PERCEPATAN REFORMASI BIROKRASI MELALUI PEMBANGUNAN DAN PENGUATAN

Presentasi berjudul: "PERCEPATAN REFORMASI BIROKRASI MELALUI PEMBANGUNAN DAN PENGUATAN"— Transcript presentasi:

1 PERCEPATAN REFORMASI BIROKRASI MELALUI PEMBANGUNAN DAN PENGUATAN
AGEN PERUBAHAN DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN SOSIAL DISAMPAIKAN PADA : ACARA WORKSHOP PENGUATAN AGEN PERUBAHAN KEMENTERIAN SOSIAL RI JAKARTA : 02 SEPTEMBER 2019 IMPROVING GOVERNANCE WORK

2 BIODATA Nama Lengkap Tempat, Tanggal Lahir NIP 19601129 198603 2 001
NAPTALINA SIPAYUNG,SH, M.AP. Tempat, Tanggal Lahir P.SIANTAR, 29 NOVEMBER 1960 NIP Pangkat /Golongan Ruang Pembina Utama Madya (IV/D) Jabatan saat ini ASISTEN DEPUTI PELAKSANAAN KEBIJAKAN DAN EVALUASI RB, AKUNTABILITAS APARATUR DAN PENGAWASAN III Alamat Rumah Jl. KENANGA No. 5 RT. 003 RW. 008 Kel. Depok Kecamatan Pancoran Mas Kota Depok (16431) Alamat Kantor Jl. Jend. Sudirman kav. 69 Jakarta selatan (12190) Nomor HP Nomor WhatsApp Alamat naftalina sipayung @yahoo.com

3 REFORMASI BIROKRASI IMPROVING GOVERNANCE WORK

4 S2. Terwujudnya pemerintahan yang bersih dan bebas KKN
Tujuan: Menciptakan birokrasi pemerintah yang profesional dengan karakteristik adaptif, berintegritas, berkinerja tinggi, bebas dan bersih Korupsi, Kolusi dan Nepotisme, mampu melayani publik, netral, sejahtera, berdedikasi, dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur negara. S2. Terwujudnya pemerintahan yang bersih dan bebas KKN S3. Meningkatnya kualitas pelayanan publik S1. Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja yang efisien dan efeektif Budaya Kerja Aparatur (culture set dan mind set) Birokrasi dengan integritas dan kinerja yang tinggi Organisasi Organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran (right sizing) Tatalaksana Sistem, proses dan prosedur kerja yang jelas, efektif,efisien, terukur dan sesuai dengan prinsip-prinsip good governance Peraturan Perundang-undangan Regulasi yang lebih tertib, tidak tumpang tindih dan kondusif Sumber daya manusia aparatur SDM apatur yang berintegritas, netral , kompeten, capable, profesional, berkinerja tinggi dan sejahtera Pengawasan Meningkatnya penyelenggaraan pemerintahan yang bersih dan bebas KKN Pelayanan publik Pelayanan prima sesuai kebutuhan dan harapan masyarakat Akuntabilitas Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi 8 AREA PERUBAHAN RB

5 BIROKRASI DALAM PEMBANGUNAN NASIONAL
NAWA CITA Agenda Prioritas ke-2 : Pembangunan tata kelola pemerintah yang bersih, efektif, demokratis dan terpercaya

