1. 2 Manajemen Kinerja Pengertian manajemen & kinerja Memahami manajemen kinerja Model manajemen kinerja cipd: berkeley:

Presentasi berjudul: "1. 2 Manajemen Kinerja Pengertian manajemen & kinerja Memahami manajemen kinerja Model manajemen kinerja cipd: berkeley:"— Transcript presentasi:

1 1

2 2 Manajemen Kinerja Pengertian manajemen & kinerja Memahami manajemen kinerja Model manajemen kinerja cipd:http://www.cipd.co.uk berkeley:http://www.hrweb.berkeley.edu Kriteria keberhasilan dan tantangan

3 3

4 4 MANAJEMEN Suatu seni utk mendapatkan segala sesuatu dilakukan melalui orang lain. Pendapat ini berkembang berdasar kenyataan bahwa pemimpin mencapai tujuan organisasi dgn cara mengatur orang lain untuk melakukan pekerjaan yg diperlukan, tanpa harus melakukan pekerjaan sendiri. Suatu proses perencanaan, pengorganisasian, memimpin & mengawasi pekerjaan anggota organisasi & menggunakan semua sumberdaya organisasi yg tersedia utk mencapai tujuan organisasi yg dinyatakan dgn jelas (Stoner & Freeman, 1992:4). Suatu proses utk membuat aktivitas terselesaikan scr efisien & efektif dgn & melalui orang lain. Efisiensi menunjukkan hubungan antara input & output dgn mencari biaya sumber daya minimum, sedangkan efektif menunjukkan makna pencapaian tujuan yg telah ditetapkan sebelumnya (Robbins & Coultar, 1996:6).

5 5 MANAJEMEN Pencapaian tujuan organisasional dgn cara yg efektif dan efisien melalui perencanaan, pengorganisasian, memimpin & mengawasi sumber daya organisasional (Daft, 2010:5). Proses perencanaan, pengorganisasian, memimpin & mengawasi penggunaan sumber daya utk menyelesaian tujuan kinerja (Schermerhorn, 2010:17). Koordinasi & kesalahan aktivitas pekerjaan orang lain shg aktivitas mereka diselesaikan scr efisien & efektif (Robbins & Coultar, 2009:22). Manajemen adalah proses penggunaan sumber daya organisasi dgn menggunakan orang lain utk mencapai tujuan organisasi scr efisien & efektif (sintesis).

6 6 Merupakan proses maupun hasil pekerjaan, prestasi kerja atau kinerja. Kinerja adalah ttg melakukan pekerjaan & hasil yg dicapai dari pekerjaan tsb. Kinerja adalah ttg apa yg dikerjakan & bagaimana cara mengerjakannya. Kinerja merupakan hasil pekerjaan yg mempunyai hubungan kuat dgn tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen & memberikan kontribusi ekonomi (Armstrong & Baron, 1998:15). KINERJA

7 7 Kinerja adalah nilai serangkaian perilaku pekerja yg memberikan kontribusi, baik secara positif atau negatif, pada penyelesaian tujuan organisasi (Colquitt, LePine, Wesson, 2011:35). Kinerja sbg cara utk memastikan bahwa pekerja individual atau tim tahu apa yg diharapkan dari mereka & mereka tetap fokus pada kinerja efektif dgn memberikan perhatian pada tujuan, ukuran & penilaian (Cascio, 2013:693). Kinerja adalah hasil dari pekerjaan yg berkaitan dgn tujuan organisasi seperti kualitas, efisiensi & kriteria lain dari efektivitas (Gibson, Ivancevich, Donnelly, & Konopaske, 2012:374) KINERJA

8 8 Kinerja merupakan tingkat pencapaian hasil atau ‘the degree of accomplishment, atau merupakan tingkat pencapaian tujuan organisasi. (Rue & Byars) Kinerja merupakan pelaksanaan fungsi-fungsi yg dituntut dari seseorang yg dianggap representatif &tergambarnya tanggungjawab yg besar dari pekerjaan seseorang. (John Whitmore) Kinerja adalah satu keluaran atau output dari serangkaian kegiatan yg dilakukan scr sistematis & terencana yg menghasilkan produktivitas serta hasil akhir keuntungan bagi organisasi. (Wilkinson & Redman) Kinerja adalah catatan outcome yg dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama periode waktu tertentu. (Bernadin & Russel) Kinerja adalah hasil dari pola tindakan yg dilakukan utk memuaskan sebuah tujuan berdasarkaan pada beberapa standar. (Rothwell & Kazanas) Beberapa Definisi Kinerja

9 9 Kinerja sbg hasil interaksi atau berfungsinya unsur’s motivasi, kemampuan & persepsi pada diri seseorang. (Galton & Simon) Kinerja adalah a function of capacity to perform, the opportunity to perform, and the willingness to perform. (Ivancevich, Konopaske, Matteson) Kinerja adalah tingkat keberhasilan dlm melaksanakan tugas serta kemampuan utk mencapai tujuan yg telah ditetapkan. (Gibson, et.al.) Kinerja adalah pencapaian tujuan yg telah ditetapkan merupakan salah satu tolok ukur kinerja individu. (Robbins) Kinerja adalah the value of the set of employee behaviors that contribute, either positively or negatively, to organization goal accomplishment. (Colquitt, LePine, Wesson) Kinerja sbg kualitas & kuantitas dari pencapaian tugas’s, baik yg dilakukan oleh individu, kelompok maupun organisasi. (Schermerhorn, Hunt & Osborn)

10 10 PROSES PERILAKU HASIL ACHIEVEMENT

11 11 Scr sederhana dpt dirumuskan bahwa manajemen kinerja adalah ttg bagaimana proses & pencapaian hasil kinerja dikelola. Ada beberapa definisi disampaikan para pakar ttg manajemen kinerja, apabila dirangkum maka dapat disajikan bahwa:  Manajemen kinerja adalah merupakan gaya manajemen dlm mengelola sumberdaya berorientasi pada kinerja yg melakukan proses komunikasi scr terbuka & berkelanjutan dgn menciptakan visi bersama & pendekatan strategis serta terpadu sbg kekuatan pendorong utk mencapai tujuan organisasi. MANAJEMEN KINERJA

12 12 Perencanaan Kinerja Proses Manajemen Kinerja Pelaksanaan Kinerja Evaluasi Kinerja Revies Kinerja Rencana Strategis Pengukuran & Penilaian Kinerja Perbaikan Kinerja Umpan Balik

