Disusun Fauzan H Strategi Bisnis. Latar Belakang saat ini industri telah berubah dari pasar yang bergerak lambat menuju pasar yang dinamis,

Presentasi berjudul: "Disusun Fauzan H Strategi Bisnis. Latar Belakang saat ini industri telah berubah dari pasar yang bergerak lambat menuju pasar yang dinamis,"— Transcript presentasi:

1 Disusun Fauzan H 41155010160022 Strategi Bisnis

2 Latar Belakang saat ini industri telah berubah dari pasar yang bergerak lambat menuju pasar yang dinamis, ditandai dengan gerakan kompetitif yang intens dan cepat, di mana pesaing menyerang dengan cepat dengan cara bersaing yang tidak terduga dan tidak konvensional

3 Tujuan Tujuan penulis membuat buku ini adalah untuk memberi para manajer pemahaman yang lebih baik tentang proses manuver strategis yang kompetitif dan untuk membantu mereka membuat keputusan strategis yang lebih baik dalam dunia gerak dinamis di mana tindakan atau keuntungan dapat dipertahankan untuk waktu yang lama

4 Hypercompetition Hypercompetition adalah lingkungan perubahan yang intens, di mana kompetitor yang fleksibel, agresif, dan inovatif pindah ke pasar dengan mudah dan cepat, mengikis keunggulan pemain besar dan mapan. Hypercompetition Kompetisi 4 Arena Konsep The New 7 S

5 Hiperkompetisi dan Eskalasi menuju Persaingan Sempurna di Empat Arena Persaingan

6 1. Arena Harga dan Kualitas Pandangan paling sederhana dari keunggulan kompetitif adalah bahwa perusahaan bersaing dalam efisiensi, efisiensi (mempengaruhi biaya dan mengurangi harga) atau pada karakteristik produk yang diinginkan oleh pelanggan (mempengaruhi kualitas dan meningkatkan harga).

7 Porter menguraikan tiga strategi umum untuk menciptakan keuntungan yang konsisten dengan pandangan akuntan tentang sumber laba. 1. yang pertama adalah kepemimpinan biaya keseluruhan. Di bawah strategi ini, perusahaan menekankan efisiensi dan mengurangi biayanya sehingga dapat menurunkan harga dan menjual lebih banyak pesaing 2. Strategi kedua, diferensiasi, adalah menciptakan produk dengan kualitas khas yang dianggap unik. 3. Strategi ketiga, fokus, bergantung pada segmentasi pasar

8 Model keunggulan kualitas harga yang lebih dinamis akan mempertimbangkan bagaimana pesaing akan bereaksi di sekitar posisi kualitas harga yang dipertaruhkan oleh pesaing. Ia akan bertanya, bagaimana perusahaan mengubah rasio kualitas-harga (nilai terhadap pelanggan) atau posisi relatif mereka dari waktu ke waktu untuk menciptakan keuntungan. Dalam The Competitive Advantage of Nations, ia mencatat bahwa sumber keunggulan kualitas harga terus berkembang. "Perusahaan yang bersaing dengan strategi diferensiasi, misalnya, harus menemukan aliran cara baru untuk menambah diferensiasinya, atau, minimal, meningkatkan efektivitasnya dalam membedakan dengan cara lama

9 2. Arena Tahu dan Pengetahuan Lompatan-lompatan dari pasar lama ke pasar baru atau kualitas baru ini biasanya merupakan produk pengaturan waktu dan keunggulan keterampilan. Keuntungan waktu diciptakan oleh keterampilan yang memungkinkan perusahaan untuk menjadi penggerak pertama. Keuntungan pengetahuan adalah pengetahuan teknologi atau pengetahuan lain dari metode baru dalam melakukan bisnis yang memungkinkan perusahaan untuk menciptakan produk atau pasar yang sama sekali baru.. Model lain menunjukkan bahwa keunggulan kompetitif didasarkan pada aset dan pengetahuan unik perusahaan, Untuk menjadi unik, perusahaan harus menjadi yang pertama mengembangkan pengetahuan atau aset yang tidak dimiliki orang lain.

10 3. Arena Strongholds Pandangan lain tentang keunggulan kompetitif menyatakan bahwa perusahaan memperoleh laba jika mereka dapat membatasi jumlah pesaing dengan menciptakan benteng yang dikelilingi oleh hambatan masuk yang menghalangi pesaing keluar dari pasar, industri, segmen, atau wilayah geografis. Pandangan yang lebih dinamis tentang keuntungan mempertimbangkan bagaimana benteng dibuat, Saingan dapat bermanuver untuk menghindari atau mengatasi hambatan masuk. Kemudian perusahaan yang berkuasa dipaksa untuk menanggapi pendatang baru ini Karena pergerakan menuju nilai akhir dan peniruan cepat cenderung untuk menyamakan kedudukan, para pesaing berusaha untuk mendapatkan keuntungan dengan menciptakan benteng

11 4. Arena Kantong Dalam Arena keempat di mana perusahaan mencoba mengembangkan keunggulan strategis didasarkan pada sumber daya keuangan. Perusahaan yang diberkahi dengan baik dapat menggunakan kekuatan mereka untuk menggertak pesaing kecil. Perusahaan-perusahaan besar ini memiliki daya tahan yang lebih besar, menggunakan sumber dayanya untuk melemahkan lawan mereka. Tetapi pesaing kecil tidak sepenuhnya tidak berdaya. Mereka dapat meminta peraturan pemerintah, mengembangkan aliansi formal atau informal, atau keluar dari zona untuk menghindari persaingan dengan perusahaan yang berkantong tebal. Dengan gerakan dan langkah ini perusahaan besar itu pada akhirnya kehilangan keunggulannya yang dalam

12 The New 7 s

13 The New 7 S Sebaliknya, perusahaan membutuhkan pedoman yang memberikan visi untuk menghasilkan gangguan pasar selanjutnya. Pedoman tersebut harus membangun kemampuan dan taktik yang diperlukan untuk menjalankan visi. The 7 New S menyediakan pedoman tersebut

14 Tujuan The New 7 S Tujuan The New 7 S untuk mengembangkan strategi dalam 3 kategori: a. membantu menetapkan Visi untuk gangguan kreatif perusahaan terhadap pasar - menciptakan keuntungan sementara (i) Stakeholder (kepuasan pemangku kepentingan - menambah nilai bagi pelanggan, mitra, dan investor; (ii) strategic soothsaying, (peramal strategis) - memprediksi jendela peluang., melibatkan pencarian pengetahuan baru untuk memprediksi apa yang pelanggan inginkan di masa depan.

15 b. Kemampuan untuk gangguan - mempertahankan momentum kompetitif melalui: speed and surprise, (i) mempercepat - mempersiapkan organisasi untuk bereaksi terhadap perubahan pasar; (ii) kejutan - perencanaan strategi yang akan mengganggu pesaing.

16 c. Taktik untuk gangguan - menjaga keseimbangan melalui: sinyal, gerakan yang mengubah aturan permainan, dan dorongan strategi secara simultan atau berurutan (i) pergeseran aturan - inovasi produk, proses dan model pendapatan; (ii) memberi sinyal niat strategi selektif ke industri; (iii) dorongan strategi secara simultan dan berurutan untuk mempertahankan keunggulan proaktif dan untuk menjaga pesaing dalam posisi defensif.

17 Jurnal Hypercompetition