6 BEBERAPA CATATAN KELEMAHAN PELAKSANAAN REFORMASI BIROKRASI
REFORMASI BIROKRASI DIANGGAP HANYA SEBAGAI DUKUNGAN ADMINISTRATIF DAN KELENGKAPAN DOKUMEN, BAHKAN SEBAHAGIAN BERANGGAPAN REFORMASI BIROKRASI DIPERLUKAN HANYA KETIKA MENGUSULKAN TUNJANGAN KINERJA PEMAHAMAN RB HANYA DI TINGKAT INSTANSI (PADA TIM RB) , SEDANGKAN PADA UNIT KERJA BELUM DIPAHAMI DAN DIINTERNALISASI. BELUM TERDAPAT BUDAYA KINERJA ( MIND SET DAN CULTURE SET BELUM BERUBAH) MASIH BERADA DI ZONA NYAMAN PENGUKURAN KINERJA INDIVIDU BELUM DILAKUKAN SECARA BENAR DALAM MEMBERIKAN TUNJANGAN KINERJA HANYA BERDASARKAN KEHADIRAN PENATAAN SDM BELUM DILAKUKAN BERDASARKAN MERYT SISTEM, BELUM MEMPERHATIKAN KOMPETENSI MANAJEMEN KINERJA BELUM DITERAPKAN DENGAN BAIK, DAN BELUM DIBANGUN POLA KARIR KESULITAN MEMBUKTIKAN PERUBAHAN YANG TERJADI ( EVIDENCE TIDAK LENGKAP ) PELAKSANAAN REFORMASI BIROKRASI BELUM BERDAMPAK KEPADA SASARAN REFORMASI BIROKRASI YAITU PENINGKATAN KAPASITAS DAN AKUNTABILITAS KINERJA. PENINGKATAN INTEGRITAS DAN PENINGKATAN KUALITAS PELAYANAN PUBLIK. ORIENTASI KEPADA HARAPAN /KEPUASAN PENERIMA LAYANAN MASIH RENDAH

7 POINT PENTING PELAKSANAAN REFORMASI BIROKRASI
MENUMBUHKAN SEMANGAT PERUBAHAN PADA JAJARAN PIMPINAN DAN DIDUKUNG OLEH SELURUH JAJARAN TERUTAMA AGEN PERUBAHAN JADIKAN REFORMASI / PERUBAHAN MENJADI KEBUTUHAN INSTANSI MELALUI PROGRAM REFORMASI BIROKRASI (PERUBAHAN MIND SET DAN CULTURE SET, PENERAPAN SAKIP , PENGUATAN PENGAWASAN, DSB) LAKUKAN TINDAK LANJUT TERHADAP SELURUH REKOMENDASI PERBAIKAN BUATKAN RENCANA AKSI PERBAIKAN SETIAP AREA PERUBAHAN DAPAT MEMBUKTIKAN PERUBAHAN YANG TERJADI SETELAH REFORM PERLU MEMPERHATIKAN HARAPAN /KEPUASAN STAKEHOLDERS DENGAN MELAKUKAN SURVEY SECARA BERKALA DAN MENINDAKLANJUTI KELUHAN PENERIMA LAYANAN MELAKUKAN INOVASI PELAYANAN PUBLIK YANG MEMENUHI HARAPAN MASYARAKAT LAKUKAN PEMBANGUNAN UNIT PERCONTOHAN ZI MENUJU WILAYAH BEBAS KORUPSI KOMUNIKASIKAN KEPADA PUBLIK ATAU MASYARAKAT PERUBAHAN APA YANG SUDAH DILAKUKAN OLEH KEMENTERIAN PARIWISATA ( MANAJEMEN MEDIA )

8 PEDOMAN PEMBANGUNAN AGEN PERUBAHAN Per MenPan Nomor 27 Tahun 2019

9

10 MENGAPA KITA SULIT BERUBAH:
Merasa Pintar, Hebat.. Merasa tidak punya masalah, Tidak mau merubah walau tahu caranya, Takut perubahan akan membawa dampak negatif, Tidak tahu cara yang benar untuk berubah, Teknik modifikasi Beliefs yang salah. Tidak ada teguran dan sanksi serta pembiaran oleh pimpinan

11 paradigma baru setelah Reformasi Birokrasi
Dilayani Melayani Orientasi proses Orientasi outcome Menunggu Menjemput Tidak kompeten Kompeten Rumit Sederhana Koruptif Bersih