13 13

14 14 Manajemen kinerja adalah pendekatan strategis & terpadu untuk menyampaikan sukses berkelanjutan pada organisasi dgn memperbaiki kinerja karyawan yg bekerja didalamnya & dgn mengembangkan kapabilitas tim & kontributor individu. (Armstrong & Baron, 998:7) Manajemen kinerja sbg berkaitan dgn pendekatan menciptakan visi bersama ttg maksud & tujuan organisasi, membantu karyawan memahami & mengenal bagiannya dlm memberikan kontribusi, & dlm melakukannya, mengelola & meningkatkan kinerja baik individu maupun organisasi. (Fletcher) Sbg proses komunikasi yg dilakukan scr terus menerus dlm kemitraan antara karyawan dgn atasan langsungnya. (Bacal, 1999:4) Proses komunikasi yg sedang berjalan, dilakukan dgn kemitraan antara pekerja dgn atasan langsung mereka, yg menyangkut menciptakan harapan yg jelas & saling pengertian ttg pekerjaan yg harus dilakukan. (Bacal, 2012:4) Pengertian Manajamen Kinerja

15 15 Kandungan sama dlm kedua definisi tsb, namun tampak perumusan terakhir merupakan pengkayaan thd perumusan sebelumnya. Sbg sarana utk mendapatkan hasil yg lebih baik dari organisasi, tim, & individu dgn cara memahami & mengelola kinerja dalam suatu kerangka tujuan, standar & persyaratan‘s atribut yg disepakati. (Armstrong, 2004:29) Adalah proses sistematis utk memperbaiki kinerja organisasional dgn mengembangkan kinerja individual & tim. Merupakan sarana utk mendapatkan hasil lebih baik dgn memahami & mengelola kinerja dlm kerangka kerja yg disepakati ttg tujuan terencana, standar & persyaratan kompetensi. (Armstrong, 2009:9) Perumusan tsb menunjukkan bahwa Armstrong lebih menekankan kedudukan kinerja sbg proses sistematis utk memperbaiki kinerja, bukan hanya sbg sarana utk mendapatkan hasil lebih baik.

16 16 Manajemen kinerja sbg suatu sistem melaluimana organisasi menetapkan tujuan kerja, mempertimbangkan standar kinerja, memberikan & mengevaluasi kerja, menyediakan umpan balik kinerja, mempertimbangkan kebutuhan pelatihan &pengembangan & membagikan penghargaan. (Briscoe & Claus, 2008; Armstrong, 2009:10) Armstrong (2009:59) menyimpulkan manajemen kinerja dari pendapat dari 10 orang penulis sbg: suatu proses menyelaraskan atau mengintegrasikan sasaran organisasional atau individual utk mencapai efektivitas organisasi. Sbg gaya manajemen yg dasarnya adalah komunikasi terbuka antara manajer & karyawan yg menyangkut penetapan tujuan, memberikan umpan balik baik dari manajer kpd karyawan maupun sebaliknya dari karyawan kpd manajer, demikian pula penilaian kinerja. (Schwartz, 1999:vii)

17 17 Manajemen kinerja adalah siklus berkelanjutan dlm memperbaiki kinerja dgn penetapan tujuan, umpan balik, & coaching, & penghargaan & penguatan positif. (Kreitner & Kinicki, 2010:244) Manajemen kinerja adalah suatu proses yg luas yg memerlukan manajer mendefinisikan, memfasilitasi, & mendorong kinerja dgn mengusahakan umpan balik tepat waktu & scr konstan memfokuskan perhatian setiap orang pada sasaran akhir. (Cascio, 2013:693) Manajemen kinerja adalah dasar & kekuatan pendorong yg berada dibelakang semua keputusan organisasi, usaha kerja, & alokasi sumber daya. (Costello, 1994:3) Dgn demikian maka sintesis manajemen kinerja adalah merupakan gaya manajemen dlm mengelola sumberdaya berorientasi pada kinerja yg melakukan proses komunikasi scr terbuka & berkelanjutan dgn menciptakan visi bersama & pendekatan strategis serta terpadu sbg kekuatan pendorong utk mencapai tujuan organisasi.

18 18 Manajemen kinerja adalah manajemen ttg menciptakan hubungan & memastikan komunikasi yg efektif. Manajemen kinerja memfokus pada apa yg diperlukan oleh organisasi, manajer & pekerja utk berhasil. Manajemen kinerja adalah ttg bagaimana kinerja dikelola utk memperoleh sukses. Manajemen kinerja adalah ttg bagaimana kinerja dikelola. Sebagai dasar utk melaksanakan manajemen kinerja adalah perumusan tujuan, terdapatnya konsensus & kerjasama, sifatnya berkelanjutan, terjadi komunikasi dua arah & terdapat umpan balik. Dgn demikian manajemen kinerja merupakan kebutuhan mutlak bagi organisasi utk mencapai tujuan dgn mengatur kerjasama scr harmonis & terintegrasi antara pemimpin & bawahannya. Apabila pekerja jelas apa yg diharapkan dari mereka & mendapat dukungan yg diperlukan utk memberikan kontribusi pada organisasi secara efisien & produktif, maka pemahaman akan tujuan, motivasi & harga dirinya akan meningkat. (Costello, 1994:6)

19 19 Manajemen Kinerja Organisasi Kinerja Organisasi Unit Kerja Individu Manajer Bawahan Tujuan

20 20 Mengapa Diperlukan Organisasi Leader Manajer Worker Tujuan

21 21 Mengapa Diperlukan Mengelola segenap sumber daya yg diperlukan utk pencapaian tujuan organisasi. Kejelasan tugas bawahan memperkuat dukungan bawahan. Manfaat bagi organisasi antara lain adalah dalam: menyesuaikan tujuan organisasi dgn tujuan tim & individu, memperbaiki kinerja, memotivasi pekerja, meningkatkan komitmen, mendukung nilai-nilai inti, memperbaiki proses pelatihan & pengembangan, meningkatkan dasar keterampilan, mengusahakan perbaikan & pengembangan berkelanjutan, mengusahakan basis perencanaan karir, membantu menahan pekerja terampil utk tdk pindah, mendukung inisiatif kualitas total dan pelayanan pelanggan, & mendukung program perubahan budaya.

22 22 Mengapa Diperlukan Manfaat bagi manajer antara lain: mengusahakan klarifikasi kinerja & harapan perilaku, menawarkan peluang menggunakan waktu scr berkualitas, memperbaiki kinerja tim & individual, mengusahakan penghargaan non-finansial pada staff, mengusahakan dasar utk membantu pekerja yg kinerjanya rendah, digunakan utk mengembangkan individu, mendukung kepemimpinan, proses motivasi & pengembangan tim. Manfaat bagi individu antara lain: memperjelas peran & tujuan, mendorong & mendukung utk tampil baik, membantu mengembangkan kemampuan & kinerja, peluang menggunakan waktu scr berkualitas, dasar obyektivitas &kejujuran utk mengukur kinerja, & memformulasi tujuan & rencana perbaikan cara bekerja dikelola & dijalankan.

