TANTANGAN TERHADAP KEPEMIMPINAN RUMAH SAKIT

Presentasi berjudul: "TANTANGAN TERHADAP KEPEMIMPINAN RUMAH SAKIT"— Transcript presentasi:

1 TANTANGAN TERHADAP KEPEMIMPINAN RUMAH SAKIT
Sesi IX TANTANGAN TERHADAP KEPEMIMPINAN RUMAH SAKIT Dr. ACHMAD SUJUDI, MHA Program MMR FK UMY Kuliah Matrikulasi

2 1. RS dengan dua kewenangan (double authority): - Management
Kondisi Unik di Rumah Sakit yg Merupakan Tantangan terhadap Kepemimpinan 1. RS dengan dua kewenangan (double authority): - Management - Professionals 2. Bahan dasar (raw material) adalah manusia yang sakit yang bisa sangat berbeda satu sama lainnya proses yang tailor made. 3. Perubahan-perubahan paradigma

3 4. Teknologi baru dan pengetahuan yang berkembang pesat dan hampir tidak terbatas/cloning, pengembangan Stem-Cell “revolusi dari transplantasi, dll. 5. Keterbukaan ilmu kedokteran, keterbukaan masyarakat, peranan hukum. 6. Perkembangan masyarakat madani (civil society)

4 7. Terbatasnya dana dan sumber daya manusia.
8. Kesenjangan antar negara, daerah dan kelompok. 9. Transisi epidemologis, transisi kependudukan, perubahan teknologi yang cepat. 10. Pengaruh globalisasi.

5 Kesemuanya memerlukan suatu KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP)
Dari 11 tantangan tersebut diperlukan suatu jawaban yang tidak saja memerlukan kemampuan intelegensi (IQ) tetapi juga lebih-lebih kecerdasan emosional (EQ), Bagaimana menjembatani manajemen dan profesional. Bagaimana memahami manusia yang sakit.

6 Globalisasi sebagai ancaman ?
Bagaimana membuat suatu keterbukaan/second opinion dalam klinik? Bagaimana membagi suatu resources yang terbatas dan menjembatani kesenjangan? Globalisasi sebagai ancaman ?

7 Pergeseran Paradigma yg Merupakan Tantangan Kepemimpinan
1. Doctor Oriented 2. Fragmented Services 3. Hierarchical 4. Vertical Structure 5. Patient 6. Society Demand 7. Social Activity 8. Fee for Services 1. Patient Oriented 2. Integrated Services / Seamless Services 3. Team 4. Flat Structure 5. Partner / Client 6. Market Share 7. Business & Industry 8. Pre Paid System

8 Profesi dokter menghadapi profesi-profesi baru yg muncul secara militan menuntut persamaan tingkat akademik, penghargaan sosial & imbalan. Di negara maju profesi-profesi yg langsung menangani pasien ini (perawat, pharmacist, dsb) didefinisikan sebagai clinician (Lawson: From Clinician to Manager).

9 Persamaan ini merupakan suatu perubahan yg dapat memberikan dampak kepada pasien ataupun kepada para dokter sebagai profesi yg tertua.

10 Para dokter jaman dahulu dapat dikatakan bekerja sendiri & membuat keputusan berdasarkan ilmu yg dimilikinya dgn informasi yg terbatas. Ia memakai suatu intelligent guess yaitu suatu perkiraan yg cerdas utk melakukan pengamatan / observasi / analisa / dan suatu tindakan pengobatan / terapi.

11 Dalam kedokteran modern, pemakaian IPTEK memberikan informasi yg lebih banyak sehingga analisa lebih akurat dgn terapi yg lebih rasional & hasil pengobatan yg lebih baik. Pemakaian teknologi tsb memunculkan berbagai profesional baru yg sebelumnya merupakan orang-orang yg membantu dokter tsb.

12 Peran dokter yg semula tokoh sentral menentukan semuanya, dibantu oleh orang-orang lain kemudian bergeser menjadi teamwork, walaupun dipimpin oleh dokter, namun ada pergeseran perbedaan yg signifikan.