12 Definisi Manajemen perubahan adalah suatu proses yang sistematis dengan menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan organisasi untuk bergeser dari kondisi sekarang menuju kondisi yang diinginkan, yaitu menuju kinerja yang lebih baik dan untuk mengelola individu yang akan terkena dampak dari proses perubahan tersebut Agen Perubahan atau agent of change adalah individu/kelompok yang terlibat dalam merencanakan perubahan dan mengimplementasikannya

13 Peran Penting Manajemen Perubahan
Kondisi Saat Ini Reformasi Birokrasi yang Akan Datang/ Diharapkan Peran Penting Manajemen Perubahan Manajemen Perubahan

14 Mengapa Manajemen Perubahan
Jika tidak ada manajemen perubahan Jika manajemen perubahan diterapkan Produktivitas akan menurun terus menurun tidak terkendali; Para penentang akan muncul dan melakukan sabotase Pegawai yang potensial kemungkinan keluar Pegawai kehilangan motivasi Terjadi perdebatan keras di antara pegawai mengapa terjadi perubahan Pegawai mulai malas-malasan Pegawai mulai mencari pekerjaan lain disekitarnya untuk menghindari perubahan Pegawai membandingkan dengan kondisi sebelumnya Perubahan dilakukan secara acak dan seringkali dilakukan pembatalan karena tidak memperoleh dukungan Perubahan tidak sepenuhnya dilaksanakan Berbagai resiko kegagalan muncul Para pegawai mempunyai pemahaman tentang mengapa perubahan dilakukan Pegawai terlibat dalam melakukan perubahan Sosialisasi dan training dilakukan untuk membangun pemahaman, pengetahuan dan dukungan pegawai Para penentang perubahan sudah dapat diidentifikasi sejak awal Para pemimpin menunjukkan komitmen terhadap perubahan Komunikasi dapat dilakukan secara spesifik untuk target audience yang berbeda di seluruh level organisasi Momentum perubahan terus terjaga diluruh area dan level dalam organisasi Perubahan dapat dikendalikan sehingga tidak terlalu menimbulkan dampak negatif bagi organisasi dan pegawai Ada kerjasama seluruh jajaran pimpinan. .Meingkatkan keberhasilan pencapaian tujuan perubahan

15 Latar Belakang Pedoman Agen Perubahan
Delapan (8) area penting manajemen pemerintahan yang perlu dilakukan perubahan secara sungguh-sungguh dan berkelanjutan. Salah satu area penting perubahan tersebut adalah perubahan mindset (pola pikir) dan culture set (budaya kerja). Perubahan pola pikir dan budaya kerja birokrasi ditujukan untuk mewujudkan peningkatan integritas dan kinerja birokrasi yang tinggi. Integritas adalah individu anggota organisasi yang mengutamakan perilaku terpuji, tidak koruptif, disiplin dan penuh pengabdian sehingga dapat mendorong terwujudnya penyelenggaraan pemerintahan yang bersih dan bebas dari praktek korupsi, kolusi, dan nepotisme. Kinerja tinggi adalah individu anggota organisasi yang memiliki etos kerja yang tinggi, bekerja secara profesional dan mampu mencapai target-target kinerja yang ditetapkan sehingga mampu mendorong terwujudnya pencapaian target-target kinerja organisasi yang telah ditetapkan.

16 Lanjutan Salah satu faktor penting dalam hal perubahan pola pikir dan budaya kerja suatu organisasi adalah adanya keteladanan yang nyata dari pimpinan dan individu anggota organisasi. Pimpinan organisasi mempunyai lingkar pengaruh yang luas, sehingga perilaku pimpinan akan menjadi contoh bagi para bawahan untuk bertindak dan berperilaku. Sangat diperlukan beberapa individu untuk menjadi unsur penggerak utama perubahan yang sekaligus dapat menjadi contoh dalam berperilaku bagi seluruh individu anggota organisasi yang ada di lingkungan organisasinya.