23 23

24 24 Strategis Holistik Terintegrasi Perumusan Tujuan Perencanaan Umpan Balik Pengukuran Perbaikan Kinerja Berkelanjutan Menciptakan Budaya Pengembangan Kejujuran Pelayanan Tanggung jawab Bermain Rasa Kasihan Berbagi Harapan Mengelola Perilaku Konsensus & Kerjasama Komunikasi 2 Arah

25 25 Strategis, strategis dlm arti membahas masalah kinerja scr lebih luas, lebih urgen & dgn tujuan jangka panjang. Holistik, manajemen kinerja bersifat menyeluruh mencakup seluruh aspek dlm ruang lingkup, sejak perumusan tujuan, perencanaan, pelaksanaan, umpan balik, pengukuran, penilaian, review, evaluasi, & perbaikan kinerja. Terintegrasi, Manajemen kinerja merupakan suatu proses yg merupakan sebuah sistem shg menunjukkan hubungan antara masukan, proses, hasil, & manfaat. Demikian pula aspek yg terkandung di dalamnya saling berkaitan, shg merupakan hubungan yg terintegrasi. Perumusan tujuan, sesuai dgn jenjang organisasi yg dimiliki, selanjutnya tujuan yg sudah dirumuskan tsb dirinci lebih lanjut menjadi tujuan ditingkat yg lebih rendah, seperti tujuan divisi, departemen, tim & individu. Prinsip Dasar

26 26 Perencanaan, menyangkut pendefinisian tujuan & sasaran organisasi, membangun strategi menyeluruh utk mencapai tujuan tsb & mengembangkan hirarki perencanaan scr komprehensif utk mengintegrasikan & mengkoordinasikan aktivitas. Umpan Balik, memungkinkan pengalaman & pengetahuan yg diperoleh dari pekerjaan oleh individu dipergunakan utk memodifikasi tujuan organisasi. Pengukuran, perlu utk mengetahui perkembangan pencapaian standar, target, & waktu yg tersedia, utk memenuhi keinginannya mencapai tingkat kinerja tinggi. Perbaikan kinerja, perbaikan terhadap kinerja individu, tim, atau organisasi harus dilakukan, baik karena prestasi kerja tdk seperti diharapkan, maupun telah mencapai prestasi yg diharapkan. Berkelanjutan, manajemen kinerja merupakan suatu proses yg sifatnya berlangsung secara terus menerus, berkelanjutan, bersifat evolusioner, dimana kinerja scr bertahap selalu diperbaiki shg semakin baik.

27 27 Menciptakan budaya, merupakan kegiatan manusia yg scr sistematis diturunkan dari generasi kegenerasi melalui berbagai proses pembelajaran utk menciptakan cara hidup tertentu yg paling cocok dgn lingkungannya. Pengembangan, kinerja organisasi tergantung pada kompetensi sumber daya manusia di dalamnya, baik sbg individu maupun sebagai tim. Organisasi yg cerdas meningkatkan kinerja dgn mengembangkan sumber daya manusianya. Kejujuran, kejujuran menampakkan diri dlm komunikasi umpan balik yg jujur diantara manajer, pekerja dan rekan sekerja. Kejujuran termasuk dlm mengekspresikan pendapat, menyampaikan fakta, memberikan pertimbangan & perasaan. Pelayanan, setiap aspek dlm proses kinerja harus memberikan pelayanan kepada setiap stakeholder: pekerja, manajer, pemilik & pelanggan. Prinsip pelayanan merupakan tanda yg paling kuat utk pengukuran, perencanaan, & coaching pekerja.

28 28 Tanggung jawab, memahami & menerima tanggungjawab atas apa yg mereka kerjakan & tidak kerjakan untuk mencapai tujuan mereka, pekerja belajar tentang apa yg perlu mereka perbaiki. Dirasakan seperti bermain, maka dalam manajemen kinerja orang mendapatkan kepuasan dari apa yg mereka kerjakan. Apabila tdk menerapkan prinsip bermain, maka bekerja akan menjadi beban. Perasaan kasihan, adalah prinsip bahwa manajer memahami & empati terhadap orang lain. Kebanyakan orang yg tidak menunjukkan rasa kasihan pada orang lain juga sedikit sekali merasa kasihan pada diri mereka sendiri. Berbagi harapan, Manajer dapat mengklarifikasi apa yg mereka harapkan dari invidu & tim utk melakukan. Sebaliknya individu & tim dpt mengomunikasikan harapan mereka ttg bagaimana mereka harus dikelola & apa yg mereka perlukan utk melakukan pekerjaan.

29 29 Mengelola perilaku. Manajemen kinerja perlu memastikan bahwa individu terdorong berperilaku dgn cara yg memungkinkan & memperkuat hubungan kerja yg lebih baik. Perilaku positif karyawan yg bersifat mendorong peningkatan kinerja perlu dikembangkan. Konsensus & kerjasama, mengandalkan konsensus & kerjasama antara atasan & bawahan daripada menekankan pada kontrol & melakukan paksaan. Komunikasi dua arah, maka bawahan lebih memahami apa yg diinginkan atasan &atasan lebih memahami apa yg terjadi & yg diinginkan oleh bawahan.

30 30 Apabila kita menginginkan hasil maksimum dari manajemen kinerja, maka kita harus memandangnya sbg suatu sistem yg bekerja dlm sistem yg lebih besar. Penyebab utama kegagalan usaha manajemen kinerja adalah karena tidak terhubungkan dengan keberhasilan pekerjaan, perbaikan kinerja, pengembangan pekerja, tujuan organisasi, atau bagian penting lainnya dari organisasi. Disamping itu manajer tdk menggunakan semua alat manajemen kinerja yg tersedia. Manajemen kinerja harus dipandang sbg suatu sistem. Sistem adalah serangkaian komponen yg bekerja bersama dgn cara saling ketergantungan utk menyelesaikan sesuatu. Sistem memerlukan masukan & melalui serangkaian proses, merubah atau mentransformasi masukan tsb menjadi keluaran, dlm bentuk produk, jasa, atau informasi. (Bacal, 2012:24) Ruang Lingkup

31 31 Sistem manajemen kinerja adalah serangkaian aktivitas & proses yg saling berhubungan yg diperlakukan scr holistik sbg komponen utama & terintegrasi dari pendekatan organisasi dlm mengelola kinerja melalui orang & mengembangkan keterampilan & kapabilitas human capitalnya, shg meningkatkan kapabilitas organisasional & pencapaian keunggulan kompetitif berkelanjutan. (Armstrong, 2009:59) Sistem manajemen kinerja adalah sistemang memastikan bahwa standar kinerja & sasaran ditetapkan, bahwa kinerja scr reguler diukur, & bahwa tindakan dilakukan utk memperbaiki kinerja dimasa yg akan datang. (Schermerhorn, 2010:307) Ruang Lingkup

