Iman Pirman Hidayat, SE., MSi., Ak

Presentasi berjudul: "Iman Pirman Hidayat, SE., MSi., Ak"— Transcript presentasi:

1 Iman Pirman Hidayat, SE., MSi., Ak
STRATEGI BERSAING Iman Pirman Hidayat, SE., MSi., Ak

2 Lingkungan Persaingan
Suatu perusahaan dapat survive dalam jangka panjang jika berhasil mengembangkan strategi untuk menghadapi lima tekanan persaingan yang umumnya dihadapi dalam ling kungan bisnis. Seperti digambarkan pada tayangan/slide. Lima kekuatan tsb meliputi: Ancaman Pendatang Baru (Threat of New Entrants). Banyak ancaman untuk survival dalam jangka panjang datang dari perusahaan yang belum ada atau belum hadir dalam industri/pasar. Ancaman dari pendatang baru memaksa manajemen puncak untuk memonitor kecenderungan, terutama trend teknologi, yang mungkin akan meningkatkan persaingan.

3 Lingkungan Persaingan
Persaingan Antar Perusahaan yang Ada(Rivalry Among Exicting Competitors). Dalam industri yang sudah matang, pesaing yang ada bukanlah sebagai ancaman, karena secara spesifik masing-masing perusahaan telah menemukan “ceruk”nya . Bagaimanapun, perubahan Manajemen, Kepemilikan, atau Aturan Main dapat meningkatkan ancaman serius bagi kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang. Daya Tawar Para penyalur (Bargaining Power of Sppliers). Para penyalur yang memiliki akses untuk membatasi sumber daya, atau siapa yang mendominasi industri mereka, pasti akan menggunakan pengaruh tsb. Banyak perusahaan mencoba untuk mengurangi ketergantungan mereka pada satu perusahaan untuk membatasi kekuatan tawar penyalur tersebut.

4 Lingkungan Persaingan
Daya Tawar Pelanggan (Bargaining Power of Customers). Pelanggan dapat tumbuh kuat dan besar sebagai hasil penguasaan pasar oleh mereka. Sebagai contoh,Wal-Mart adalah pelanggan paling besar untuk konsumen ‘paket produk’ dan sering juga mendiktekan terminologi kepada pembuat barang-barang tsb, demikian juga perusahaan raksasa seperti “Procter& Gambler”. Ancaman Barang Pengganti (Threat of Subtitutes). Kemungkinan pelanggan dapat menggunakan produk yang lain atau berbeda untuk memenuhi kebutuhannya yang sama, hal ini menunjukkan adanya ancaman barang pengganti .

5 Dasar Strategi Persaingan (Lima Strategi Kompetitif Dasar)
STRATEGI DIFERENSIASI STRATEGI INOVAS STRATEGI PERTUMBUHAN STRATEGI PERSEKUTUAN STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA

6 Dasar Strategi Persaingan
Keunggulan Bersaing dimiliki oleh suatu perusahaan bila mereka berhasil melakukan beberapa kegiatan yang mempunyai nilai lebih kepada pelanggannya secara lebih baik daripada yang dilakukan oleh para pesaingnya. Menurut Michael Porter, keunggulan bersaing dapat dikembangkan dengan mengikuti satu dari beberapa strategi dibawah ini : Strategi Kepemimpinan dalam biaya. Menjadi produsen produk dan jasa dengan biaya yang lebih rendah didalam suatu industri memungkinkan sebuah perusahaan untuk menurunkan harga jual produknya kepada para pelanggan. Pesaing dengan biaya yang lebih tinggi tidak bisa bersaing dalam hal harga dengan perusahaan yang lebih unggul dalam hal biaya ini.

