan kapasitas sering kali terkait erat dengan tahapan siklus hidup yang dimasuki oleh produk atau jasa. Pada tahap ’Perkenalan’, kita mungkin sulit menentukan ukuran pangsa pasar akhir dari organisasi. Oleh karena itu, organisasi harus berhati-hati dalam berinvestasi pada kapasitas yang besar dan/atau tidak fleksibel.

21 Lanjutan …. Mengembangkan Alternatif Kapasitas
Pada tahap ’Pertumbuhan’, seluruh pasar dapat mengalami pertumbuhan yang cepat. Akan tetapi, masalah yang sebenarnya adalah tingkat saat pangsa pasar organisasi bertumbuh, yang dapat lebih besar atau lebih kecil dari tingkat pasar, bergantung pada keberhasilan strategi organisasi. Organisasi biasanya menganggap pertumbuhan sebagai hal yang bagus. Mereka ingin bertumbuh dalam seluruh pasar pada produk atau jasanya, dan pada pangsa pasarnya karena mereka melihat pertumbuhan ini sebagai cara untuk meningkatkan volume dan dengan demikian meningkatkan laba. Pada tahap ’Kedewasaan’, ukuran tingkat pasar tidak bergerak dan organisais cenderung memiliki pangsa pasar yang stabil. Organisasi mungkin masih dapat meningkatkan profitabilitas dengan mengurangi biaya dan menggunakan kapasitas penuh. Namun, beberapa organisasi mungkin masih mencoba meingkatkan profitabilitas dengan meningkatkan kapasitas jika mereka yakin tahap ini akan berlangsung cukup lama, atau biaya untuk meningkatkan kapasitas relatif rendah. Pada tahap ’Penurunan’, organisasi menghadapi penggunaan kapasitas di bawah standar yang disebabkan penurunan permintaan. Organisasi dapat menghilangkan kelebihan kapasitas dengan menjualnya, atau dengan memperkenalkan produk atau jasa baru.

22 Lanjutan …. Mengembangkan Alternatif Kapasitas
3). Mengambil pendekatan ”gambar besar” (misal: sistem) untuk perubahan kapasitas. Ketika mengembangkan alternatif kapasitas, kita perlu mempertimbangkan bagaimana bagian-bagian dari sistem saling berkaitan. Contohnya, ketika membuat keputusan untuk meningkatkan jumlah kamar di Motel, seseorang juga harus mempertimbangkan kemungkinan peningkatan permintaan parkir, hiburan dan makanan, serta kerumahtanggaan. Hal inilah yang disebut pendekatan ”gambaran besar”. 4). Mempersiapkan diri untuk menghadapi ”potongan kapasitas”. peningkatan kapasitas ini sering kali diperoleh dalam potongan cukupan besar dibandingkan dengan kenaikan yang lancar, sehingga sulit mencapai kesesuaian antara kapasitas yang diinginkan dengan kapasitas yang layak. 5). Mencoba untuk meratakan kebutuhan kapasitas. Ketidakrataan kebutuhan kapasitas juga bisa menciptakan masalah tertentu. Misalnya, selama periode cuaca buruk, kebutuhan kapasitas daya angkut transportasi publik cenderung meningkat dibandingkan dengan periode cuaca yang menyenangkan. Konsekuensinya, sistem tersebut cenderung bergantian antara penggunaan kapasitas di bawah standar dan penggunaan kapasitas di atas standar. Kita bisa menelusuri ketidak-rataan permintaan produk dan jasa melalui berbagai sumber.

23 Lanjutan …. Mengembangkan Alternatif Kapasitas
6). Mengidentifikasi tingkat operasi optimal. Unit produksi biasanya memiliki tingkat operasi ideal atau optimal dalam hal biaya output per unit. Di tingkat ideal, biaya per unit adalah biaya terendah untuk unit produksi. Apabila tingkat output lebih kecil dari tingkat optimal, meningkatkan tingkat output akan mengakibatkan penurunan rata-rata biaya per unit. Hal tersebut dikenal sebagai ”Skala Ekonomi (economies of scale)”. Skala Ekonomi adalah apabila tingkat output lebih kecil dari tingkat optimal, meningkatkan tingkat output mengakibatkan penurunan rata-rata biaya per unit. Namun apbila output meningkat melampaui tingkat optimal, rata-rata biaya per unit akan menjadi semakin besar. Hal tersebut dikenal sebagai ” Skala Tidak Ekonomi (diseconomies of scale). Alasan ’Skala Ekonomi’ mencakup sebagai berikut: a). Biaya tetap tersebar di lebih banyak unit, mengurangi biaya tetap per unit. b). Biaya konstruksi meningkat pada penurunan tingkat ukuran fasilitas yang akan dibangun. c). Biaya pemrosesan menurun ketika output meningkat karena operasi menjadi lebih ter-standarisasi, yang mengurangi biaya per unit.