32 32 Ruang Lingkup MASUKANKELUARANMANFAAT Proses Pelaksanaan SDM Individu/Tim Fungsi POAC TujuanLangsung StandardTdk Langsung Pengetahuan Keterampilan Kompetensi

33 33 Pilar Keunggulan 1.Kejelasan ttg maksud & arah organisasi. 2.Pemahaman dgn jelas ttg apa yg diharapkan dari mereka utk melakukan. 3.Aspirasi, utk mengenal bahwa perbaikan berkelanjutan adalah esensial. 4.Dukungan, mendorong individu agar memiliki kepercayaan diri. 5.Umpan balik, utk mengetahui bagaimana mereka bekerja dibandingkan dgn harapan. 6.Rekognisi, cara utk menghargai & mengenal orang. 7.Pembaharuan, enerji & antusiasme utk memulai kembali. Harvard, 2002:13

34 34 Mengembangkan Manajemen Kinerja 1.Decide on business case, menentukan masalah bisnis. 2.Determine objectives, menentukan sasaran. 3.Gain line manager commitment, mendapatkan komitmen manajer. 4.Draw up guiding principles, menyusun pedoman dasar. 5.Define processes, mendefinisikan proses. 6.Pilot test, menguji panduan. 7.Communicate, komunikasi. 8.Plan training, merencanakan pelatihan. 9.Implement, mengimplementasikan. 10.Evaluate, evaluasi. Armstrong, 2009:263

35 35

36 36 Model Deming Model Torrington & Hall Model Costello Model Armstrong & Baron Model Ken Blanchard & Garry Ridge

37 37 Performance Management Cycle PLAN MONITOR REVIEW ACT MODEL DEMING MANAGING PERFORMANCE STANDARDS SUPPORTING PERFORMANCE DETERMINING PERFORMANCE EXPECTATIONS REVIEWING AND APPRAISING PERFORMANCE MODEL TORRINGTON AND HALL

38 38 Model Castelo Replanning Performance & Development Plan Merit Raise or Salary Determination Interim Coaching Annual Performance Appraisal & Development Review Interim Coaching Progress REview Interim Coaching Progress REview

39 39 Performance Management Sequence Armstrong & Baron Corporate Mission and strategic goals Business and Departemental Plans and Goals Performance and Development Agreement Performance and Development Plan Action- Work and Development Continous monitoring and feedback Formal review, feedback and joint assessment Performance Standards Performance Measurement Competence requirements Competence evidence Rating Financial reward

40 40 Model Ken Blanchard&Garry Ridge Performance Planning Day-to-Day Coaching/Execution Performance Evaluation/Review & Learnig

41 41 cipd:http://www.cipd.co.uk/subjects/perfmangmt/general/perfman.htm

42 42 What is Performance Management? Suatu proses yg memberikan kontribusi pada efektivitas manajemen individu & team dengan maksud utk mencapai kinerja organisasi tingkat tinggi. Dgn demikian manajemen kinerja membangkitkan pemahaman bersama ttg „apa yg harus dicapai“ & suatu „pendekatan“ utk memimpin & mengembangkan orang yg akan memastikan bahwa hal itu tercapai. Manajemen kinerja adalah suatu strategi yg menghubungkan setiap aktivitas organisasi dlm konteks kebijakan sumberdaya manusia, budaya, gaya & sistem komunikasi. Sifat strategi tergantung pada konteks organisasi & dpt beragam dari satu organisasi ke organisasi lainnya. cipd:http://www.cipd.co.uk

43 43 Stratagic Development Performance Improvement Managing Behavior Integrated

44 44 Sumber Daya Manusia Efektif Apabila: Strategic, membahas ttg masalah yg lebih luas & dgn tujuan dalam jangka panjang Integrated, harus berkaitan dgn berbagai aspek bisnis, manajemen sumber daya manusia, individu & team. Performance improvement, di seluruh organisasi, untuk efektivitas individu, team & organisasional. Development, tanpa pengembangan individu & team, kinerja tdk akan membaik. Managing behaviour, memastikan bahwa individu terdorong berperilaku dgn cara yg membolehkan & memperkuat hubungan kerja yg lebih baik.

45 45 Sumber Daya Manusia Efektif Apabila: Mereka tahu & memahami apa yg diharapkan manajer dari mereka. Mereka mempunyai keterampilan & kemampuan memberikan harapan ini. Mereka didukung oleh organisasi utk mengembangkan kapasitas mencapai harapan tersebut dgn diberi umpan balik atas kinerjanya. Mereka mempunyai peluang utk mendiskusikan & memberikan kontribusi pada tujuan & sasaran individu & team. Sedang manajer sendiri peduli pada dampak dari perilakunya sendiri pada orang bawahannya & didorong mengidentifikasi & menunjukkan perilaku positif.

46 46 Menciptakan Budaya Menciptakan Budaya Berbagi Harapan Pengukuran Planning Holistik Proses Berkelanjutan Inter Relationship & Kualitas Hubungan Inter Relationship & Kualitas Hubungan

47 47 Performance Management Adalah ttg : Menciptakan budaya, individu & kelompok menerima tanggungjawab utk proses perbaikan bisnis berkelanjutan & keterampilan, perilaku & kontribusi mereka sendiri. Berbagi harapan, manajer dpt mengklarifikasi apa yg mereka harapkan dari individu & team utk melakukan. Sebaliknya individu & team dpt mengkomunikasikan harapan mereka ttg bagaimana mereka harus dikelola & apa yg mereka perlukan utk melakukan pekerjaan. Interrelationship & memperbaiki kualitas hubungan, antara manajer/individu, manajer/teams, antara anggauta team, shg merupakan proses bersama. Planning, mendefinisikan harapan dinyatakan sbg sasaran & dlm rencana bisnis. Pengukuran, diktum: apabila tdk bisa mengukur maka tdk dpt mengelolanya. Harus diterapkan pada semua pekerja, bukan hanya manajer, team & individu. Proses berkelanjutan, tdk hanya sekali kejadian. Holistik, menyeluruh & meliputi setiap aspek berjalannya organisasi.