7 Dasar Strategi Persaingan
Strategi Diferensiasi (Pembedaan). Mengembangkan berbagai cara untuk melakukan diferensiasi produk dan jasa perusahaan dari para pesaingnya atau mengurangi diferensiasi para pesaingnnya. Hal ini dapat memungkinkan sebuah perusahaan untuk berfokus pada produk atau jasa agar mendapatkan keunggulan dalam segmen atau ceruk (niche) tertentu suatu pasar Strategi Inovasi. Menemukan berbagai cara baru untuk melakukan bisnis. Hal ini dapat mengembangkan berbagai produk dan jasa yang unik, atau masuk kedalam pasar yang unik. Hal ini juga dapat melibatkan perubahan radikal atas proses bisnis dalam memproduksi atau mendistribusikan produk dan jasa yang begitu berbeda dari cara bisnis dulu dilakukan, hingga dapat mengubah struktur dasar insdustri

8 Dasar Strategi Persaingan
Strategi Pertumbuhan. Secara Signifikan memperluas kemampuan perusahaan untuk memproduksi barang dan jasa, memperluas ke pasar global, melakukan diversifikasi produk dan jasa baru, atau berintegrasi ke dalam produk dan jasa yang berhubungan contoh, Intel telah meningkatkan kapasitas-nya (dan menurunkan biaya-biayanya) seperti yang juga dilakukan pesaingnya, dengan mempertemukan teknologi yang telah dijalankan dengan kegiatan perancangan/disain dan pabrikasi chip yang terintegrasi. Strategi Persekutuan/Aliansi. Membuat hubungan dan persekutuan bisnis baru dengan para pelanggan, pemasok, pesaing, konsultan, dan perusahaan-perusahaan lainnya. Hubungan ini dapat meliputi merger, akuisisi, joint venture, membentuk “perusahaan virtual”, atau kesepakatan pemasaran, manufaktur, atau distribusi antara suatu bisnis dengan mitra dagangnya

9 STRATEGI BERSAING PADA TINGKAT BISNIS
Kepemimpinan biaya (cost leadership) Diferensiasi Fokus: Focused cost leadership Focused differentiation

10 STRATEGI BISNIS GENERIK
Biaya Keunikan Sumber Keunggulan Kompetitif Luas Cakupan Kompetisi Target Pasar Yang Sempit Diferensiasi Terfokus Diferensiasi Biaya Rendah Terfokus Kepemim-pinan Biaya Cost Leadership

11 Cost Leadership Strategi PadaTingkat Bisnis
Kriteria Kunci: Produk yang terstandarisasi secara relatif Features yang dapat diterima oleh banyak pelanggan Harga kompetitif terendah

12 Cost Leadership Strategi PadaTingkat Bisnis
Persyaratan: Usaha konstan untuk menekan biaya melalui: Membangun skala fasilitas yang efisien State of the art manufacturing facilities Penyederhanaan Proses Minimalisasi biaya penjualan, R&D dan pelayanan Monitoring biaya aktivitas yang disediakan oleh outsider Kontrol ketat terhadap biaya produksi dan overhead

13 Bagaimana Memperoleh Keuntungan Biaya
1. Tentukan dan Kontrol Dorongan Biaya 2. Susun kembali Value Chain jika dibutuhkan Mengubah proses produksi Change in automation Jalur distribusi baru Alan langsung di tempat penjualan tak langsung Media iklan baru Bahan mentah baru Integrasi ke belakang Integrasi ke depan Ubah lokasi terhadap pemasok atau pembeli

14 REKONFIGURASI Value Chain: Kasus Iowa Beef Packers (IBP)
Ranch Cattle Ship “on the Hoof” to Rail Center (Chicago) Slaughter into sides of beef “Boxed Cuts” at Markets Cara lama: New Way Cara Baru: Locate large automated plants near ranches Process into “Boxed Cuts” at plants Ship cuts already “Boxed” to Markets Save on shipping and cattle weight loss Utilize cheaper non-union rural labor 40

15 Resiko Utama Cost Leadership Strategi pada Tingkat Bisnis
Perubahan drastis teknologi dapat menghilangkan keunggulan biaya yang anda miliki Pesaing dapat mulai belajar Meniru Value Chain Fokus pada efisiensi dapat menyebabkan Cost Leader melupakan perubahan preferensi pelanggan 51

16 Generic Business Level Strategies
Sumber Keunggulan Kompetitif Biaya Kekhasan Cost Leadership Diferensiasi Target Pasar Luas Luas Cakupan Kompetisi Target Pasar Sempit 53

17 Diferensiasi Strategi pada Tingkat Bisnis
Kriteria Kunci: Nilai yang disediakan oleh features yang khas dan karakteristik nilai Command premium price Kualitas super Inovasi yang sangat cepat Gengsi atau ekslusifitas Pelayanan pelanggan yang tinggi 59

