Presented by Prof. Dr. Heru Kurnianto Tjahjono

Presentasi berjudul: "Presented by Prof. Dr. Heru Kurnianto Tjahjono"— Transcript presentasi:

1 Presented by Prof. Dr. Heru Kurnianto Tjahjono
PENILAIAN KINERJA Presented by Prof. Dr. Heru Kurnianto Tjahjono

2 Pengertian Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
Performance appraisal adalah… Penilaian pelaksana pekerjaan adalah suatu sistem yang digunakan untuk menilai apakah seorang karyawan telah melaksanakan pekerjaannya masing-masing secara keseluruhan.

3 Penilaian tidak hanya hasil fisiknya tetapi meliputi
kemampuan kerja, disiplin, hubungan kerja, prakarsa, kepemimpinan dan hal-hal khusus sesuai dengan bidang dan level pekerjaan yang dijabatinya.

4 Model Performance Management
Organizational Strategy Long & short term goal values Individual attributes (Skill, attributes) Individual behaviors Objective result Situational Constraints Culture & Economic Condition

5 Tujuan Umum Performance Appraisal
Ada tujuan umum … Strategic Purpose. Administrative purpose. Developmental purpose

6 Strategic Purpose. Sistem performance management harus menghubungkan aktivitas karyawan dengan tujuan organisasi. Untuk mencapai tujuan stratejik, sistem harus fleksibel karena ketika tujuan dan strategi berubah, perilaku dan karakteristik karyawan harus juga berubah.

7 Administrative purpose.
Organisasi menggunakan informasi performance management dalam keputusan administratif misalnya kenaikan gaji, promosi, retention, layoffs dan pengakuan kinerja karyawan.

8 Developmental purpose.
menghubungkan aktivitas karyawan dengan tujuan stratejik organisasi, menggunakan informasi yang berguna untuk membuat keputusan administratif mengenai karyawan dan memberikan umpan balik kepada karyawan.

9 Tujuan Spesifik Performance Appraisal
Mengetahui keadaan ketrampilan dan kemampuan setiap karyawan secara rutin. Penyempurnaan kondisi kerja, peningkatan mutu dan hasil kerja. Dapat digunakan sebagai dasar pengembangan dan pendayagunaan karyawan seoptimal mungkin Perlu ada penilaian yang fair, biar tidak ada overload kerjaan

10 Lanjutan Tujuan Spesifik
Mendorong terciptanya hubungan timbal balik yang sehat antara atasan dan bawahan. Mengetahui kondisi perusahaan secara keseluruhan dari bidang personalia, khususnya prestasi karyawan dalam bekerja.

11 Lanjutan Tujuan Spesifik
Kinerjamu kurang optimal…tolong ditingkatkan ya.. Secara pribadi, bagi karyawan dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan. Sebaliknya bagi atasan yang menilai akan lebih memperhatikan dan mengenal bawahan, sehingga dapat membantu dalam memotivasi bekerja.

12 Syarat-Syarat Penilaian
relevance, acceptability, reliability, sensitivity, practicality.

13 Relevance berarti bahwa suatu sistem penilaian digunakan untuk mengukur hal-hal atau kegiatan-kegiatan yang ada hubungannya. Hubungan yang ada kesesuaian antara hasil pekerjaan dan tujuan yang telah ditetapkan lebih dahulu.

14 Acceptability berarti hasil dari sistem penilaian tersebut dapat diterima dalam hubungannya dengan kesuksesan dari pelaksanaan pekerjaan dalam suatu organisasi.

15 Reliabilitas berarti hasil sistem penilaian tersebut dapat dipercaya (konsisten dan stabil).
Realibilitas sistem penilaian dipengaruhi oleh beberapa faktor antara lain: waktu dan frekuensi penilaian. Stabil dan Konsisten

16 Sensitivity berarti sistem penilaian tersebut cukup “peka” dalam membedakan atau menunjukkan kegiatan yang berhasil/sukses, cukup ataupun gagal/jelek yang telah dilakukan oleh seorang karyawan.

17 Sepertinya metode penilaian ini tidak praktis, sulit…
Practicality berarti bahwa sistem penilaian dapat mendukung secara langsung tercapainya tujuan organisasi perusahaan melalui peningkatan produktivitas para karyawan.

18 Tipe Penyimpangan dalam Penilaian
Kelonggaran atau Kekerasan (Leniency atau severity) Kecenderungan ke Pusat (Central Tendency) Halo Error” Ada penyimpangan…

19 Kelonggaran Penilaian
Kecenderungan pelanggaran pertama yaitu kelonggaran penilaian atau terlalu lunak dalam penilaian. Kecenderungan kedua yaitu kekerasan penilaian atau terlalu keras dalam menilai.