48 48 How Does Performance Management Works? Performance management memerlukan suatu struktur utk mendukung agar dapat beroperasi. Tetapi sistemnya harus fleksibel memberikan kebebasan utk beroperasi. Performance management adalah suatu proses, bukan satu kejadian, bekerja sbg siklus berkelanjutan. Corporate strategic goal dpt menjadi titik awal, diikuti dgn pembuatan agreement on performance & development, mengarah pada pembuatan plans, continuous monitoring and feedback, & didukung oleh formal reviews. cipd:http://www.cipd.co.uk

49 49 Tools of Performance Management Tools of Performance Management Performance & development reviews Learning & development Coaching Objectives & performance standards Competences & competencies Measurement Pay Teams 360-degree feedback Performance problem solving cipd:http://www.cipd.co.uk

50 50 Performance & Development Reviews Performance & Development Reviews Banyak organisasi tanpa sistem performance management menjalankan „appraisals“ dimana manajer mencatat kinerja scr reguler dgn proses top-down. Tetapi organisasi dgn sistem performance management perlu memberikan mereka yg terlibat dgn peluang yg mencerminkan pada kinerja masa lalu sbg basis utk membuat development & improvement plans. Performance and development review meeting (terminologi bukan „appraisal“) harus konstruktif & berbagai tehnik dpt dipergunakan utk membuat: terbuka, mengalir dgn bebas & diperluran kejujuran, dgn kesempatan bagi orang yg di review utk berbicara banyak. cipd:http://www.cipd.co.uk

51 51 Learning & Development Pengembangan pekerja adalah route kebanyakan organisasi utk memperbaiki kinerja organisasi, yg pada gilirannya memerlukan pemahaman ttg proses & tehnik dari organisasi, team & pembelajaran individual. Performance reviews dpt dipandang sbg kejadian pembelajaran, dimana individu dpt didorong berpikir tentang bagaimana & dgn cara apa mereka ingin dikembangkan. Menjaga pengembangan terpisah dari diskusi ttg kinerja & pengupahan, development review dpt dilakukan pada waktu yg berbeda. cipd:http://www.cipd.co.uk

52 52 Coaching Coaching adalah pengembangan keterampilan & pengetahuan orang shg kinerja perkerjaannya menjadi lebih baik, menuju pada pencapaian sasaran organisasi. Coaching dikenal meningkat sbg tanggung jawab penting line manager & dapat memainkan peran penting dlm personal development plan. Bagi banyak manajer, coaching berjalan scr wajar, tetapi bagi lainnya mungkin training diperlukan utk memperbaiki keterampilan mereka. cipd:http://www.cipd.co.uk

53 53 Objectives & Performance Standards Objectives menjelaskan ttg sesuatu yg harus diselesaikan oleh individu, departemen & organisasi sepanjang waktu. Dpt dinyatakan sbg target yg harus dicapai & tugas yg harus diselesaikan pada tanggal tertentu. Standard dipergunakan apabila tdk mungkin menetapkan time-based targets, atau jika terdapat sasaran yg berkelanjutan yg tdk berubah scr signifikan dari satu review ke periode review berikutnya. cipd:http://www.cipd.co.uk

54 54 Competences & Competencies Competences & Competencies Competences menjelaskan apa yg diperlukan orang untuk dpt mewujudkan pekerjaan dgn baik. Competencies (behaviour competencies) adalah dimensi perilaku yang berada di belakang competent performance. Competences lebih menunjukkan technically competent level, sedang comptencies menunjukkan mempunyai perilaku yg memperkuat technical skills. Competence sering dinamakan pula capability atau kemampuan. cipd:http://www.cipd.co.uk

55 55 Measurement Measurement memberikan dasar utk mengusahakan & membangkitkan umpan balik, & membangun dasar utk keberhasilan lebih lanjut atau identifikasi dimana sesuatu berjalan kurang baik shg tindakan koreksi harus dilakukan. Kesalahan sering terjadi karena mengukur hal yg salah, biasanya karena dicari yg mudah utk diukur. Juga sering terjadi karena terlalu banyak ukuran. Utk mengukur kinerja, dipergunakan: pencapaian sasaran, tingkat kompetensi, standard kinerja, & hasil kerja, tetapi penekanan bervariasi menurut kategori staff. Organisasi scr meningkat menggunakan ukuran yg lebih rumit seperti balanced scorecards atau return on investment. cipd:http://www.cipd.co.uk

56 56 Measurement Balanced scorecard merupakan ukuran yg melihat bisnis dari pelanggan, internal, pembelajaran & perspektif finansial. The European Foundation for quality Management, mengindikasi kepuasan pelangan, kepuasan pekerja & dampak pada masyarakat dicapai melalui kepemimpinan & ukuran ekonomi lainnya, termasuk ukuran finansial tradisional. Ukuran yg dipergunakan tergantung pada organisasi, organisasi pelayanan publik menggunakan ukuran yg berbeda dgn perusahaan privat. cipd:http://www.cipd.co.uk

57 57 Pay - Pembayaran Performance-related pay (PRP), merupakan pembayaran dikaitkan kinerja, karena dianggap adil menghargai orang menurut kinerja, kontribusi atau competence. Competence-related pay, pembayaran secara progresif dihubungkan dgn tingkat kompetensi yg dicapai, dgn menggunakan competence profile atau framework. Team-based pay, semacam PRP utk team. Contribution-related pay, membayar untuk hasil & competence, & utk kinerja yg lalu & sukses yg akan datang. cipd:http://www.cipd.co.uk

58 58 Teams Team kerja menjadi bagian penting dlm banyak organisasi, dimana team bersifat permanen utk proyek berjangka panjang, ukuran dpt didasarkan pada team performance. Terutama berkepentingan dgn output, tingkat aktivitas, pelayanan & kepuasan pelanggan, & hasil finansial. Ukuran team tdk sangat berbeda dgn utk individu, shg team juga perlu setuju ttg sasaran &umpan balik dengan cara yg sama, seperti halnya kalau tdk menjadi bagian team. Anggauta team lain dpt memberi kontribusi dlm proses review ada rekan kerja. cipd:http://www.cipd.co.uk

59 59 360-Degree Feedback Banyak dibicarakan sejak th 1900-an. Terdiri dari sejumlah data termasuk individu yg telah dinilai, orang yg melapor pada mereka, rekan kerja & pelanggan internal & eksternal, termasuk self-assessment. Terutama digunakan sbg bagian dari self- development atau development management programme. cipd:http://www.cipd.co.uk

60 60 Performance Problem Solving Performance management adalah suatu proses positif & sistem yg baik akan menciptakan budaya dimana sukses dihargai. Tetapi kinerja jelek akan terjadi sbg hasil tdk cukup, kepemimpinan, manajemen buruk atau cacat dlm sistem kerja. Individu mungkin kinerjanya kurang & perbaikan dpt dicapai melalui umpan balik terus menerus dan diskusi bersama antara mereka dgn manajer, melibatkan dlm analisis & mengidentifikasi masalah. cipd:http://www.cipd.co.uk

