ORGANIZATION 4 PILAR PEMBANGUN : ORGANIZATIONAL DESIGN

Presentasi berjudul: "ORGANIZATION 4 PILAR PEMBANGUN : ORGANIZATIONAL DESIGN"— Transcript presentasi:

1 ORGANIZATION 4 PILAR PEMBANGUN : ORGANIZATIONAL DESIGN
Penentuan struktur organisasi yang paling memadai untuk strategi, orang, teknologi, dan tugas organisasi. ORGANIZATIONAL STRUCTURE Cara yang dipakai untuk membagi, mengorganisasikan, dan mengkoordinasikan aktivitas organisasi. 4 PILAR PEMBANGUN : DIVISION OF WORK Pemecahan tugas kompleks menjadi komponen-komponennya sehingga setiap orang bertanggung jawab untuk beberapa aktivitas terbatas bukannya tugas secara keseluruhan. Seringkali dirujuk sebagai pembagian tugas. DEPARTMENTALIZATION Pengelompokan menjadi departemen aktivitas pekerjaan yang serupa dan secara logis berhubungan. HIERARCHY Suatu pola tingkat berjenjang dari sebuah struktur organisasi, di puncaknya duduk manajer (atau beberapa manajer) peringkat senior yang bertanggung jawab atas operasi seluruh organisasi yang lain, manajer dengan peringkat lebih rendah ditempatkan di bawah di berbagai tingkat organisasi. COORDINATION Integrasi aktivitas bagian-bagian terpisah dari sebuah organisasi untuk mencapai sasaran organisasi.

2 ORGANIZATIONAL STRUCTURE
Functional Structure: Suatu bentuk departementalisasi yang di dalamnya setiap orang terlibat dalam satu aktivitas fungsional, seperti pemasaran atau keuangan, dikelompokkan menjadi satu unit. MANAGING DIRECTOR PRODUCTION MANAGER MARKETING MANAGER FINANCE MANAGER PRINTER SECTION HEAD SCANNER SECTION HEAD Product based Structure: MANAGING DIRECTOR PRINTER PRODUCT MANAGER SCANNER PRODUCT MANAGER MONITOR PRODUCT MANAGER PRODUCTION SECTION HEAD MARKETING SECTION HEAD

3 ORGANIZATIONAL STRUCTURE
Market based Structure: MANAGING DIRECTOR AMERICA DIVISION MANAGER EUROPE DIVISION MANAGER ASIA DIVISION MANAGER PRODUCTION MANAGER MARKETING MANAGER Matrix Structure: Struktur sebuah organisasi yang di dalamnya setiap karyawan melapor kepada manajer fungsional atau manajer divisi maupun kepada manajer proyek atau kelompok. MANAGING DIRECTOR PRODUCTION MANAGER MARKETING MANAGER PRINTER PRODUCT MANAGER SCANNER PRODUCT MANAGER SECTION HEAD

4 POWER : SOURCES OF POWER :
Kemampuan untuk menggunakan pengaruh, artinya, kemampuan untuk mengubah sikap atau tingkah laku individu atau kelompok. SOURCES OF POWER : REWARD POWER (kekuasaan imbalan) Kekuasaan berdasarkan pada kemampuan pemberi pengaruh untuk memberi imbalan pada orang yang dipengaruhi. COERCIVE POWER (kekuasaan memaksa) Kekuasaan berdasarkan pada kemampuan pemberi pengaruh untuk menghukum orang yang dipengaruhi. LEGITIMATE POWER (kekuasaan sah) Kekuasaan yang ada ketika seorang bawahan atau orang yang dipengaruhi mengakui bahwa pemberi pengaruh “berhak” atau secara hukum boleh menggunakan pengaruh, dalam ikatan tertentu; juga disebut wewenang formal. EXPERT POWER (kekuasaan keahlian) Kekuasaan berdasarkan pada keyakinan atau pengertian bahwa pemberi pengaruh mempunyai pengetahuan spesifik atau kepakaran relevan yang tidak dimiliki oleh orang dipengaruhi. REFERENT POWER (kekuasaan rujukan) Kekuasaan berdasarkan pada keinginan dari orang yang dipengaruhi untuk menjadi seperti atau menyamakan dirinya dengan pemberi pengaruh.

5 AUTHORITY : Suatu bentuk kekuasaan, sering kali dipergunakan secara lebih luas untuk merujuk kemampuan manusia menggunakan kekuasaan sebagai hasil dari ciri-ciri seperti pengetahuan atau gelar seperti hakim. LINE AUTHORITY : Wewenang manajer yang bertanggung jawab langsung, di seluruh rantai komando organisasi, untuk mencapai sasaran organisasi. STAFF AUTHORITY : Wewenang kelompok individu yang menyediakan saran dan jasa kepada manajer lini. FUNCTIONAL AUTHORITY : Wewenang anggota staf departemen untuk mengendalikan aktivitas departemen lain karena berkaitan dengan tanggung jawab staf spesifik.