18 Diferensiasi Strategi Pada Tingkat Bisnis
Persyaratan: Usaha konstan untuk membedakan produk dengan cara: Mengembangkan sistem atau proses baru Fokus pada kualitas Memaksimalkan kontribusi SDM dengan turnover yang rendah dan motivasi yang tinggi Kemampuan dalam R&D Membentuk persepsi lewat iklan 59

19 Strategi Diferensiasi Pada Tingkat Bisnis
Efektifitas strategi diferensiasi tumbuh dari aktifitas Value Chain Contoh: Heineken beer Bahan mentah Caterpillar tractors Melayani dengan cepat kebutuhan pembeli diseluruh dunia Intel microprocessors Superioritas teknologi Steinway pianos Bahan mentah & Workmanship Mobil BMW Teknologi dan “image” kesuksesan 76

20 SUKSES BMW DI INDONESIA
Kisah Sukses PT Tjahja Sakti Motor (ATPM BMW di Indonesia) The highest sales growth in Asia (2000) Strategi DIFERENSIASI: BMW = mobil eksklusif bagi orang sukses; menciptakan “image”; kualitas prima Customer first: Layanan delivery oleh pimpinan dealer Layanan servis dan suku cadang Tukar tambah

21 Dorongan Diferensiasi
Ciri produk yang khas Kinerja produk yang khas Pelayanan istimewa Kualitas input Teknologi baru Keahlian atau pengalaman istimewa Informasi yang terperinci Contoh: 80

22 Resiko Utama Diferensiasi Strategi Pada Tingkat Bisnis
Pelanggan dapat memutuskan bahwa biaya “kekhasan” terlalu besar Arti kekhasan tidak lagi dinilai oleh pelanggan Kompetitor dapat belajar bagaimana Meniru Value Chain 87

23 Generic Business Level Strategies
Sumber Keunggulan Kompetitif Biaya Kekhasan Cost Leadership Diferensiasi Target Pasar Luas Luas Cakupan Kompetisi Biaya Rendah yang Terfokus Diferensiasi yang Terfokus Target Pasar Sempit 89

24 Dasar untuk Segmentasi Pelanggan
Pasar Konsumen 1. Faktor demografis (usia, penghasilan, jenis kelamin) 2. Faktor Sosioekonomi (kelas sosial, tahapan dalam siklus kehidupan keluarga) 3. Faktor Geografis (budaya, perbedaan wilayah atau negara) 4. Faktor Psikologis (gaya hidup, kepribadian) 5. Pola Konsumsi (berat, moderat, dan pengguna ringan) 6. Faktor Persepsi (segmentasi manfaat, pemetaan persepsi) 7. Pola loyalitas merek 107

25 Dasar untuk Segmentasi Pelanggan
Pasar Industri 1. Segmen guna akhir (identified by SIC code) 2. Segmen Produk (berdasar perbedaan teknologi atau ekonomi produksi) 3. Segmen Geografis (ditetapkan berdasar batas antar negara atau perbedaan regional dalam region) 4. Segmen faktor pembelian yang seragam (lintas produk/pasar dan segmen geografis) 5. Segmen ukuran pelanggan 107

26 Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang Terfokus
Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas. Sehingga, terdapat peluang karena: Perusahaan besar mengabaikan celah kecil yang ada Perusahaan kekuarangan sumber daya untuk bersaing dalam industri Mampu melayani segmen pasar yang sempit secara lebih efisien dari pada kompetitor dalam industri Fokus memungkinkan anda untuk mengarahkan sumber daya kepada aktivitas value chain tertentu untuk membangun keunggulan kompetitif 94

27 Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang Terfokus
Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas. Sehingga, terdapat peluang karena: Focused Differentiators berkembang pesat dengan memilih pasar yang kecil yang tidak dilayani pemain besar Contoh: Custom manufacturers of parts for Harley-Davidson motorcycles Focused Cost leadership Contoh: IKEA menawarkan peralatan RT yang desain, fungsi & kualitasnya bagus dengan harga terjangkau 99

28 Resiko Utama yang berkaiatan dengan Strategi Focused Differentiation
Perusahaan “tidak terfokus” karena kompetitor Kompetitor Besar membidik celah kecil pasar yang anda layani Preferensi niche market dapat berubah untuk menandingi pasar yang luas 100

