Hospital’s Life Cycle Strategies

Presentasi berjudul: "Hospital’s Life Cycle Strategies"— Transcript presentasi:

1 Hospital’s Life Cycle Strategies
Rahmadi, E., Trisnantoro, L., Prabandari, A. (2010)

2 Organisasi apapun bentuknya, termasuk rumah sakit harus terus berkembang dari masa ke masa untuk kelangsungan hidupnya. Organisasi rumah sakit memasuki lingkungan dengan perubahan bersifat radikal, konstan, pesat, serentak, pervasif dan semakin sering terjadi. Untuk dapat bertahan dan bertumbuh organisasi rumah sakit harus didesain dengan karakteristik : secara terus menerus memantau perubahan di lingkungan yang kompleks, kompetitif dan turbulens responsif terhadap setiap perubahan yang terjadi1) 1) Mulyadi. (2007) Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen: Sistem Pelipatganda Kinerja Perusahaan. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.

3 Dinamika lingkungan mendorong RS mengambil tindakan yang tepat untuk kelangsungan hidupnya 1).
Organizational Life Cycle-Empat titik potensial OLC - transformasi performancecomfort zone atau pada level performa yang lebih baik 2). “putting the patient first, improving clinical performance, creating a well-functioning hospital, linking hospital to the health care system, dan leading change toward improvement” 3). 1) Trisnantoro, L. (2005) Aspek Strategis Manajemen Rumah Sakit Antara Misi Sosial dan Tekanan Pasar. Yogyakarta: Andi Offset. 2) Segal & Ross. (2002) Breakthrough Thinking for Nonprofit Organizations. San Francisco: Josey-Bass A Wiley Imprint. 3) Utarini. A. (2009) Hospital Management Update. Yogyakarta: MMR UGM.

4 Perkembangan Rumah Sakit sangat dinamis, fenomena menarik di USA 30 rumah sakit ditutup tahun 2003; 17 RS (2002); 44 RS (2000); 43 RS (1999) 1). Di Indonesia terjadi pertumbuhan dan migrasi rumah sakit serta fenomena kemunduran rumah sakit milik dokter di DIY 2). 1) Swayne, L.E., Duncan, W.J., & Ginter, P.M. (2006) Strategic Management of Health Care Organizations. Blackwell Publishing. 2) Trisnantoro, L.(2009) Perkembangan Dinamis Rumah Sakit Swasta di Indonesia: Yogyakarta: PMPK UGM.

5 Perubahan lingkungan usaha RS berdampak radikal terhadap paradigma dan sistem manajemen rumah sakit 1). Kemampuan mendasar : membangun mindset baru yang efektif-efisien 2). Everything needs to be managed strategically, the future: from predicting the future to creating the future through strategic management system 3). 1) Trisnantoro, L. (2005) 2) Mulyadi. (2008) 3) Mulyadi. (2008)

6 Hospital Life Cycle Organization Life Cycle
Gambar 1. Life Cycle of a Campigning Organization (Segal & Clear, 2002) 1) Hanks et al.,1993; Lester et al, 2004; Segal & Ross, 2002 2) Segal & Ross, 2002

7 Potential Point for Change
Gambar 2. Potential Point for Change (Segal & Ross, 2002) Organizational Life Cycle memiliki empat titik potensial Tantangan utama: mengambil keputusan strategis pada bagian yang tepat dari siklus tersebut 1) 1) Segal & Ross, 2002

8 The First Wave Level or Comfort zone
Gambar 3. The First Wave Level or Comfort Zone (Segal & Ross, 2002) Organisasi rumah sakit akan mampu menjaga kelangsungan hidupnya apabila tepat dan cepat dalam mengambil keputusan strategis 1). Ada satu titik awal zona nyaman yaitu sebuah area yang bisa naik dan turun, dimana organisasi tersebut bisa beroperasi untuk 5 atau 50 tahun 1). 1) Segal & Ross, 2002

9 Gambar 3. The First Wave Level or Comfort Zone (Segal & Ross, 2002)
The Second Wave Level Gambar 3. The First Wave Level or Comfort Zone (Segal & Ross, 2002) Di second wave model, tempat terbaik sebuah perubahan hanya dapat diletakkan di titik sebelum titik puncak 1). Keputusan strategis pada titik ini memiliki keunggulan 1). Tantangan rumah sakit adalah kemampuan memilih sebuah titik perubahan agar organisasi unggul, bertumbuh dan berkembang 1). 1) Segal & Ross, 2002

10 Strategi Rumah Sakit Strategi
Memiliki arti serangkaian cara untuk mencapai tujuan akhir 1). Merupakan kombinasi antara pengambilan keputusan secara alamiah dan proses pemikiran rasional. Merupakan hal alamiah bagi lembaga yang memiliki konsep survival atau bertahan dan berkembang 2). Kata “strategy” berasal dari bahasa yunani strate¯go¯s, berarti pasukan dan memimpin 3). 1) Trisnantoro, 2005 2) Mulyadi, 2007 3) Swayne, et.al., 2006