6 DELEGATION : Tindakan memberikan wewenang dan tanggung jawab formal untuk menyelesaikan aktivitas spesifik kepada bawahan. ADVANTAGES : Semakin banyak tugas manajer yang dapat didelegasikan, semakin besar peluang mereka untuk mencari dan menerima lebih banyak tanggung jawab dari manajer tingkat yang lebih tinggi. Memperbaiki rasa percaya diri bawahan dan kemauan untuk mengambil inisiatif. Membuat keputusan yang lebih baik, karena karyawan/bawahan berada paling dekat dengan tempat tindakan dilaksanakan. Mempercepat pembuatan keputusan. OBSTACLES : Beberapa manajer terlalu kacau untuk dapat mendelegasikan pekerjaan dengan efektif. Rasa tidak tenteram dan bingung mengenai siapa yang akhirnya bertanggung jawab untuk tugas spesifik. Manajer merasa terancam bila hasil kerja karyawan mereka “terlalu baik”. Karyawan/bawahan memilih manajer mereka saja yang membuat keputusan.

7 PEDOMAN PENDELEGASIAN YANG EFEKTIF
PRASYARAT : Kesediaan manajer untuk memberikan kebebasan kepada karyawannya untuk menyelesaikan tugas yagn didelegasikan. Komunikasi terbuka antara manajer dan karyawan. Kemampuan manajer untuk menganalisis faktor-faktor seperti sasaran organisasi, persyaratan tugas, dan kemampuan karyawan. LANGKAH-LANGKAH : Putuskan tugas mana yang dapat didelegasikan. Putuskan siapa yang akan mendapat penugasan. Siapkan sumber daya yang memadai untuk melaksanakan tugas yang didelegasikan. Delegasikan tugas tadi. Bersiap untuk melakukan campur tangan, bila perlu. Tetapkan sistem umpan balik.

8 MOTIVATION : Berbagai faktor yang menyebabkan, menyalurkan, dan mempertahankan tingkah laku individual. NEED THEORY : Teori motivasi yang menangani apa yang dibutuhkan atau persyaratan orang untuk menjalani kehidupannya, terutama menyangkut pekerjaan. MASLOW’S HIERARCHY OF NEEDS : Teori motivasi yang mengatakan bahwa orang termotivasi untuk memenuhi lima tipe kebutuhan, yang dapat dibuat peringkatnya dalam suatu hierarki: Kebutuhan Fisiologi Kebutuhan Keamanan Kebutuhan Sosial Kebutuhan Harga Diri Kebutuhan Aktualisasi Diri

9

10

11 PERATURAN HAMMER untuk MENGGUNAKAN TEKNIK MODIFIKASI TINGKAH LAKU :
Jangan memberi imbalan semua individu dengan cara yang sama. Waspadai bahwa kegagalan untuk memberi respons dapat juga mengubah tingkah laku. Pastikan untuk memberi tahu semua orang apa yang dapat mereka lakukan untuk memperoleh penguatan. Pastikan untuk memberi tahu semua orang apa yang keliru mereka kerjakan. Jangan menghukum di depan orang lain. Bersikaplah adil.

12 LEADERSHIP The ability to influence the behavior of others to accomplish something LEADERSHIP STYLE : The way a leader achieves that influence Leadership style can generally be divided between the two extremes of task-oriented and relations-oriented. CONTINGENCY MODEL According to Fiedler the three variables that most affect a leader’s influence are whether: The work group accepts or rejects the leader The task is relatively routine or complex The leader has high or low formal authority SITUATIONAL LEADERSHIP The framework of Hersey and Blanchard weighs the interplay of three variables: The amount of direction and guidance a leader gives (task behavior) The amount of socio-emotional support he gives (relations behavior) The readiness of followers to perform the task (maturity)

13

14

15 TEAM BUILDING ASPECTS OF TEAM BUILDING EFFORTS :
Effective communication among members Effective ways of resolving group process problems Techniques for using conflict in a constructive way Greater collaboration and creativity among team members A more trusting, supportive atmosphere within the group Clarification of the team’s purpose and the role of each team member BUILDING NEW TEAMS : Step 1 : Develop a priority level Step 2 : Share expectations Step 3 : Clarify purpose and objectives Step 4 : Formulating operating guidelines