17 Siapa Agen Perubahan? individu/kelompok terpilih yang menjadi pelopor perubahan dan sekaligus dapat menjadi contoh dan panutan (role model) dalam berperilaku yang mencerminkan integritas dan kinerja yang tinggi di lingkungan organisasinya

18 Asas Pembangunan Agen Perubahan
Komitmen Pimpinan. Pembangunan Agen Perubahan akan berhasil apabila ada komitmen yang kuat pada pimpinan tertinggi. Partisipatif. Perubahan membutuhkan partisipasi aktif dari seluruh komponen yang terlibat dalam proses pembangunan Agen Perubahan. Rasa Memiliki. Menumbuhkembangkan rasa memiliki dalam suatu organisasi, dapat mendorong terjadinya perubahan dan mempertahankan momentum pembangunan Agen Perubahan tetap terpelihara. Ketersediaan Sumber Daya. Pelaksanakan pembangunan Agen Perubahan dibutuhkan investasi sumber daya yang mampu mendukung proses pembangunan yang berkelanjutan, baik dana, personil, waktu serta sarana dan prasarana. Lingkungan yang Kondusif. Perlunya diciptakan lingkungan internal organisasi yang kondusif bagi Agen Perubahan, khususnya terkait dengan kebijakan pimpinan organisasi agar dapat melaksanakan perubahan sesuai dengan rencana tindak secara konsisten dan berkelanjutan.

19 Kriteria Agen Perubahan
Berstatus sebagai Aparatur Sipil Negara/TNI/POLRI. Tidak sedang menjalani hukuman disiplin pegawai. Bertanggungjawab atas setiap tugas yang diberikan sesuai dengan bidang tugas dan fungsinya. Taat aturan disiplin dan kode etik pegawai serta konsisten terhadap penegakan aturan disiplin dan kode etik. Mampu memberikan pengaruh positif bagi lingkungan organisasinya Inovatif dan proaktif terkait dengan pelaksanaan tugas fungsi dan upaya peningkatan kualitas pelaksanaan Reformasi Birokrasi.

20 Peran dan Tugas Agen Perubahan
Sebagai katalis, yang bertugas memberikan keyakinan kepada seluruh pegawai di lingkungan unit kerjanya masing-masing tentang pentingnya perubahan unit kerja menuju ke arah unit kerja yang lebih baik; Sebagai penggerak perubahan, yang bertugas mendorong dan menggerakkan pegawai untuk ikut berpartisipasi dalam perubahan menuju ke arah unit kerja yang lebih baik; Sebagai pemberi solusi, yang bertugas memberikan alternatif solusi kepada para pegawai atau pimpinan di lingkungan unit kerja yang menghadapi kendala dalam proses berjalannya perubahan unit kerja menuju unit kerja yang lebih baik. Sebagai mediator, yang bertugas membantu memperlancar proses perubahan, terutama menyelesaikan masalah yang muncul dalam pelaksanaan reformasi birokrasi dan membina hubungan antara pihak-pihak yang ada di dalam dan pihak di luar unit kerja terkait dengan proses perubahan. Sebagai penghubung, yang bertugas menghubungkan komunikasi dua arah antara para pegawai di lingkungan unit kerjanya dengan para pengambil keputusan; dan Sebagai teladan (Role Model), yang bertugas sebagai individu yang dapat dijadikan contoh dalam berprestasi, bertingkahlaku, berpikir dalam pola yang lebih maju.

21 Tahapan Pembentukan Agen Perubahan
Tahap Penjaringan awal Tahap Assesment oleh Tim RBI Tahap Penetapan Formal oleh Pimpinan Kementerian/Lembaga/Pemda.

22 Tahapan Penjaringan Awal
Pimpinan masing-masing unit kerja melakukan seleksi internal kepada individu organisasi yang akan menjadi Agen Perubahan dari unit kerjanya Hasil seleksi internal pimpinan unit kerja disampaikan kepada Tim RBI Kementerian/Lembaga/Pemda . Tim RBI Kementerian/Lembaga/Pemda melakukan penelahan atas hasil seleksi internal pimpinan unit kerja.