11 1) Trisnantoro, L. (2005) 2) Mulyadi. (2007)
Pelaksanaan strategi harus dapat mencerminkan berjalannya misi dan juga merupakan langkah untuk tercapainya visi lembaga 1). Visi dan strategi merupakan dua hal yang saling melengkapi 1) Adalah pola tindakan utama untuk mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya organisasi dalam mewujudkan visi organisasi melalui misi 2). 1) Trisnantoro, L. (2005) 2) Mulyadi. (2007)

12 Merupakan konsep yang membutuhkan nilai penciptaan masa depan 2).
Manajemen Strategis Adalah suatu hal yang sangat mendasar dalam memimpin organisasi-organisasi dalam lingkungan yang dinamis dan mampu menyediakan momentum perubahan 1). Merupakan konsep yang membutuhkan nilai penciptaan masa depan 2). Mencakup tiga aktifitas yaitu berpikir strategis, perencanaan strategis dan strategi momentum 1). Swayne et al., 2006 Trisnantoro, 2005

13 Gambar 5. Strategic Thinking Map of Strategic Management (Swyane, et al., 2006)
Ketiga aktifitas manajemen strategis inilah yang memberikan banyak keuntungan. Menghasilkan cara-cara yang dipilih oleh sebuah organisasi untuk berpindah dari posisi di mana dia berada saat ini ke posisi yang lebih meningkat pada masa yang akan datang 1). Strategi adalah penghubung antara pemahaman saat ini dan harapan di masa yang akan datang dan berfungsi sebagai sebuah peta menuju masa depan 1;2). Swayne et al., 2006 Trisnantoro, 2005

14 Gambar 6. Analyzing and Understanding the Situation
Source: Adapted from Fred Luthans, Richard M. Hodgetts, and Kenneth R. Thompson, Social Issues in Business: Strategic and Public Policy Perspectives, 6th edn. © 1990, p. 13. Adapted by permission of Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, NJ. Gambar 6. Analyzing and Understanding the Situation Proses Manajemen Strategis 2) : Analisis trend Diagnosis kelembagaan Menetapkan strategi Penerapan strategi Pengendalian strategi Swayne et al., 2006 Trisnantoro, 2005

15 Kaplan dan Norton (2001) tiga jenis perumusan strategi:
grand strategy strategi pertumbuhan, strategi pengurangan kegiatan, strategi berubah haluan hingga strategi likuidasi generic strategy functional strategy

16 Perubahan strategi (Platt, 2001):
Transformasi Manajemen Turn around Manajemen krisis

17 Manajemen Perubahan Organisasi harus mampu mengelola perubahan secara efektif untuk menjadi “master of renewal” di dalam lingkungan yang dinamis 1). Pemimpin strategis memahami hubungan antara perubahan dan kelangsungan hidup organisasi termasuk rumah sakit 1). Manajemen rumah sakit perlu memiliki ketrampilan untuk mengelola perubahan 2). Swayne et al., 2006 Mulyadi, 2007

18 Chart 1. Efficiency and Effectiveness (Thompson, 1995)
Kunci pengembangan rumah sakit pemahaman tujuan perubahan, keterlibatan SDM, momentum serta indikator perubahan1). Kunci sukses perubahan di rumah sakit Visi bersama yang jelas dan dipahami semua orang. Pemimpin formal dan informal mempunyai komitmen tinggi 1). Manajemen perubahan RS terdiri dari lima fase 1) mobilisasi perubahan; 2)pemahaman masalah lebih lanjut; 3) perancangan ulang; 4) transisi dan (5) menjaga momentum 1). d. Efektifitas dan Efisiensi Strategi Inneffective Effective Inefficient Corporate collapse Survival Efficient Gradual decline Growth and Prosperity Chart 1. Efficiency and Effectiveness (Thompson, 1995) Trisnantoro, 2005

19 Keterkaitan strategi dan Hospital’s Life Cycle
Organisasi yang gagal menyesuaikan strategi-strateginya dan inovasinya akan secepatnya mengalami kemunduran 1). Proses organizational learning merupakan kunci kesuksesan transisi suatu organisasi dari satu fase ke fase selanjutnya 2). 1)Thompson, 1995 2) Trisnantoro, 2005; Kazanjian, 1984; King,1994

20

21 Start-up, growth, maturity , decline-revitalization
Hospital's Strategy 1.Jenis Strategi 2.Manajemen strategis 3.Manajemen perubahan Hospital's Life Cycle Start-up, growth, maturity , decline-revitalization Sebuah rumah sakit sebagai lembaga perlu melakukan berbagai keputusan strategis agar terus berkembang dalam lingkungannya1). Kemampuan mendasar: membangun mindset baru secara efektif dan efisien. 2). 1) Trisnantoro, 2005 2) Mulyadi, 2008