13 Pelayanan Penunjang Medik Pelayanan Keperawatan Pelayanan Pondokan
Pelayanan Terpadu dan Paripurna Pelayanan Medik Pelayanan Penunjang Medik Pelayanan Keperawatan Pelayanan Pondokan Pelayanan Pemberian Obat Pelayanan Gizi Pelayanan administrasi Pelayanan Pencatatan Medik Pelayanan Penyuluhan dan Sosial Pelayanan Rohani

14 Integrated Services (Pelayanan Terpadu)
1 2 10 3 9 Pasien 8 4 7 5 6

15 Seamless Services, Patient Oriented (Pelayanan Tanpa Jahitan berorientasi Pasien)
1 2 10 3 9 Pasien 4 8 7 5 6

16 Pelayanan & Pendidikan di Rumah Sakit yg berjalan sendiri-sendiri
Pelayanan dan pendidikan berjalan sendiri-sendiri dapat merugikan pasien terjadi doctor oriented Pemakaian sumber dana yang berlebihan Masing-masing pihak merasa terhambat Masing-masing bagian mencari jalan keluar sendiri-sendiri secara inkonvensional Kecerdasan emosional sangat diperlukan untuk menjembatani perbedaan tujuan dari Fakultas dan RS

17 ORGANIZATIONAL CHART

18 Rumah sakit adalah suatu organisasi yg tidak sederhana (kompleks), terutama karena berbagai profesi bekerja bersama-sama sebagai tim. Namun, Rumah Sakit dapat mempunyai sisi birokratik yg memakai struktur organisasi konvensional.

19 Rumah Sakit modern memerlukan pendekatan tim (team approach) menghadapi sebuah masalah.
Karena itu struktur Rumah Sakit juga dapat menjadi lebih kompleks daripada organisasi lain. Berbagai macam / tipe struktur dapat berada di dalam sebuah Rumah Sakit.

20 CHART A Traditional Model Organizational Chart

21 Bentuk Struktural Merupakan Bentuk Dasar
Struktur tradisional yg berdasarkan hirarki terdapat pada organisasi-organisasi birokratik atau organisasi-organisasi lama yg konvensional. Di sini kewenangan (authority) dibagi-bagi ke bawah secara bertingkat. Jalur informasi & kewenangan hanya ke atas. Tidak terdapat jalur informasi & kerjasama ke samping. Pemimpin (manager / in charge) berada di atas sebagai pengarah / koordinator dengan kewenangan hirarkis tertinggi.

22 CHART B “Lead-the-Charge”
Type of Horizontal Organizational Chart

23 Bentuk Fungsional Struktur organisasi horizontal dimana berbagai fungsi berhubungan secara horizontal dan dalam koordinasi / arahan / pimpinan, seorang pemimpin / leader yg berada di depan. Struktur organisasi ini didapati banyak dalam “organisasi tugas”, yaitu: suatu tim yg dipimpin oleh seorang ketua tim yg memahami berbagai masalah dalam tim tsb (The Playing Captain).

24 CHART C The Flat Organizational Chart
NETWORKING

25 Organisasi jaringan (Networking) adalah: organisasi yg sangat flexible / lentur dan adanya ikatan antara anggota-anggota tim yg relatif longgar tetapi ikatan itu terjalin dengan kuat. Bentuk hubungannya tidak kaku (rigid) dan sebagai jaringan dapat berubah-ubah tergantung dari kondisi yg ada tetapi tetap mempunyai tujuan yg telah disepakati. Organisasi ini sering dalam suatu bentuk organisasi yg sementara (ad hoc) dimana masing-masing individu masuk ke dalam suatu tim yg dibentuk berdasarkan kebutuhan.

26 CHART D The Servant Model
Leader

27 Bentuk organisasi yg tradisional dan berjenjang (hierarchical), apabila dibalik maka dikatakan pemimpin-pemimpin dalam struktur organisasi tsb, dibalik berada di bawah. Kewenangan berbeda dalam persepsi menjadi tanggung jawab utk “melayani” (stewardship) secara berjenjang menuju ke arah garis terdepan yg langsung melayani client dalam rumah sakit tentunya pasien. Struktur terbalik inilah yg kemudian disebut: struktur yg berorientasi kepada client (pasien).

28 CHART E The Chaos Model of Organizational Life

29 Dalam organisasi yg berbentuk tim dimana anggota-anggota tim mempunyai kewenangan & kekuatan (power & authority) dalam mencapai tujuan bersama harus tetap ada seorang pemimpin dan pengarah (leader directing). Jangan sampai ketua tim hanya sebagai moderator yg disibukkan oleh pendapat-pendapat berbeda dari anggota-anggota tim. Apabila tidak ada leadership maka akan terjadi suatu chaos yg tidak jelas lagi ke arah mana tim itu bertujuan.