61 61 berkeley:http://www.hrweb.berkeley.edu/guide/performance.htm

62 62 Pengertian Performance management adalah satu proses kunci bahwa apabila dijalankan secara efektif, membantu pekerja mengetahui bahwa kontribusinya dikenal & diakui. Performance management adalah proses komunikasi yg sedang berjalan antara supervisor & pekerja yg terjadi sepanjang tahun, dlm mendukung penyelesaian sasaran strategik organisasi. Proses komunikasi termasuk klarifikasi harapan, penetapan sasaran, identifikasi tujuan, mengusahakan umpan balik & mengevaluasi hasil. http://www.hrweb.berkeley.edu

63 63 Siklus Mengelola Kinerja The planning process, mereview seluruh harapan, termasuk kolaborasi pengembangan sasaran. Tujuan pengembangan individu di update. Development plan mengarahkan usaha pekerja utk mencapai hasil spesifik utk mendukung keunggulan organisasi & sukses pekerja. Checking-in, rapat membicarakan tujuan dan sasaran. Mengusahakan pekerja mencapai hasil melalui coaching & saling umpan balik. Assessment, dilakukan thd sasaran yg diharapkan pada akhir periode kinerja. Sekaligus menetapkan sasaran baru periode kinerja berikutnya. http://www.hrweb.berkeley.edu

64 64 http://www.hrweb.berkeley.edu Performance expectations Finalizing performance expectations Creating development goals

65 65 Performance Expectation Performance expectations = Results + Actions & Behaviors Defining results  SMART performance objectives and standards  Performance objectives  Performance standards Identifying actions & behaviors for success- performance dimensions  Characteristics of performance dimensions  Expressing performance dimensions  Performance dimensions and competencies Performance expectations berada diluar job description berpikir ttg hasil pekerjaan yg diharapkan  Apa barang & jasa yg harus dihasilkan?  Apa dampak pekerjaan thd organisasi?  Bagaimana anda harapkan pekerja bertindak dgn klien, kolega & supervisor?  Apa nilai-nilai organisasi yg harus ditunjukkan pekerja?

66 66 Performance Expectation Results, barang & jasa dihasilkan oleh pekerja, sering diukur dengan objectives atau standards. Actions & behaviors, metode & alat yg digunakan utk membuat produk & perilaku & nilai-nilai yg ditunjukkan selama proses. Actions & behaviors dpt diukur melalui performance dimensions. Definisi results  Specific, pekerja jelas hasil yg diharapkan diselesaikan  Measurable, ada ukuran kuantitatif: jumlah, persen, rasio  Attainable, dpt dicapai tetapi menantang  Reasonable, dpt dicapai dgn sumber daya tersedia  Timely, disampaikan dalam periode waktu yg sesuai

67 67 Finalizing Performance Expectations Expectation dibuat tertulis memuat: alokasi sumber daya, mendiskusikan dana, & menentukan prioritas program. Bentuk tertulis membantu memfokus feedback & mengurangi keraguan. Expectation dpt diperiksa dgn cara :  Specific work products  Reports and records  Checklist yg dpt diselesaikan pelanggan atau supervisor  Rating scales yg mendefinisikan kinerja pada tingkat yg berbeda  Komentar kritis diterima ttg pekerjaan pekerja

68 68 Creating Development Goals Manajer & pekerja harus bekerja bersama menciptakan development plan, sbg bagian dari proses kinerja tahunan manajer. Job mastery/menguasai pekerjaan adalah perlu utk mewujudkan kesuksesan kinerja seseorang. Professional development skills adalah keterampilan & pengetahuan di luar lingkup job description, walaupun scr tdk langsung memperbaiki prestasi kerja.

69 69 Characteristic Objectives Karakteristik sasaran adalah tingkat prestasi yad yg membantu organisasi utk sukses & menciptakan nilai-nilai. Sasaran organisasi berubah jika arah organisasi bergeser. Sasaran kinerja menyatakan persetujuan saling memahami utk hasil yg diharapkan pekerja. Sasaran kinerja tdk terpisah dari pekerjaan pekerja, tetapi merupakan bagian dari pekerjaan. Sasaran kinerja adalah sebuah „akhir“ thd mana usaha pekerja diarahkan & memfokus pada sumberdaya.

70 70 Why Set Objectives? Sasaran memaksa anda & pekerja berpikir ttg planning hasil, bukan hanya aktivitas. Mengidentifikasi mendorong anda & pekerja melihat cara memperbaiki efektivitas menyeluruh organisasi & efisiensi yg menghubungkan individu & operasi departemen & hasil thd perencanaan menyeluruh & misi organisasi. Contoh sasaran kinerja :  Penurunan pengeluaran utk telepon sebesar 15% dlm tengah tahun fiskal pertama.  Mengidentifikasi 3 sumber pendanaan sampai akhir tahun anggaran & memastikan semua permintaan bantuan disampaikan tertulis.

71 71 Quantity Quality Timeliness Effective use of resources Effects of effort Manner of performance Method of performing assignments http://www.hrweb.berkeley.edu

72 72 Performance Standard Quantity: menunjukkan berapa banyak pekerjaan harus diselesaikan dlm waktu tertentu. Quality: menunjukkan seberapa baik pekerjaan diselesaikan, ketepatan, tampilan, efektivitas. Timeliness: menjawab kapan, berapa cepat, dlm periode. Effective use of resources: dipakai jika kinerja dpt diukur dlm pemanfaatan sumber daya: pemborosan turun. Effects of effort: menunjukkan pengaruh yg diperoleh. Manner of performance: menunjukkan kondisi bahwa perilaku individu mempunyai pengaruh pada kinerja. Method of performing assignments: menjelaskan persyaratan, atau aturan utk menyelesaikan pekerjaan dpt diterima.

73 73 Strong interpersonal skills Customer service orientation Teamwork Effective communication Valuing diversity Analysis and problem solving Decision making and result orientation Adaptability Fostering a safe and secure environment http://www.hrweb.berkeley.edu

74 74 Performance Dimensions and Competencies Performence dimensions, memfokus pada tindakan yg perlu dilakukan oleh setiap orang yg melakukan pekerjaan utk membuat pekerjaannya selesai. Dimensi kinerja merupakan pengelompokan perilaku/tindakan & didefinisikan berdasarkan kebutuhan & harapan. Competencies merupakan cluster pengetahuan, keterampilan & kemampuan yg menjelaskan sifat umum yg dimiliki pekerja dlm mewujudkan pekerjaan. Apabila kompetensi berkaitan dgn individu, dimensi kinerja berkaitan dgn pekerjaan.