22 Organization Life Cycle: start–up, growth, maturity, renewal (revitalization)-decline(death) 1).
Strategi: pola tindakan utama untuk mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya organisasi dalam mewujudkan visi organisasi melalui misi 2). Manajemen strategis: konsep yang membutuhkan nilai penciptaan masa depan 3). 1) Hank, et.al., 1993 2) Mulyadi, 2007 2) Trisnantoro, 2005

23 Organisasi harus mampu mengelola perubahan secara efektif untuk menjadi “master of renewal” di dalam lingkungan yang dinamis 1). Organisasi yang gagal menyesuaikan strategi-strateginya dan inovasinya akan secepatnya mengalami kemunduran 2). 1) Swayne, et.al., 2006 2) Thompson, 1995

24 Hospital’s Life Cycle berbagai jenis Rumah Sakit
Geomorfologis Kondisi fisiografi tersebut membawa pengaruh terhadap persebaran penduduk, ketersediaan sarana prasarana, sosial dan ekonomi. b. Demografi Rumah sakit harus mampu mengidentifikasi dan sangat memperhatikan pergerakan kebutuhan, keinginan dan jenis konsumen.

25 Sosial Ekonomi Ekonomi berkontribusi besar terhadap strategi suatu corporate termasuk salah satunya rumah sakit. d. Prasarana Wilayah Kemudahan akses terhadap pelayanan rumah sakit dari konsumen luar daerah meningkat dengan adanya perubahan manajemen transportasi. Pemerintah dan Politik

26 Indikator hospital’s life cylce
bed occupancy rate, length of stay, jumlah hari rawat inap, jumlah pasien rawat jalan. indikator coverage ataupun market share diidentifikasi lebih mendalam dan lebih spesifik indikator keuangan yang diidentifikasi secara mendetail serta dianalisis lebih mendalam.

27 Menambah BOR melalui penambahan jumlah kunjungan per tempat tidur yang lebih tinggi, dan bukan melalui avLOS yang lebih panjang, akan meningkatkan produktivitas rumah sakit karena meningkatkan cakupan rumah sakit (Alkatiri et al., 1997).

28 Length of stay dapat bervariasi dalam berbagai kondisi, length of stay tertentu menunjukkan implikasi penting untuk kualitas dan kelayakan pelayanan klinis (Trisnantoro, 1997). Untuk meningkatkan efisiensi rumah sakit : menjaga agar biaya produksi berada pada level minimum, menetapkan harga diatas unit cost, melebarkan penjualan atau meningkatkan BOR

29 tahap awal manajemen strategis rumah sakit memfokuskan pada pelanggan, lingkungan dinamis, pelayanan yang harus dipersiapkan untuk merebut pasar potensial. kelebihan rumah sakit maturity leading to second wave level dalam melakukan internalisasi misi, visi dan nilai dasar rumah sakit

30 Tata kelola rumah sakit maturity leading to second wave level mempunyai kekuatan hubungan dan harmonisasi peran yang menjadi kunci strategi rumah sakit.

31 Corporate culture pada rumah sakit maturity leading to second wave level. Hasil penelitian Kotter & Heskett (1992) corporate culture memiliki peran yang significan terhadap performance ekonomi dalam kurun waktu yang lama, menentukan sukses ataupun kegagalan lembaga usaha pada masa depan.

32 Kekuatan lain yang dimiliki rumah sakit maturity leading to second wave level adalah market share, brand dan sumber daya manusia. Hal ini sama dengan yang dikemukakan Pearce & Robinson (2007) bahwa salah satu yang memandu arah strategis suatu lembaga usaha adalah pertumbuhan dan profitabilitas.

33 Manajemen Perubahan Tehnik Kontras Rumah Sakit tidak dapat terlepas dari siklus kehidupan, hanya organisasi yang mampu melakukan adaptasi dengan perubahanlah yang mampu melewati kurva tersebut. Apabila rumah sakit tidak membuat suatu perubahan maka rumah sakit tersebut akan menuruni kurve siklus hidup

34 Sebuah organisasi termasuk rumah sakit apabila tidak terus menerus melakukan adaptasi dan berubah akan menjadi tua dan sebagian besar lembaga usaha tidak mampu menghindari penyakit ketuaan ini.

35 Jenis Strategi transformasi manajemen manajemen turn around
manajemen krisis

36 Hospital’s Life Cycle penting sekali untuk dikelola dengan senantiasa memonitor dan terus memodifikasi indikator Hospital’s Life Cycle Strategies. Kesesuaian strategi sangat besar peranannya dalam kelangsungan hidup rumah sakit dengan mendasarkan pada proses manajemen strategis Menjadi organization learning dengan terus menerapkan manajemen strategis dan manajemen perubahan.

37 Terima kasih