23 Penilaian dilakukan secara sederhana
Tahap Assesment oleh Tim RBI Assesment dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui kepribadian dan potensi kemampuan seseorang individu sebagai Agen Perubahan. Penilaian dilakukan secara sederhana Hasil Assesment digunakan sebagai bagian bahan pertimbangan pimpinan Kementerian/Lembaga/Pemda untuk menetapkan seorang individu menjadi Agen Perubahan, serta untuk program pengembangan dan pembinaan lanjutan dalam meningkatkan integritas dan kapabilitas individu Agen Perubahan.

24 Tahap Penetapan Formal oleh Pimpinan Instansi
Keputusan Pimpinan Instansi, minimal berisi tentang daftar individu yang ditetapkan sebagai Agen Perubahan, peran, tugas dan fungsi Agen Perubahan serta jangka waktu Agen Perubahan. Penetapan formal dilakukan dengan surat keputusan pimpinan Instansi .

25 Mekanisme Kerja dengan sesama Agen Perubahan Lainnya
Individu Agen Perubahan dalam suatu unit kerja/organisasi dapat bergabung dalam Forum Agen Perubahan pada tingkat unit kerja/organisasi Forum Agen Perubahan pada tingkat unit kerja/organisasi bergabung dalam sebuah Forum Agen Perubahan pada tingkat Kementerian/Lembaga/Pemda Forum Agen Perubahan menjadi sarana bagi Agen Perubahan untuk melakukan koordinasi, pertukaran pengetahuan/pengalaman serta untuk mereplikasi kemajuan dan hambatan/kendala yang dihadapi Koordinasi antar Agen Perubahan dilakukan pada tahap perencanaan penyusunan rencana tindak, tahap pelaksanaan dan tahap evaluasi

26 Mekanisme Kerja dengan Tim Rbi Kementerian/Lembaga/Pemda
Tim RBI di masing-masing Kementerian/Lembaga/Pemda khususnya yang terkait dengan manajemen perubahan mengkoordinasikan para Agen Perubahan. Koordinasi Tim RBI dengan Agen Perubahan dilakukan pada tahap perencanaan melalui penyusunan rencana tindak; tahap pelaksanaan melalui melalui monitoring dan evaluasi pelaksanaan rencana tindak secara berkala; tahap pengembangan melalui pelatihan dan pengembangan kapasitas Agen Perubahan lainnya. Tim RBI di masing-masing Kementerian/Lembaga/Pemda khususnya yang terkait dengan manajemen perubahan memfasilitasi pertemuan antar Agen Perubahan dalam bentuk forum pertukaran pengetahuan/pengalaman antar Agen Perubahan untuk mereplikasi kemajuan yang diperoleh disatu unit kerja ke unit kerja lainnya.

27 Mekanisme kerja dengan pimpinan Kementerian/Lembaga/Pemda
Agen Perubahan bertanggungjawab langsung kepada pimpinan Kementerian/Lembaga/Pemda. Agen Perubahan menyusun rencana tindak individu dan kelompok sesuai dengan persyaratan yang telah ditetapkan dan harus mendapat persetujuan dari pimpinan Kementerian/Lembaga/Pemda . Agen Perubahan melaksanakan rencana tindaknya dan melaporkan secara berkala kepada pimpinan Kementerian/Lembaga/Pemda dengan tembusan kepada pimpinan unit kerja dan tim RBI. Pimpinan Kementerian/Lembaga/Pemda dan unit kerja memonitor secara berkala pelaksanaan rencana tindak kerja Agen Perubahan di unit kerjanya dan pimpinan juga menyediakan dukungan maupun sumber-sumber yang dibutuhkan. Jika terdapat permasalahan dalam implementasi perubahan, Agen Perubahan dapat menyampaikan permasalahan serta usulan alternatif solusinya kepada pimpinan secara langsung dan berjenjang. Pimpinan Kementerian/Lembaga/Pemda memberikan arahan dan solusi kepada individu maupun kelompok Agen Perubahan terhadap permasalahan yang dihadapi Agen Perubahan dalam mengimplementasikan rencana tindaknya.