29 Generic Business Level Strategies
Sumber Keunggulan Kompetitif Biaya Kekhasan Diferensiasi /Biaya Rendah Yang Terintegrasi Cost Leadership Diferensiasi Target Pasar Luas Luas Cakupan Kompetisi Biaya Rendah Yang Terfokus Diferensiasi Yang Terfokus Target Pasar Sempit 102

30 Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi
Perusahaan yang menggunakan Strategi Yang Terintegrasi dapat: Lebih cepat beradaptasi Mempelajari keahlian dan teknologi baru Memanfaatkan Sistem Manufaktur Yang Fleksibel untuk menciptakan produk yang didiferensiasi dengan biaya yang rendah Leverage kompetensi inti lewat Jaringan Informasi ke banyak unit bisnis Memanfaatkan Total Quality Management (TQM) untuk menciptakan produk yang didiferensiasi dengan kualitas tinggi yang secara terus menerus menekan biaya 103

31 Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi
Memahami bahwa strategi pada tingkat bisnis dengan Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi melibatkan Kompromi Resiko adalah bahwa perusahaan dapat “Terjebak ditengah-tengah” (stuck in middle) karena kurangnya komitmen yang kuat atau kurangnya keahlian dalam strategi generik 104

32 Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi
Southwest Airlines Menggunakan satu model Pesawat (Boeing 737) Memakai bandara sekunder Terbang dengan rute pendek Waktu berbalik 15 menit Tidak memberikan makanan Tidak ada kursi cadangan Tidak bisa pesan lewat agen Biaya Rendah Fokus pada kepuasan pelanggan Layanan baru penerbangan bagi penumpang bisnis (telepon dan faks) Dedikasi karyawan yang tinggi Diferensiasi 107

33 Hal-hal Penting untuk Keberhasilan Strategi
Konsisten dengan kondisi dalam lingkungan persaingan Strategi harus … Realistis, disesuaikan dengan sumber daya perusahaan Dilaksanakan secara hati-hati

34 Fokus Pelanggan

35 Bisnis secara elektronis dengan fokus pelanggan
Let customers place orders thru distribution partners Transaction Database Link Employees and distribution check order history and delivery status place orders directly Customer Build a community of customers, employees, and partners Give all employees a complete view of customers

36 Bisnis secara elektronis dengan fokus pelanggan
Ada strategi penting lain yang mungkin dapat dilakukan dengan penggunaan IT yang memungkinkan suatu bisnis untuk berhasil dan mempertahankan kebersihan tersebut. Hal ini dibahas pada tayangan berikut : * Suatu strategi kunci untuk menjadikan suatu e-business berhasil adalah dengan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Fokus strategi pada nilai bagi pelanggan ini menemukan bahwa mutu lebih utama daripada harga, dan merupakan faktor penentu dalam persepsi pelanggan. Suatu e-business yang berpusat pada pelanggan, diantaranya adalah dengan penggunaan teknologi Internet untuk memelihara pelanggan yang setia dengan mengantisipasi kebutuhan masa depan mereka, merespon keinginannya, dan menyediakan layanan berkualitas tinggi kepada pelanggan.

37 Bisnis secara elektronis dengan fokus pelanggan
adanya teknologi seperti intranets, Internet, dan extranet menciptakan saluran komunikasi baru yang interaktip di dalam suatu perusahaan, dengan pelanggan, dengan para pe-nyalur, mitra bisnis, dan pihak lain didalam lingkungan eksternal bisnis . Demikian pula, diberikan dorongan kerja sama/kolaborasi lintas fungsi dengan pelanggan dalam pengembangan produk, pemasaran, penyerahan, layanan dan dukungan teknis. Suatu perusahaan e-business yang berpusat kepada pelanggan mencoba untuk mendapatkan pengalaman bisnis dari pelang-gannya melalui pendekatan : Pelanggan dapat melakukan order atau pesanan secara langsung, dan dapat juga melalui mitra distribusi.

