JADWAL DAN POKOK-POKOK MATERI KULIAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Presentasi berjudul: "JADWAL DAN POKOK-POKOK MATERI KULIAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA"— Transcript presentasi:

1 JADWAL DAN POKOK-POKOK MATERI KULIAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Konsep Tujuan & Tantangan Manajemen SDM Mengapa Pentingnya Lingkungan Manajemen SDM Analisis Jabatan Rekrutmen & (Kasus #1) Pelatihan & Pengembangan Pembahasan Kasus #2 Staffing & (Analisis Kasus #3) Ujian Mid Semester Pemberdayaan SDM Penilaian Kinerja & (Kasus #4) Kompensasi & (Kasus#5) Program Keselamatan & Kesehatan Kerja Pengembangan Karir (Kasus) Hubungan Industrial (Kasus) Hubungan Perburuhan & Pembahasan Kasus Ujian Akhir Semester

2 PENILAIAN KINERJA

3 KONSEP DASAR PENILAIAN & MANAJEMEN KINERJA
Manajemen kinerja adalah sebuah proses yang berorientasi pada tujuan yang diarahkan untuk memastikan bahwa proses-proses keorganisasian ada pada tempatnya dalam rangka memaksimalkan produktivitas karyawan, tim , dan akhirnya, organisasi. Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan di masa lalu relatif terhadap standar kinerjanya.

4 KOMPONEN MANAJEMEN KINERJA EFEKTIF
Berbagi arah Klarifikasi Penetapan tujuan dan perencanaan Penggabungan tujuan Menyusun penetapan tujuan Memonitor kinerja Umpan balik berlanjut Pelatihan dan dukungan Penilaian kinerja Penghargaan, pengenalan, dan kompensasi Alur kerja dan proses kontrol dan manajemen tingkat pengembalian investasi

5 MENGAPA MENILAI KINERJA
Mendukung proses manajemen kinerja. Menyusun sebuah rencana koreksi atas kekurangan yang ditemukan dalam penilaian dan untuk menegaskan hal-hal yang telah dilakukan dengan benar oleh bawahan. Melayani tujuan perencanaan karir dengan memberikan kesempatan meninjau rencana karir karyawan dengan memperhatikan kekuatan dan kelemahan secara spesifik. Mendukung rencana perekrutan dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, perencanaan karir, kompensasi, hubungan kekaryawanan internal, dan penelusuran potensi karyawan.

6 Menilai apa? Menilai siapa? Siapa yang menilai? Bagaimana menilai?

7 Penyelia Karyawan Mengevaluasi kinerja saat ini dan masa lalu Alat penilaian Umpan balik Standar kinerja

8 PENILAIAN REALISTIS VERSUS REALITAS PENILAIAN
‘Jangan ada dusta di antara kita’ ”Berdirilah dengan kepala di atas hati”

9 PERAN PENYELIA Penyelia harus terbiasa dengan teknik dasar penilaian, mamahami dan meghindari masalah-masalah yang dapat mengacaukan penilaian, dan tahu bagaimana melaksanakan penilaian yang adil. Departemen SDM melayani peran pembuat keputusan dan penasihat.

10 TAHAPAN PENILAIAN KINERJA
1. Mendefinisikan pekerjaan 2. Menilai kinerja 3. Memberikan umpan balik

11 Mendefinisikan Pekerjaan
Identifikasi Tujuan-Tujuan Penilaian secara Spesifik Mentepakan kriteria-kriteria kinerja dan mengkomunikasikannya kepada para karyawan Memeriksa pekerjaan yang dijalankan Menilai kinerja Mendiskusikan penilaian bersama-sama Identifikasi Tujuan-Tujuan Penilaian secara Spesifik

12 TAHAPAN PENILAIAN KINERJA
Mendefinisikan Pekerjaan Identifikasi Tujuan-Tujuan Penilaian Secara Spesifik Menetapkan kriteria-kriteria kinerja dan mengkomunikasikannya kepada para karyawan Memeriksa pekerjaan yang dijalankan Menilai kinerja Mendiskusikan penilaian bersama-sama Memberikan Umpan Balik

13 METODE-METODE PENILAIAN
Metode Umpan Balik 360-Derajat Metode Skala Penilaian Metode Insiden Kritis Metode Esai Bentuk Standar Kinerja Skala Peringkat Metode Distribusi Dipaksakan Metode Skala Penilaian Berjangkar Keperilakuan Sistem Berbagi Hasil

14 PENILAIAN KINERJA: MASALAH DAN SOLUSI
Penilaian kinerja beresiko tinggi. Peningkatan, kemajuan, dan kepuasan karir sangat bergantung pada penilaian. Masalah-masalah teknis dapat menimbulkan keraguan pada seberapa adil proses penilaian secara keseluruhan.