30 Patient oriented dengan prinsip internal customer (struktur terbalik)
PASIEN dengan pelayanan-pelayanan terintegrasi (seamless) HARDWARE & SOFTWARE STAF-STAF INSTALASI KEPALA INSTALASI DIREKTUR DIREKTUR UTAMA KEPALA SMF DAN STAF KABAG KPS PUDEK DEKAN

31 SKEMA INTEGRASI RS DAN FK
DEKAN PUDEK KABAG KETUA PROGRAM STUDI PARA DOKTER SENIOR DAN PPDS KSMF - INSTALASI DIREKTUR UTAMA DIREKTUR KEPALA INSTALASI STAF-STAF INSTALASI KOORDINASI SINKRONISASI INTEGRASI Untuk terjadinya koordinasi, sinkronisasi dan integrasi diperlukan tidak hanya suatu kerjasama tetapi secara mendasar diperlukan suatu kondisi emosional yang menyadarkan bahwa semua pihak mempunyai suatu tujuan yang sama yaitu pelayanan, pendidikan dan penelitian. Cooperation & Collaboration, sehingga tercipta suatu hubungan yang serasi. Diperlukan 5 kemampuan yang disebutkan oleh Goleman.

32 Diperlukan suatu perubahan persepsi bagi para dokter tentang hubungan baru dgn para profesional lainnya. Namun demikian dokter akan tetap sebagai pemimpin bukan dalam bentuk hierarchical tetapi sebagai ketua tim (playing captain) di antara sesama profesi yg sederajat.

33 PRIMUS INTER PARES First Among Equals
Seorang dokter harus bersikap dan bertindak sebagai orang pertama diantara profesional yg sederajat, dgn demikian dituntut suatu kepemimpinan yg demokratik di dalam suatu tim profesional. You must be (simultaneously) a player and a coach.

34 Untuk itu diperlukan: Kompetensi Etika Karakter Empati Inspiring ability Membangun semangat & kerjasama tim Conflict resolution Most professionals like working alone. Keeping a group of professionals in a room is very difficult.

35 PRIMUS INTER PARES First Among Equals
Certain characteristics of professionals that allow them to do their jobs effectively create barriers to them being successful in the group setting.

36 Most professionals are trained to be skeptical and will almost always critically challenge any new idea, bringing to bear their analytical gifts. Getting agreement on even the smallest issues can be tough. Very hard to get technically oriented professionals to think beyond their core competency. Mc. Kenna & Maister, 2002

37 Team Building One of the most important organizational developments to hit business since the industrial revolution: self managing teams. Teams have the capacity to increase productivity and improve quality significantly. Teams do work!

38 In fact, leadership is primary ingredient for making teams work
In fact, leadership is primary ingredient for making teams work. It’s leaders, not bosses, teams develop so that they don’t need bosses, but they do need the help of leaders.

39 Self managing teams to overall corporate culture, and especially to organizational leadership.
A self-managing team is a natural extension of self-leadership. It is a type of collective or group self-leadership. A super leader is one who leads others to lead themselves. Business without Bosses – Manz & Sims, 1993

40 LEADERSHIP Everything about great leadership radiates from character.
Character of Good Leadership: Self Discipline Fairness Honesty Consistent Commitment Solidarity etc.

41 Personal Leadership Determine your strengths and passions.
Determine what your organization values. Find the area of intersection.

42 Build Positive Relationship
When you talk to people, look them in the eye. Learn and use people’s names. When talking with people, say or do things that let the other person know you are listening & understanding. Do not dominate the conversation & take all the “air time”.

43 Sincerely inquire about others’ idea & activities.
Laugh at others’ jokes and attempts at humor. Praise others’ hard work & efforts in furthering a good cause. Smile when meeting and greeting other people. John H. Zenger and Joseph Folkman, 2004

44 KONFLIK Perkembangan dari perubahan paradigma yg disebutkan di atas tidak bisa tidak menimbulkan suatu potensi konflik terutama apabila terjadi benturan kepentingan. Contoh: masalah wilayah di antara para spesialis (dokter ahli physiotherapy dgn physiotherapist).

45 Konflik sebenarnya merupakan suatu potensi dasar yg terbawa (inheren) pada waktu sebuah masyarakat atau organisasi dibentuk. Karena itu, kemampuan memahami sebuah konflik sangat diperlukan.

46 KONFLIK The first is that most people believe the political savvy necessary to break down barriers. Political savvy is a prerequisite, when competition is fierce.

47 Politics is an illegitimate means of getting things done, politics is reality.
Power is at the heart of politics and may indeed be the heart of politics. Without power they would not have made it.