75 75 Finalizing Performance Expectations Ringkasan tertulis selama proses perencanaan memuat hasil yg diharapkan & tindakan/perilaku diharapkan (dimensi perilaku). Memuat pula alokasi sumberdaya, pendanaan & prioritas program. Expectation harus dpt di verifikasi dgn cara :  Specific work product  Reports and records  Checklist completed  Direct observation  Rating scales  Constructive or critical comments

76 76 Creating Development Goals Manajer & pekerja harus bekerja bersama menciptakan development plan sbg bagian proses manajemen tahunan. Rencana memfokus pada keterampilan ditujukan pada job mastery dikombinasikan dga professional development skills. Job mastery skills perlu utk keberhasilan mewujudkan pekerjaan seseorang. Professional development skills adalah keterampilan & pengetahuan yg berada di luar lingkup job description pekerja, meskipun mungkin tdk langsung memperbaiki prestasi kerja.

77 77 http://www.hrweb.berkeley.edu Providing observation and feedback Guiding principles Coaching- an effective feedback tools

78 78 Providing Observation and Feedback Providing Observation and Feedback Sekali performance objectives & standards dibuat, anda harus mengamati kinerja pekerja & memeriksa scr reguler, mengusahakan feedback. Anda mempunyai tanggungjawab untuk mengenal & memperkuat kinerja dgn mengidentifikasi & mendorong perbaikan dimana diperlukan. Beberapa tipe pekerjaan & tanggungjawab mempunyai built-in feedback. Dlm pekerjaan ini, pengetahuan ttg hasil datang dari aktivitas sendiri, seperti ketika tukang listrik memperbaiki switch yg rusak & mulai bekerja. Umpan balik ini sangat efektif karena segera. Tetapi walau pekerjaan dgn feedback segera dpt memperoleh external feedback, karena memberi kontribusi pada pengetahuan menyeluruh pada hasil & pekerjaan.

79 79 Guiding principles Observasi dan feedback yg efektif dpt :  Memperkuat komunikasi antara antara anda & pekerja  Membantu pekerja memperoleh sasaran kinerja & memenuhi standard  Meningkatkan motivasi & komitmen pekerja  Memelihara & meningkatkan percaya diri pekerja  Memberikan dukungan

80 80 Coaching Coaching adalah metode memperkuat komunikasi antara anda & pekerja, & dapat dipergunakan selama sesi check-in. Coaching membantu membentuk kinerja & meningkatkan kemungkinan bahwa hasil pekerja akan memenuhi harapan anda. Coaching memberikan peluang mendiskusikan progres apakah memenuhi standar & sasaran. Coaching memfokus pada satu dua aspek kinerja dari pada review total dlm penilaian kinerja.

81 81 Key Elements of Coaching Coach ketika ingin memfokuskan perhatian pada aspek spesifik kinerja Amati pekerjaan & minta umpan balik dari orang lain Bila kinerja sukses, ambil waktu utk memahami apa yg berjalan & alasan dibelakangnya Nasihati lebih dahulu pekerja ttg yg akan didiskusikan Diskusikan solusi alternatif Jadualkan pertemuan tindak lanjut utk mengukur hasil Kenali keberhasilan dan perbaikan Dokumentasikan elemen kunci sesi coaching

82 82 Questions When Coaching Bagaimana pekerja diharapkan melaksanakan pekerjaan? Apakah pekerja memahami harapan ini. Jika tdk mengapa? Apakah pekerja tahu seperti apa kelihatannya hasil yg sukses. Bagaimana anda tahu? Tahukah pekerja bahwa kinerjanya marginal. Bagaimana anda tahu? Apakah ada hambatan diluar kendali pekerja. Dapatkah anda menghilangkannya? Pernahkah pekerja melakukan tugas dgn memuaskan? Apakah pekerja ingin & dpt belajar? Apakah hasil kerja memuaskan dlm tugas berat diberikan? Apakah hasil kinerja yg tdk memuaskan dlm tugas yg tdk diinginkan ditarik?

83 83 Coaching Behavior Fokuskan pada perilaku, bukan kepribadian. Minta bantuan pekerja dlm masalah identifikasi & resolusi. Gunakan pendengaran scr aktif utk menunjukkan anda memahami. Tetapkan tujuan scr spesifik & memelihara komunikasi. Menggunakan tehnik penguwatan utk membentuk perilaku.

84 84 Mengusahakan Umpan Balik Positif Jelaskan hasil kerja positif atau kebiasaan kerja dgn menggunakan rincian spesifik. Minta pendapat pekerja ttg produk sama atau perilaku. Minta pekerja mengidentifikasi elemen yg memberi kontribusi pada keberhasilan. Diskusikan cara anda & pekerja mendukung hasil positif berkelanjutan. Perkuat nilai pekerjaan pekerja & bagaimana mencocokkan dgn tujuan unit kerja. Tunjukkan apresiasi atas hasil positif & kepercayaan anda bahwa pekerja akan melanjutkan dgn memuaskan. Jika cocok, dokumentasikan diskusi anda dlm file pekerja.

85 85 Memperbaiki Pekerja Jelaskan masalahnya dgn mengacu pada perilaku atau harapan spesifik. Libatkan pekerja dlm proses problem solving utk mengidentifikasi masalah. Lakukan brainstorming & menulis solusi yg mungkin. Memutuskan ttg tindakan spesifik yg dilakukan oleh masing-masing utk mengkoreksi masalah. Menyetujui ttg tanggal tindak lanjut. Dokumenkan elemen kunci dari sesi, berikan copi utk file pekerja.

86 86 Kebiasaan Kerja Sibuk Jelaskan scr rinci kebiasaan kerja buruk yg diamati. Katakan mengapa anda peduli, dlm bentuk dampak spesifik pada departemen. Tanyakan mengapa hal tersebut terjadi & dengarkan atas penjelasan. Jelaskan perlunya perubahan & mintalah utk melakukan. Diskusikan setiap gagasan & tawarkan bantuan. Setujui tindakan spesifik untuk dilakukan & menentukan waktu tindak lanjut. Dokumenkan elemen kunci sesi, & berikan copinya.

87 87 http://www.hrweb.berkeley.edu Definition Guiding principles Preparing Conducting

88 88 Pengertian Performance assessment adalah proses pengukuran kinerja pekerja pada posisi saat ini. Terminologi lain yg digunakan: evaluation, appraisal & assessment. Penggunaan bervariasi tergantung kebijakan atau kontrak. Performance assessment meresume kontribusi pekerja selama periode penilaian. Pelaksanaan paling tdk dilakukan sekali dlm setahun, namun disarankan lebih sering. Merupakan kesempatan melakukan komunikasi dgn pekerja tentang kinerja yg lalu, mengevaluasi kepuasan kerja & membuat rencana utk kinerja dimasa yad.