28 Rencana Tindak Agen Perubahan
Rencana yang disusun dan diimplementasikan oleh masing-masing Agen Perubahan dalam berperilaku melaksanakan tugas keseharian dalam unit kerja masing-masing maupun pada tingkat Kementerian/Lembaga/Pemda. Rencana tindak harus disampaikan kepada pimpinan Kementerian/Lembaga/Pemda dengan tembusan kepada Tim RBI dan pimpinan unit kerja. Penyusunanrencana tindak Agen Perubahan subtansinya harus mendasarkan selaras dengan nilai-nilai organisasi, isu strategis, rencana aksi dan roadmap RBI masing-masing Kementerian/Lembaga/Pemda. Penyusunan rencana tindak Agen Perubahan harus memperhatikan prinsip-prinsip perencanaan yang baik. Rencana tindak individu Agen Perubahan dapat terintegrasi dalam perilaku dan sasaran kerja pegawai (SKP) individu pegawai

29 Keseluruhan Tahap Manajemen Perubahan

30 Tahapan Perubahan Melakukan asesmen kesiapan organisasi untuk berubah
Merumuskan strategi manajemen perubahan Merumuskan strategi komunikasi Memperkuat manajemen perubahan Menyusun ukuran keberhasilan TAHAP-1 Mengintegrasikan strategi manajemen perubahan dan strategi komunikasi dengan program RB lainnya Mengimplementasikan rencana manajemen perubahan Membuat dan mengimplementasikan rencana pelatihan Mengelola resistensi Mengukur tingkat keberhasilan TAHAP-2 Mengumpulkan umpan balik dan menganalisisnya Melaksanakan tindakan perbaikan Memberikan penghargaan atas keberhasilan Mengukur tingkat keberhasilan TAHAP-3

31 Tahap-1 Perumusan Rencana Manajemen Perubahan
Asesmen stakeholders, kesiapan, kemampuan, dan struktur organisasi Pembuatan rencana manajemen perubahan, komunikasi, pelatihan Perumusan strategi manajemen perubahan, komunikasi, dan pelatihan Laporan Hasil Asesmen Strategi dan Rencana Perubahan Strategi dan Rencana Komunikasi Strategi dan Rencana Pelatihan Langkah-langkah utama: Pemetaan terhadap stakeholders Identifikasi resistensi (penolakan) Mengenali besaran perubahan yang diinginkan Asesmen kesiapan organisasi untuk berubah Mengembangkan strategi perubahan Mengembangkan strategi komunikasi Merumuskan dan mendefinisikan struktur yang baru Mengembangkan strategi pelatihan

32 Pemetaan terhadap Stakeholders
Pertanyaan: Siapa yang memiliki wewenang untuk mengambil keputusan? Siapa yang mengendalikan perubahan? Siap yang menjadi pendorong di belakang perubahan pada masa lalu? Siapa yang akan mendapat manfaat langsung dari perubahan yang terjadi? Siapa yang tidak akan mendapat manfaat dari perubahan yang terjadi? Siapa yang akan mengontrol sumber daya yang dibutuhkan dalam perubahan? Siapa yang mempengaruhi para pemangku kepentingan lainnya? Siapa yang akan membantu suksesnya perubahan? No Pemangku Kepentingan Kaitan Kepentingan dengan Kebijakan/Program/Proyek Memiliki Kewenangan Langsung Tidak Langsung Resmi Tidak Resmi

33 Identifikasi Resistensi (Penolakan)
Pemangku Kepentingan Resistensi berdasarkan Sifatnya Resistensi berdasarkan Pelakunya Aktif Pasif Individual Kolektif Champion Blocker Floating Voter