38 Bisnis secara elektronis dengan fokus pelanggan
Membangun suatu database pelanggan yang merekam data profitabilitas dan pilihan pelanggan,dan memungkinkan semua karyawan mengakses dan mempunyai pandangan yang lengkap tentang pelanggan. Pelanggan dapat melihat status order atau pesanan, riwayat dan Status Pengiriman barangnya. Memelihara suatu komunitas pelanggan, karyawan, dan mitra bisnis secara online.

39 Fokus kepada Pelanggan dan Ketatnya Persaingan
Leverage the Impact of People and IS Resources Now Accessibility Delivery Time Customer’s time to market Anticipation of future needs Customization Conformance Cost of Transaction Value-added Services Give Customers Solutions to Problems Cooperate with Business Partners and Competitors Perfect Free Organize to Master Change Pengungkitan [adalah] Dampak Orang-Orang dan ADALAH Sumber daya

40 Fokus kepada Pelanggan dan Ketatnya Persaingan
Mempunyai kelebihan dalam kinerja bersaing adalah kemampuan suatu perusahaan untuk berhasil secara cepat melakukan perubahan, secara terus menerus membagi pasar global dalam kualitas tinggi, kinerja tinggi, serta produk dan jasa yang sesuai keinginan pelanggan. Perusahaan yang sudah matang sangat tergantung pada teknologi informasi untuk mendu-kung dan mengendalikan proses bisnisnya. Empat strategi pokok dalam persaingan adalah: Memperkaya Pelanggan. Perusahaan yang mapan akan memperkaya para pelanggannya dengan memberikan solusi untuk membantu mengatasi permasalahan pelanggannya. Mereka akan berhasil mendapatkan nilai tambah dalam jangka panjang dari Produk dan jasa nya, jika mereka mau membantu memecahkan permasalahan berdasarkan pada kebutuhan pelanggan. Ketika suatu kondisi berubah, maka pesaing yang tangkas akan menjalankan hubungan bisnis berdasarkan pada kesediaan dan ke-mampuan mereka untuk berubah agar dapat mengatasi masalah baru yang dihadapi pelanggan.

41 Fokus kepada Pelanggan dan Ketatnya Persaingan
2. Bekerja sama. Perusahaan yang mapan melakukan kerja sama untuk meningkatkan daya saingnya. Hal ini dapat berupa kerjasama secara internal dan, jika dianggap perlu, dilakukan juga kerjasama dengan pesaing dalam rangka mempercepat penyampaian produk dan jasa kepasar . 3.Mengorganisasikan. Perusahaan yang mapan mengorganisasikan dengan baik pengelolaan terhadap perubahan dan kesiapan dalam mengha-dapi ketidak-pastian. Ini adalah suatu komponen pokok dari persaingan, karena harus mengembangkan antisipasi dan tanggapan yang cepat terhadap perubahan kondisi , bukan hanya perubahan dalam diri sendiri. 4.Keseimbangan Orang dan Informasi. Perusahaan yang mapan dapat menjaga keseimbangan antara orang dan informasi dengan memelihara suatu jiwa usahawan/wiraswasta dan menyediakan perangsang bagi kar-yawan agar lebih bertanggung jawab, meningkatkan kemampuan bera-daptasi, dan melakukan inovasi.

42 Fokus kepada Pelanggan dan Ketatnya Persaingan
Model ‘Free.Perfect.Now’ yang telah dikembangkan oleh “AVNET Marshall” mewujudkan tiga dimensi ini kedalam suatu model yang singkat tetapi jelas untuk melayani pelanggannya secara matang dan cepat dalam memberikan tanggapan . Dimensi kebebasan. Menekankan bahwa kebanyakan pelanggan ingin biaya yang lebih rendah untuk nilai/manfaat yang diterimanya, tetapi ber-sedia membayar lebih untuk suatu jasa yang memberi nilai tambah. Dimensi Kesempurnaan. Menekankan bahwa produk dan jasa seharusnya tidak hanya bebas dari cacat , tetapi juga harus meningkatkan kesesuaian dengan pelanggan(customisasi), penambahan corak dan perlu mengantisipasi lebih lanjut kebutuhan pelanggan dimasa depan Dimensi Kekinian.Menekankan bahwa pelanggan ingin layanan 24 jam terhadap produk dan jasa, waktu penyerahan yang pendek/singkat dan mempertimbangkan waktu untuk pemasaran produk mereka sendiri.

43 Terima Kasih