15 MASALAH POTENSIAL DALAM SKALA PERINGKAT
Skala peringkat jenis grafis rentan terhadap beberapa masalah:  Standar yang tidak jelas  Efek halo  Kecenderungan terpusat  Longgar atau ketat  Bias

16 BAGAIMANA MENGHINDARI MASALAH PENELITIAN
Pelajari dan pahami potensi masalah, dan solusi (seperti klarifikasi standar) untuk setiap masalah! Gunakan perangkat penilaian yang benar! Latihlah penyelia untuk mengurangi kesalahan peringkat seperti efek halo, kelonggaran, dan kecenderungan terpusat! Simpanlah catatan harian—seimbang dengan usahanya!

17 Siapa yang Harus Melakukan Penilaian
Penyelia langsung Penilaian rekan Komite peringkat Peringkat sendiri Bawahan Umpan balik 360-derajat

18 WAWASAN PENILAIAN Suatu penilaian mencapai puncaknya dalam wawancara penilaian Persiapan yang memadai dan implementasi yang efektif sangat diperlukan

19 Tipe Wawancara Penilaian
Kinerja memuaskan—Karyawan yang dapat dipromosikan Kinerja memuaskan—Karyawan yang tidak dapat dipromosikan Kinerja tidak memuaskan tapi dapat dikoreksi Kinerja tidak memuaskan dan situasi tidak memungkinkan untuk koreksi

20 BAGAIMANA MELAKSANAKAN WAWANCARA PENILAIAN
Persiapkan wawancara Susun data Pelajari deskripsi pekerjaan Bandingkan kinerja dengan standar Tinjau ulang penilaian sebelumnya Persiapkan karyawan tersebut

21 MENGATASI BAWAHAN YANG DEFENSIF
Kenali bahwa perilaku defensif adalah normal (wajar, manusiawi) Jangan pernah menyerang pembelaan diri seseorang Tunda tindakan Kenali batasan sendiri

22 MENGKRITIK SEORANG BAWAHAN
Kritiklah secara pribadi, dan lakukanlah kritik membangun Berikan contoh kejadian kritis dan saran spesifik dari apa yang akan dilakukan dan mengapa Hindari “kritik keras” Jangan pernah mengatakan orang salah Objektif

23 MEMASTIKAN WAWANCARA MENGARAHKAN PADA PERBAIKAN KINERJA
Tidak merasa terancam selama wawancara Memiliki kesempatan untuk mengemukakan ide dan perasaannya dan untuk mempengaruhi jalannya wawancara

24 BAGAIMANA MENGATASI PERINGATAN TERTULIS YANG RESMI
Ada dua tujuan: Memberikan dorongan kuat pada karyawan untuk keluar dari kebiasaan buruknya. Membantu mempertahankan penilaian, baik pada up line maupun pengadilan.

25 PENILAIAN DALAM PRAKTIK
Dalam survei, sekitar 89% dari 250 anggota SHRM telah melaporkan bahwa penilaian kinerja dibutuhkan untuk semua karyawan mereka. Banyak perusahaan telah melaporkan penggunaan lebih dari satu bentuk penilaian. Sekitar 32% mengatakan mereka menggunkan MBO, 24% menggunakan skala penilaian grafik, 10% menggunakan “lainnya”, 34% bentuk esai naratif. Tidak satu pun yang merespons penggunaan skala penilaian semi-tahunan, 92% membutuhkan sesi umpan balik dan peninjauan kembali sebagai bagian dari proses penilaian. Dari 100 organisasi besar, 52% menggunakan penilaian untuk promosi, 60% tidak menghubungkan penilaian pada kenaikan gaji, 68% tidak menghubungkan penilaian dengan penetapan penghargaan lainnya. Seperti bonus. Sekitar setengahnya menggunakan penilaian untuk perencanaan suksesi.

26 MENCIPTAKAN PROSES MANAJEMEN KINERJA MENYELURUH
Penilaian kinerja hanya satu buah rantai dalam proses pencapaian tujuan perusahaan.