34 Mengenali Besaran Perubahan yang Diinginkan
Jumlah kantor dan unit organisasi yang akan terlibat Jumlah pegawai yang terkena dampak dan pada level apa tugas dan tanggung jawab mereka akan berubah Risiko yang harus dikelola Kompleksitas Kejelasan dan konsistensi pemahaman akan kondisi birokrasi yang diinginkan Ketergantungan pada pihak eksternal Tingkat resistensi terhadap perubahan Prediktabilitas Kepemimpinan yang mendukung perubahan Kepemimpinan yang memiliki kapabilitas dan kompetensi untuk mengelola perubahan Pengalaman dalam mengelola perubahan dengan sukses Kapabilitas Batas waktu yang dipersyaratkan untuk melaksanakan perubahan Batas waktu manfaat perubahan yang diharapkan dapat terealisasi Urgensi

35 Asesmen Kesiapan Organisasi untuk Berubah
Dilakukan dengan instrumen kuesioner organization change readiness assessment (ORCA) dengan berfokus pada elemen-elemen: Pemahaman terhadap visi, sasaran, dan manfaat dari perubahan dalam kerangka RB serta manfaat spesifik yang akan diperoleh oleh masing-masing kelompok pemangku kepentingan atas perubahan; Kepemimpinan, komitmen, dan strategi untuk keseluruhan pengelolaan dan implementasi perubahan; Apresiasi terhadap kebutuhan reformasi birokrasi yang difasilitasi oleh manajemen perubahan; Persepsi para pemangku kepentingan terhadap critical success factors dan penghalang jalannya perubahan; Kemauan para pemangku kepentingan untuk beradaptasi terhadap lingkungan atau kondisi yang baru serta potensi hambatan (impediments) yang dapat terjadi atas jalannya perubahan; Pemahaman dan kesadaran terhadap dampak dari implementasi perubahan; Tingkat partisipasi dari masing-masing pemangku kepentingan dan pengertian atas kebutuhan akan partisipasi lebih dalam terhadap implementasi keseluruhan perubahan; Keefektifan dari pendekatan dan metode komunikasi yang ada saat ini.

36 Mengembangkan Strategi Komunikasi
Tentukan sumber tunggal untuk menetapkan dan menyetujui program komunikasi terkait tanggung jawab Pahami harapan para pemangku kepentingan dengan komunikasi yang berkelanjutan sepanjang proses pelaksanaan perubahan untuk mengurangi kecemasan dan rasa ketidakpastian selama proses transformasi berlangsung Menjaga frekuensi komunikasi sepanjang durasi seluruh program Mengembangkan pesan yang tepat pada para pemangku kepentingan tertentu Mengkoordinasikan dan memaksimalkan media komunikasi yang sudah tersedia

37 Ilustrasi Strategi Komunikasi

38 Keluaran Utama pada Tahap-1
Laporan Hasil Asesmen Asesmen Kesiapan Perubahan; Pemetaan Pemangku Kepentingan Analisis Dampak Perubahan; Asesmen Keterlibatan Pemangku Kepentingan dan Kebutuhan akan Komunikasi; Asesmen Kapabilitas Organisasi Saat Ini; Asesmen Struktur Organisasi Strategi dan Rencana Perubahan Strategi dan Rencana Komunikasi untuk Perubahan Strategi dan Rencana Pelatihan untuk Perubahan

39 Tahap-2 Pengelolaan/Pelaksanaan Perubahan
Mengimplementasikan rencana perubahan dalam area: Organisasi Tatalaksana Peraturan Perundang-undangan SDM Aparatur Pengawasan Akuntabilitas Pelayanan Publik Pola Pikir dan Budaya Kerja Aparatur Melaksanakan Training of Trainer (ToT) dan Pelatihan Lainnya Implementasi Rencana Perubahan Implementasi Rencana Pelatihan Implementasi Rencana Komunikasi Perubahan Update Strategi dan Rencana Perubahan Laporan Kemajuan Perubahan Pada tahap ini, titik kritis adalah bagaimana mengintegrasikan Roadmap Instansi dengan Strategi Perubahan dan Strategi Komunikasi yang telah dibuat Instansi juga harus cermat dalam mengelola resistensi/ penolakan untuk berubah