20 Kecenderungan ke Pusat
Umumnya para penilai yang tidak memiliki kepastian tentang bawahan yang dinilai akan memilki suatu “central tendency” dalam waktu melaksanakan penilaian.

21 Wah, sepertinya orangnya pandai, berarti pasti ok kinerjanya
Halo Error Wah, sepertinya orangnya pandai, berarti pasti ok kinerjanya Penyimpangan karena “halo effect” atau “halo error” merupakan penyimpangan karena kesan sesaat dari penilai terhadap bawahan.

22 Kayaknya orangnya menyebalkan…
Horn-penilaian negatif pada satu aspek akan memberikan penilaian yang negatif pada aspek lain. Kayaknya orangnya menyebalkan…

23 Mengurangi Tingkat Error
Rater error training. Hal ini membuat manajer hati-hati dalam memberikan penilaian dan meminimalkan kesalahan yang dibuat. Rater accuracy training. Pelatihan yang menekankan sifat multidimensional kinerja dan mengenalkan raters dengan dimensi kinerja yang beragam secara aktual.

24 Standar Prestasi Kerja
Sebelum menentukan standar prestasi pelaksanaan kerja, dibutuhkan pengukuran kerja, penelitian, dan penentuan standard waktu baik untuk pekerjaan dengan mesin atau tanpa mesin.

25 Prestasi = output kerja dalam menit standard x 100 input waktu kerja dan waktu mesin dalam menit jam

26 ASPEK-ASPEK & KRITERIA PENILAIAN PELAKSANAAN PEKERJAAN
Hal ini merupakan sifat-sifat atau ciri-ciri yang dapat menunjukkan bahwa pelaksanaan suatu pekerjaan tertentu dapat berjalan dengan lancar dan berhasil dengan baik.

27 Level Penilaian Level operator: - Prestasi kerja - Tanggung jawab
- Ketaatan - Kejujuran - Kerjasama

28 Level Foreman - Prestasi kerja - Tanggung jawab - Ketaatan - Kejujuran - Kerjasama - Kepemimpinan

29 Level Supervisor - Prestasi kerja - Tanggung Jawab - Ketaatan - Kejujuran - Kerjasama - Prakarsa (inisiatif) - Kepemimpinan

30 Kriteria Penilaian Dari jumlah penilaian tersebut akan diketahui bahwa seorang karyawan tingkat prestasinya sangat baik normal, kurang memuaskan, tidak memuaskan atau Dengan ungkapan lain tingkat prestasinya amat baik, 5 baik, 4 cukup,3 sedang,2 Kurang 1.

31 Tingkat Prestasi (TP) Pengertian Nilai tingkat prestasi Istimewa Tingkat prestasi yang jauh di atas normal 5 Sangat baik 4 Normal Tingkat prestasi sesuai dengan standard 3 Kurang memuaskan Tingkat prestasi agak di bawah normal/satndard 2 Tidak memuaskan Tingkat prestasi di bawah persyaratan umum 1

32 Sifat Penilaian dan Kriteria Penilaian
Sesuai dengan tujuan penilaian pelaksanan pekerjaan, maka sifat penilaian yang baik adalah terbuka dan rahasia.

33 Manfaat yang dapat dipetik yaitu:
Setiap karyawan yang dinilai akan mengetahui kemampuannya melalui nilai kurang atau cukup atau baik. Dengan mengetahui kekurangan-kekurangannya berarti dia dapat memperbaikinya, untuk waktu-waktu yang akan datang.

34 Sebaiknya bagi atasan yang menilai dia akan menilai bawahannya secara teliti dan obyektif.
Hal ini didorong oleh sifat terbuka penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut.

35 Sifat yang kedua yaitu rahasia maksudnya, bahwa penilaian itu hanya diketahui oleh pejabat yang berkepentingan yaitu penilainya dan karyawan yang dinilai.

36 Sehingga pada daftar penilaian pelaksanaan pekerja tersebut terdapat tiga pihak yang menyetujuinya yaitu: - Pejabat yang dinilai - Pejabat yang menilai - Pejabat satu tingkat di atas penilai

37 PENILAI, YANG DINILAI DAN PROSEDUR PENILAIAN
Pejabat penilai Penentuan ini didasarkan secara bertingkat dengan prinsip “satu tingkat di bawah” atau “one down step”.

38 Contoh Tingkatan Penilaian
operator foreman. supervisor kepala bagian atau kepala seksi, dan seterusnya.

39 Karyawan yang dinilai:
Setiap karyawan berhak untuk mendapat penilaian dari atasannya langsung. Perlu disusun pedoman penilaian prestasi yang dikomunikasikan kepada seluruh karyawan.

40 Waktu penilaian Pada dasarnya waktu melaksanakan penilaian tidak diharuskan 1 tahun atau 6 bulan satu kali. Sebaiknya tidak setiap saat atau dalam jangka waktu yang relatif pendek.