48 Shifting conflicts to fruitful competition
Competition setting standards continuous improvement. Conflict using much energy and resources Win-win solution Kathleen Kelley Reardon, 2002 in The Secret of Handshake

49 Kompleksitas Pelayanan Kesehatan
Pelayanan kesehatan menjadi suatu hal yg tidak sederhana (kompleks) diperlukan kerjasama tim dari berbagai profesi terkait. Kegagalan suatu upaya penyembuhan kemudian menjadi tanggung jawab bersama namun demikian diperlukan suatu aturan-aturan dan tata cara penyelesaiannya.

50 Kesadaran kerjasama tim, tanggung jawab tim, dan akuntabilitas sangat diperlukan dalam menghadapi perkembangan masyarakat yg semakin sadar atas hak-haknya sebagai pasien, masyarakat yg semakin kritis, profesi hukum yg semakin terpanggil utk ikut serta dalam masalah-masalah yg dianggap menyangkut pelanggaran hukum.

51 Masyarakat kemudian berubah menjadi suatu “masyarakat litigasi” dimana tuntut menuntut merupakan hal yg sangat biasa (USA).

52 Kompleksitas Pelayanan Kesehatan
FROM RELIGIOUS SOCIETY TO LITIGOUS SOCIETY Memunculkan “defensive medicine”

53 Tanggung jawab dokter dalam upaya penyembuhan yg dilakukan secara tim juga menyangkut masalah biaya.
Dalam UUPK (Undang – Undang Praktek Kedokteran) disebutkan seorang dokter harus melakukan kendali biaya & kendali mutu.

54 Pasal dalam UU ini tentunya masih memerlukan penjabaran lebih lanjut.
Namun demikian seorang dokter dianggap mempunyai peran yg sangat besar dalam pengendalian biaya. Dokter dalam posisi memimpin (leading the team).

55 Because doctors make most of the clinical decisions that lead to the consumption of health resources, they will exert a decisive influence on society’s ability to afford the medicine. Increasing regulation by government seems to be inevitable – The Politics of Health Gardner, H

56 Masalah pembiayaan ini menjadi sangat penting dalam isu tentang:
Keterbatasan Sumber Daya. Pemakaian teknologi kedokteran modern & canggih. Keadilan. Masalah antara batas hidup & mati. Eutanasia, dll. Isu - isu tersebut merupakan suatu potensi juga untuk melahirkan konflik.

57 KESIMPULAN Perubahan-perubahan dalam pelayanan kesehatan baik perubahan di masyarakat ataupun di lingkungan profesional kesehatan memerlukan suatu kerjasama tim dan yg selanjutnya memerlukan adanya suatu kepemimpinan (leadership) yg efektif.

58 Perubahan-perubahan tsb dapat memunculkan konflik yg juga memerlukan peran kepemimpinan.
Peran manager seharusnya juga sebagai pemimpin yg memberikan suatu situasi kondusif, dimana kepemimpinan muncul secara kuat.

59 Kepemimpinan partisipatif, demokratik, yg melakukan suatu pelayanan (stewardship) dengan memasyarakatkan suatu kondisi dimana setiap orang mengetahui & melayani client (pelanggan), baik external ataupun internal.

60 Kepustakaan/Bacaan Selanjutnya
Carlson, Neil R; (1994); Physiology of Behavior; Boston: Allyn and Bacon Cooper, Robert; Sawaf, Ayman; (1997); Emotional Intelligence in Business; London: Orion Paperback Goleman, Daniel; (1998); Working with Emotional Intelligence; New York: Bantam Books Goleman, Daniel; (2002); The New Leaders: Transforming the Art of Leadership into the Science of Result; London: Little, Brown Harrel, Keith; (1999); Attitude is Everything; New York: HarperCollins Publishers J. Peters, Thomas; Waterman Jr., Robert. H; (1980); In Search of Excellence (Lessons from America’s Best-Run Companies); New York: Harper & Row, Publishers Solomon, Muriel; (2002); Working with Difficult People; New Jersey: Prentice Hall Press Stein, Sherman; (2001); How The Other Half Thinks; New York: McGraw-Hill Tjosvold, Dean; Tjosvold, Mary M; (1995); Psychology for Leaders; New York: John Wiley & Sons, Inc Selain buku-buku ini banyak buku-buku yang sudah diterjemahkan dalam Bahasa Indonesia tentang petunjuk yang berkaitan dengan ketrampilan dan kecerdasan emosional, a.l Heroic Leadership Finzel, H, (2000); The Top Ten Mistakes Leaders Make; NexGen

61 TERIMA KASIH