40 Mengelola Resistensi Jangan berfokus pada resistensi ketika itu belum menjadi masalah Fokus untuk melihat bahwa perubahan ini bisa terus berjalan Berlakulah normal ketika penolakan terjadi Fokus pada apa yang sudah dicapai saat ini Lakukan terus apa yang telah berjalan dengan baik

41 Keluaran Utama pada Tahap-2
Implementasi Rencana Perubahan (Change Plan); Pelaksanaan Pelatihan dan Workshop Manajemen Perubahan, termasuk Materi Pelatihan; Pelaksanaan Program Pelatihan ToT (Training of the Trainers); Pemutakhiran Strategi dan Rencana Perubahan; Pelaksanaan Strategi dan Rencana Komunikasi Perubahan; Workshop dan Program Pelatihan untuk Manajemen Komunikasi; Status Laporan dan Pemutakhiran yang berisikan antara lain: Keberhasilan dan Hambatan; Rekomendasi Perbaikan dan Tindakan Perbaikan

42 Tahap-3 Penguatan Hasil Perubahan
Mengukur Tingkat Keberhasilan Merencanakan dan Melaksanakan Tindakan Perbaikan Laporan Evaluasi dan Rencana Tindakan Perbaikan Update Strategi dan Rencana Perubahan Kegiatan yang dilakukan pada tahap ini: Mengukur tingkat keberhasilan dari pelaksanaan rencana manajemen perubahan; Mengumpulkan dan menganalisis umpan balik; Mendiagnosa kembali kesenjangan dan mengelola penolakan yang terjadi dalam pelaksanaan manajemen perubahan; Mengimplementasikan tindakan perbaikan dan membuat langkah tindak lanjut untuk keberlanjutan proses perubahan; Memberikan penghargaan kepada pegawai yang berhasil mengimplementasikan perubahan dengan baik.

43 Keluaran Utama pada Tahap-3
Pemutakhiran Strategi dan Rencana Perubahan; Pemutakhiran Strategi dan Rencana Komunikasi untuk Perubahan; Pemutakhiran Strategi dan Rencana Pelatihan; Status Report, Evaluasi, dan Tindakan Perbaikan berdasarkan Hasil Evaluasi dan feedback yang diterima.

44 Subtansi Monev Monev dilakukan secara berkala dengan tujuan untuk mengukur efektivitas proses dan hasil atas pelaksanaan perubahan serta memberikan umpan balik (feedback) perbaikan secara berkelanjutan dalam membangun Agen Perubahan yang handal. Apabila terdapat permasalahan dan kendala dalam pelaksanaan rencana tindak implementasi perubahan, individu Agen Perubahan dapat menyampaikan permasalahan serta usulan alternatif solusinya kepada pimpinan secara tertulis langsung dan berjenjang.

45 Mekanisme Pelaporan Monev
Setiap individu Agen Perubahan memonitor perkembangan capaian hasil dan proses pelaksanaan rencana tindak individu dan kelompok Agen Perubahan yang telah ditetapkan Hasil pelaksanaan monev dituangkan dalam bentuk laporan tertulis secara sederhana. Laporan monev disampaikan kepada pimpinan Kementerian/Lembaga/Pemda, dengan tembusan pimpinan unit kerja dan tim RBI Monev Internal Agen Perubahan Pelaksanaan monev dilakukan secara berkala dan tahunan Pelaksanaan monev dilakukan melalui penelahan laporan yang diterima dari Agen Perubahan dan pengolahan informasi yang diperoleh langsung di lapangan Mekanisme monev secara khusus dapat diatur oleh masing-masing Kementerian/Lembaga/Pemda. Monev Eksternal Agen Perubahan

46 SALAM REFORMASI BIROKRASI dan
Terima Kasih SALAM REFORMASI BIROKRASI dan SALAM PERUBAHAN 46