89 89 Guiding Principles Tujuan proses performance assessment adalah membantu pekerja :  Merasa positif ttg pekerjaannya  Merasa dihargai atas kontribusi spesifik  Menjaga mendapat informasi ttg sasaran kinerja sekarang & yad  Menjaga motivasi untuk melakukan dgn baik & mengembangkan  Tetap terlibat sbg peserta dlm proses

90 90 Prepairing Assessment Melibatkan pekerja dalam proses :  Jadualkan waktu & tepat yg nyaman utk diskusi  Jelaskan bahwa diskusi menjadi dialog  Berikan pekerja opsi ttg bagaimana menyiapkan  Minta pekerja menyiapkan self-appraisal  Beri pekerja daftar pertanyaan utk mempertimbangkan kinerjanya sendiri  Apa yg menjadi penyelesaian utama  Apa yg telah anda kerjakan lebih baik  Apakah anda ingin melihat tanggung jawab berubah

91 91 Conducting Assessment Langkah untuk sukses :  Menciptakan lingkungan yg mendukung dgn menyatakan sejak awal ttg tujuan diskusi  Mendiskusikan bidang tanggung jawab & memberi contoh hasil spesifik  Siap menghargai kinerja yg memperkuat tujuan unit kerja  Diskusikan apa yg pernah dilakukan lebih baik  Fokus pada kinerja yad, libatkan pekerja dlm dev. Plan  Pastikan terdapat saling pengertian ttg harapan yad  Diskusikan minat pekerja & potensi tanggung jawab baru  Simpulkan catatan positif ttg manfaat pembicaraan

92 92 Summary Proses performance management yg efektif menetapkan dasar utk menghargai keunggulan. Dgn menghubungkan usaha pekerja individu dgn misi & sasaran organisasi, pekerja dan organisasi memahami bagimana pekerjaan memberikan kontribusi pada organisasi. Dgn memfokuskan perhatian dalam menetapkan harapan kinerja yg jelas, hal itu membantu pekerja mengetahui apa yg perlu dilakukan utk berhasil dlm pekerjaan. Dgn penggunaan sasaran, standard, dimensi kinerja & ukuran lain memfokus pada usaha.

93 93 Summary Dgn mendefinisikan job-mistery & tujuan pengembangan karier sbg bagian dari proses. Melalui diskusi check-in scr reguler, termasuk status updates, coaching & umpan balik, memberikan fleksibilitas utk mengidentifikasi lebih dini & melakukan perubahan yg perlu. Dgn menekankan bahwa penilaian tahunan adalah merupakan summary pembicaraan atasan & bawahan, telah menggeser fokus dari kinerja menjadi kejadian tahunan pada proses kinerja. http://www.hrweb.berkeley.edu

94 94

95 95 Kriteria Keberhasilan 1.Proses manajemen kinerja telah memungkinkan pengalaman & pengetahuan yg diperoleh individu dpt dipergunakan utk memodifikasi tujuan organisasi. 2.Terdapat komitmen & dukungan dari manajemen puncak utk menjalankan manajemen kinerja. 3.Proses penyelenggaraan manajemen kinerja dpt disesuaikan dgn pekerjaan sebenarnya dari organisasi & bagaimana kinerja pada umumnya dikelola. 4.Manajemen kinerja dpt memberi nilai tambah dlm bentuk hasil jangka pendek maupun pengembangan jangka panjang. 5.Manajemen kinerja tidak menambah pekerjaan baru, tetapi bersifat memperbaiki apa yg telah biasa dikerjakan.

96 96 Kriteria Keberhasilan 6.Proses manajemen kinerja dpt bekerja scr fleksibel untuk disesuaikan dgn kebutuhan lingkungan lokal atau khusus. 7.Proses manajemen kinerja siap diterima oleh semua yg berkepentingan sbg komponen alamiah manajemen yg baik & praktek pekerjaan. 8.Semua stakeholder organisasi terlibat dlm desain, pengembangan & pengenalan manajemen kinerja. 9.Proses manajemen kinerja berjalan scr transparan & bekerja scr jujur & adil. 10.Manajer & team leader melakukan tindakan utk memastikan bahwa terdapat saling pengertian bersama. 11.Mengenal bahwa terdapat kepentingan masyarakat dlm organisasi & menghargai kebutuhan individual.

97 97 Kriteria Keberhasilan 12.Proses manajemen kinerja dipergunakan oleh manajer & team leader utk membantu orang merasa bahwa mereka dihargai oleh organisasi. 13.Proses manajemen kinerja membantu menyesuaikan tujuan organisasi & individu. Individu & tim diberi kesempatan menyampaikan pandangan ttg apa yg dpt mereka capai & pandangannya didengar. 14.Fokus manajemen kinerja pada pengembangan orang & ketetapan ttg dukungan kepada mereka. 15.Tujuan & pelaksanaan manajemen kinerja & bagaimana bermanfaat bagi semua yg berkepentingan dikomunikasikan scr meluas & efektif. 16.Pendapat semua stakeholder diperhatikan ttg seberapa baik skemanya berjalan & tindakan diambil sesuai keperluan utk memperbaiki berbagai proses.

98 98 Tantangan Bisa berhasil, namun juga punya resiko kegagalan. Karenanya ada kecenderungan dihindari, dgn alasan masing-masing. Keberhasilan menjalankan manajemen kinerja memerlukan persiapan sosialisasi & komunikasi scr intensif antara manajer & pekerja. Di mata manajer, manajemen kinerja merupakan tambahan beban kerja, disamping menjalankan tugas yg selama ini sudah dikerjakan. Di pihak pekerja masih banyak keraguan karena belum memahami sepenuhnya akan manfaat manajemen kinerja bagi dirinya sendiri.

99 99 Manajer Para manajer pada umumnya khawatir akan meningkatnya beban administrasi berkaitan dgn pelaksanaan manajemen kinerja. Banyak manajer yg khawatir melaksanakan manajemen kinerja, karena kemungkinan menimbulkan resistensi dari karyawan, shg memaksakan menjalankan manajemen kinerja dpt menimbulkan konflik. Karyawan tdk akan menolak, apabila mengetahui bahwa manajemen kinerja justru membantu mereka dlm menjalankan pekerjaannya.

100 100 Pekerja Para karyawan dpt bersikap resisten terhadap manajemen kinerja karena tdk memahami utk apa kita menjalankan manajemen kinerja. Dgn demikian akan memandang manajemen kinerja sbg sesuatu yg tdk berguna. Langkah yg harus dilakukan pemimpin adalah menjelaskan arti pentingnya manajemen kinerja. Bahkan akan menjadi lebih baik apabila mereka dilibatkan dlm persiapan merencanakan manajemen kinerja. Karyawan cenderung menolak manajemen kinerja karena pengalaman kegagalan sebelumnya dlm menjalankan manajemen kinerja.