24 Lanjutan …. Mengembangkan Alternatif Kapasitas
Alasan ’Skala Tidak Ekonomi’ mencakup sebagai berikut: a). Biaya distribusi meningkat disebabkan kemacetan lalu lintas dan pengiriman dari satu fasilitas ter-sentralisasi yang besar, bukan beberapa fasilitas ter-desentralisasi yang lebih kecil. b). Kompleksitas meningkatkan biaya di samping pengendalian dan komunikasi menjadi lebih problematis. c). Kekakuan dapat menjadi masalah. d). Tambahan tingkat birokrasi yang sudah ada memperlambat pengambilan keputusan dan persetujuan perubahan. 7). Memilih strategi jika melibatkan ekspansi. Pertimbangkan apakah ekspansi tambahan atau satu tahap yang lebih tepat. Faktor-faktornya mencakup tekanan kompetitif, peluang pasar, biaya dan ketersediaan dana, gangguan operasi, serta kebutuhan pelatihan. Disamping itu, pertimbangkan apakah kita memimpin atau mengikuti kompetitor. Memimpin lebih berisiko, tetapi bisa memiliki potensi imbal jasa yang lebih besar.

25 10. Mengevaluasi Alternatif
Organisasi perlu untuk menelaah alternatif kapasitas masa mendatang dari sejumlah perspektif yang berbeda-beda. Pertimbangan paling nyata adalah pertimbangan ekonomi: -> Apakah alternatif itu layak secara ekonomi? -> Berapa biayanya? -> Seberapa cepat kita dapat memilikinya? -> Berapa yang akan menjadi biaya operasi dan pemeliharaannya? -> Berapa lama masa penggunaannya? ->Akankah alternatif itu sesuai dengan karyawan saat ini dan operasi saat ini? Sejumlah teknik bermanfaat untuk mengevaluasi alternatif kapasitas dari sudut pandang ekonomi. Beberapa teknik yang lebih umum adalah: Analisis Biaya-Volume, Analisis Keuangan, Teori Keputusan, dan Analisis Antrean.

26 Lanjutan … Mengevaluasi Alternatif
a). Analisis Biaya-Volume. Berfokus pada hubungan antara biaya, pendapatan, dan volume output. Tujuan analisis biaya-volume adalah untuk mengestimasi pendapatan organisasi berdasarkan kondisi operasi yang berbeda-beda. Analisis biaya-volume khususnya berguna sebagai alat untuk membandingkan alternatif kapasitas. Penggunaan teknik analisis biaya-volume membutuhkan identifikasi atas semua biaya yang berkaitan dengan produksi dari produk tertentu. Biaya-biaya ini kemudian dinamakan sebagai ’Biaya Tetap’ dan ’Biaya Variabel’. Biaya Tetap cenderung konstan tanpa memedulikan volume output. Misalnya biaya sewa, pajak bumi da bangunan, biaya peralatan, biaya alat pemanas dan pendingin, serta biaya administrasi tertentu. Biaya Variabel bervariasi sesuai volume output. Komponen utama biaya variabel adalah biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja. Rumus: Total Cost = Fixed Cost + Variabel Cost Variabel Cost = Q x V Dimana: Q = kuantitas atau volume output (quantity or volume of output). V = biaya variabel per-unit (variable cost per unit). Fixed Cost = Biaya Tetap.

27 Lanjutan … Mengevaluasi Alternatif
Analisis biaya-volume dapat menjadi alat yang berguna untuk membandingkan alternatif kapasitas, jika asumsi-asumsi berikut ini telah terpenuhi: -> Melibatkan satu produk. -> Segala sesuatu yang dihasilkan dapat dijual. -> Biaya variabel per unitnya sama tanpa memedulikan volume. -> Biaya tetap tidak berubah dengan adanya perubahan volume, atau perubahan bertahap. -> Pendapatan per unitnya sama tanpa memedulikan volume. -> Pendapatan per unit melebihi biaya variabel per unit.