41 Prosedur Penilaian Pertama
Bagian personalia mengirimkan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan kepada setiap pejabat yang memiliki bawahan dalam lingkungan pengawasan disertai pedoman dalam memberikan nilainya.

42 Kedua Pejabat penilai wajib melaksanakan penilaian atas hasil kerja para karyawan. Penilaian ini dilaksanakan secara periodik, misalnya 6 bulan atau satu tahun sekali.

43 Ketiga Setelah menilai dan mengisi daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan, maka daftar tersebut diberikan kepada karyawan yang dinilai untuk dipelajari dan ditanda tangani sebagai tanda menyetujui penilaian tersebut.

44 Keempat Apabila karyawan yang dinilai keberatan atas penilaian atasannya maka dia dapat mengajukan keberatan disertai dengan alasan yang logis. Keberatan tersebut diajukan kepada atasan pejabat penilai selambat-lambatnya dalam batas waktu tertentu (misalnya 14 hari/ 2 minggu) sejak tanggal diterimanya daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut.

45 Kelima Apabila setelah karyawan yang dinilai mempelajari dan menyetujui penilaian maka pejabat penilai menyerahkan daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut kepada atasan pejabat penilai tanpa catatan atau perbaikan-perbaikan.

46 Keenam Apabila setelah karyawan yang dinilai berkeberatan, maka pejabat penilai menyerahkan daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut kepada atasan pejabat penilai. Hal ini berkaitan dengan catatan tanggapan pejabat penilai atas keberatan yang diberikan oleh karyawan yang dinilai.

47 Ketujuh Apabila atasan atau pejabat penilai memperoleh/mendapatkan alasan-alasan yang logis cukup kuat, maka atasan pejabat penilai dapat melakukan perubahan-perubahan nilai yang telah dibuat oleh pejabat nilai.

48 Kedelapan Daftar Penilai Pelaksanaan pekerjan karyawan berlaku dari sejak setelah ada tanda tangan pejabat penilai, karyawan yang dinilai dan dari atasan pejabat penilai. Tanda tangan pejabat penilai menunjukkan keputusan yang terakhir dan tidak dapat diubah lagi.

49 Kesembilan Apabila ternyata Bagian Personalia melihat adanya kejanggalan/keanehan dalam daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan karyawan tersebut, maka mereka wajib menelaah dan meneliti kembali untuk memperoleh kebenaran dan keobyektifan daftar penilaian tersebut.

50 PENDEKATAN PENILAIAN The Comparative Approach The Attribute Approach
forced distribution, ranking The Attribute Approach rating The Result Approach MBO Behavioral Approach Critical Incident Method, Field Review Method, Performance Test and Observations, Group Evaluation Method, Organizational Behavioral Approach

51 Ada tiga pendekatan komparatif yaitu
Comparative Approach Ada tiga pendekatan komparatif yaitu ranking, forced distribution dan paired comparison.

52 Ranking merupakan teknik yang memberikan keseluruhan penilaian menilai kinerja individual.
Sistem ranking yang sederhana adalah mengurutkan karyawan dari terendah sampai tertinggi. Forced distribution menggunakan ranking format, tetapi karyawan diurutkan dalam kelompok.

53 Paired comparison Penilaian ini menghendaki manajer untuk membandingkan setiap karyawan dalam satu kelompok kerja dengan karyawan lain pada kelompok kerja lain. Metode ini lebih memakan waktu. Rumus menunjukkan kinerja ini adalah n(n-1)/2.

54 Point Allocation Method
Metode Alokasi Point adalah bentuk lain dari Forced Distribution. Penilai atau pembuat perbandingan memberikan suatu jumlah angka keseluruhan untuk dialokasikan kepada para pekerja dalam kelompok-kelompok.

55 Keuntungan Pendekatan Komparatif
Penggunaan pendekatan komparatif adalah memberikan kinerja efektif ketika tujuan sistem adalah untuk melakukan diferensiasi kinerja karyawan. Teknik ini mengurangi problem leniency, central tendency dan strictness. Instrumen ini penting untuk membuat keputusan administratif misalnya kenaikan gaji dan promosi. Instrumen ini mudah digunakan.

56 Kelemahan Pendekatan Komparatif
Kelemahan instrumen ini bila dikaitkan dengan tujuan organisasi. Validitas dan reliabilitas tergantung pada yang memberikan penilaian. Kelemahan lain instrumen ini adalah tidak adanya umpan balik.

57 The Attributive Approach
Rating Scale Metode ini memerlukan penilai untuk memberikan suatu evaluasi yag subyektif mengenai penampilan individu pada skala dari rendah sampai tinggi. Formulir dilengkapi dengan mengecek tanggapan yang paling tepat untuk setiap penampilan. Skala ini memberikan penilai dengan sejumlah poin yang berbeda yang bersifat diskrit atau kontinyu

58 Pendekatan Alternatif
Checklist Metode penilaian memerlukan penilai untuk menyeleksi pernyataan yang menjelaskan karakteristik karyawan. Kelebihan dari checklist adalah hemat, mudah pelaksanaannya, dan terstandarisasi. Kelemahannya meliputi ketentuan terhadap bias penilai, pemakaian kriteria kepribadian dan bukan kriteria penampilan, salah interpretasi item-item pada daftar, serta pemakaian bobot.

59 Behavioral Approach Critical Incident Method
Metode ini mengarahkan pembuat perbandingan untuk mencatat pernyataan yang menggambarkan tingkah laku karyawan baik dan buruk dihubungkan dengan cara kerja mereka. Pernyataan tersebut disebut kejadian-kejadian kritis..

60 Kejadian ini biasanya dicatat oleh supervosir/penyelia selama periode evaluasi untuk masing-masng pekerja bawahan. Metode kejadian kritis sangat berguna dalam memberi karyawan umpan balik tentang keterkaitan pekerjaan.

61 Field Review Method Ukuran prestasi kerja subyektif digunakan, perbedaan pada persepsi pembuat perbandingan menjadi bias. Untuk menyediakan standar yang lebih baik dalam pengulasan, beberapa penilai menggunakan metode pengulasan lapangan.

62 Performance Test and Observations
Dengan suatu jumlah pekerjaan yang terbatas penilaian prestasi kerja dapat dilaksanakanpada suatu test keahlian. Test itu mungkin variasi kertas dan pensil (tertulis) atau suatu demonstrasi keterampilan/ keahlian yang sebenarnya.

63 Organizational Behavior Modification- Pendekatan Penilaian Alternatif
Ada beberapa tahapan. Pertama manajer harus mengidentifikasi perilaku karyawan yang penting untuk kinerja. Kedua, harus memahami frekuensi perilaku problematis dan menyusun dasar yang digunakan untuk menentukan keefektifan intervensi manajer.

64 Ketiga, mengidentifikasi antesedensi dan konsekuensi perilaku.
Di samping itu, manajer harus mengidentifikasi strategi intervensi yang tepat misalnya positive reinforcement, negative reinforcement, punishment atau extinction. Keempat, mengamati apakah perilaku yang diinginkan sering dijalankan dan perilaku yang tidak diinginkan jarang dilakukan.

65 Aplikasi OBM adalah untuk meningkatkan
job performance, job safety dan job attendance.

66 Kritik terhadap OBM Pertama, apakah bisa dikatakan etis untuk melakukan kontrol terhadap perilaku kerja manusia khususnya dari sisi struktur sosial demokratis? Kedua, sulit mendapatkan ukuran yang konsisten untuk OBM. Ketiga, berkaitan dengan bentuk komunikasi yang dipilih oleh atasan dan bawahan.

67 Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam menerapkan OBM yaitu
Dengan kata lain, intervensi menjadi efektif bila atasan mempunyai otoritas tinggi untuk melakukan modifikasi perilaku. Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam menerapkan OBM yaitu work setting, anggaran, budaya dan karakteristik individu lain.

68 Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan
Pusat orientasi pendekatan pada perbuatan yang akan datang menilai pekerja potensial dengan tujuan penilaian yang akan datang, di sini meliputi 4 cara yang digunakan: 1. Penilaian diri sendiri 2. Penilaian menurut psikologis 3. Pendekatan MBOThe result approach 4. Cara penilaian pusatAssessment Centre

69 Penilaian Psikologi Beberapa organisasi besar, karyawannya selalu mengadakan hubungan batin. 1. Wawancara 2. Tes psikologi 3. Bertukar pendapat dengan penanya dan diakhiri dengan 4. Penilaian

70 PERFORMANCE FEEDBACK Umpan balik diberikan sesering mungkin.
Karyawan melakukan self-rating. Mendorong subordinate untuk berpartisipasi Memfokuskan pada penyelesaian masalah. Memfokuskan umpan balik pada perilaku atau hasil bukan pada orang. Meminimalkan kritik. Melakukan review kemajuan.

71 Penilaian 360 0

72 Prosedur Penilaian 360 0 Menciptakan focus group. Ukuran yang digunakan untuk mengukur keefektifan yaitu response rate, grievance rate, customer satisfaction, employee satisfaction, abseenteism, recruiting success, work behavior (leadership, communication, employee development effort), work performance. Menggunakan pre-post control group design. Harus paham apa yang diukur dan bagaimana mengukur. Melatih trainer. Menciptakan pilot study. Menggunakan konsultan baik internal maupun eksternal.