28 Lanjutan … Mengevaluasi Alternatif
b). Titik Impas (Break Even Point/BEP) . Adalah volume output ketika total biaya dan total pendapatan adalah sama. Rumus: QBEP = FC R – v Dimana: QBEP = kuantitas titik impas (break even quantity). R = pendapatan per unit (revenue per unit). v = biaya variabel per unit (variable cost per unit).

29 Lanjutan … Mengevaluasi Alternatif
c). Analisis Keuangan. DUA istilah penting dalam analisis keuangan adalah: -> Arus Kas (cash flow) mengacu pada selisih antara kas yang diterima dari penjualan (barang atau jasa) dan sumber lainnya (misalnya, penjualan peralatan yang lama) dengan arus kas keluar dari tenaga kerja, bahan baku, pengeluaran tambahan, dan pajak. -> Nilai sekarang (present value) dinyatakan dalam nilai saat ini dari penjumlahan semua arus kas di masa mendatang dari proposal investasi. TIGA metode analisis keuangan yang paling umum digunakan adalah: 1). Metode Payback adalah metode yang berfokus pada jangka waktu yang akan dibutuhkan investasi untuk mengembalikan biaya awalnya. 2). Metode Present Values (PV): merangkum biaya awal investasi, mengestimasikan arus kas tahunan dan setiap nilai sisa yang diharapkan dalam satu nilai yang disebut ”equivalent current value”, dan mempertimbangkan nilai waktu dari uang (misalnya tingkat bunga). 3). Metode Internal Rate of Return (IRR): merangkum biaya awal, arus kas tahunan yang diharapkan, serta estimasi nilai sisa yang diharapkan dari usulan investasi dalam ”equivalent interest rate”. Dengan kata lain, metode ini mengidentifikasi tingkat pengembalian yang menyamakan estimasi pengembalian di masa mendatang dengan biaya awal.

30 Lanjutan … Mengevaluasi Alternatif
d). Teori Keputusan. Adalah alat yang bermanfaat untuk perbandingan alternatif keuangan dalam bentuk kondisi berisiko atau ketidakpastian. Teori keputusan ini sesuai untuk keputusan kapasitas dan berbagai keputusan lain yang harus dibuat oleh manajer. e). Analisis Antrean. Berguna untuk mendesain atau memodifikasi sistem jasa. Antrean memiliki kecenderungan untuk berbentuk di berbagai sistem jasa (misalnya, loket tiket bandara, panggilan telepon untuk perusahaan televisi kabel, unit gawat darurat rumah sakit). Antrean adalah gejala dari oerasi yang macet. Analisis antrean berguna untuk membantu manajer memilih tingkat kapasitas yang akan berbiaya efektif dengan menyeimbangkan biaya dikarenakan pelanggan menunggu dengan biaya untuk menyediakan kapasitas tambahan. Analisis antrean ini dapat membantu dalam penentuan biaya yang diharapkan dari berbagai tingkat kapasitas jasa.

31 Lanjutan … Mengevaluasi Alternatif
f). Simulasi. Simulasi merupakan teknik deskriptif yang mengembangkan model proses dan melakukan percobaan pada model untuk mengevaluasi perilaku di dalam berbagai kondisi. Simulasi bukan teknik untuk mengoptimalkan. Simulasi tidak menghasilkan solusinya sendiri. Sebaliknya, simulasi ini memungkinkan pengambil keputusan untuk menguji solusi mereka pada model yang cukup mencerminkan proses sebenarnya; model simulasi diperbolehkan pengambil keputusan untuk ber-eksperimen dengan alternatif keputusan menggunakan pendekatan ’bagaimana jika’. Penggunaan simulasi sebagai alat pengambil keputusan cukup luas dan banyak yang menggunakannya. Misalnya, insinyur ruang angkasa menirukan penerbangan ruang angkasa di laboratorium yang bertujuan agar astronot di masa mendatang terbiasa bekerja di lingkungan yang tidak berbobot. Demikian pula, pilot maskapai penerbangan sering kali mengikuti banyak pelatihan simulasi pendaratan dan lepas landas sebelum diperbolehkan mencoba hal sebenarnya.

32 SEKIAN & TERIMA KASIH