BAB IV MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Presentasi berjudul: "BAB IV MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA"— Transcript presentasi:

1 BAB IV MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT. DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA HASILKAN SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA BANYAK ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR “MANUSIA” DALAM ORGANISASI DAPAT MEMBERIKAN KEUNGGULAN BERSAING. MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN DENGAN SISTEM RANCANGAN FORMAL DALAM ORGANISASI UNTUK MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU ORGANISASI.

2 REPOSISIONING PERAN SDM
PERUBAHAN LINGKUNGAN PERUBAHAN PERAN SDM REPOSITINING : PERILAKU KOMPETENSI PERAN SDM STRATEGIS

3 Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif guna tercapainya tujuan perusahaan. Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu : Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang sama sebagaimana peralatan dan material. Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi. Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi : MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management) MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management) MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)

4 AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
PRODUKTIVITAS : DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA PENINGKATAN PRODUKTIVITAS (USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN) KUALITAS : MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG PELAYANAN : SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM

5 GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES
Global Challenge Quality Challenge Expand into foreign markets. Prepare employees to work in foreign locations. Meet customers’ service and product needs. U.S. BUSINESS COMPETITIVENESS High-Performance Work System Challenge Social Challenge Change employees’ and managers’ work role. Integrate technology and social systems. Improve reading, writing, and match skills of labor force. Manage culture diversity. GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

6 GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN
BISNIS Ekonomi Politik Teknologi Industri PERUBAHAN KEBUTUHAN ORGANISASI STRATEGI BISNIS IMPLEMENTASI STRATEGI Tujuan Organisasi KEBUTUHAN SDM Pendekatan Lunak/Keras Implementasi Fungsi-fungsi MSDM Strategi SDM GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGAN IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI

7 4.1. PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan”. Atau “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya manusia yang ada pada individu karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi, dan pengembangan individu karyawan”.

8 Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi, pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan didalam suatu perusahaan. Sikula (1982) Sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan, atas fungsi pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pemeliharaan dan pemutusan hubunngan kerja. Flippo (1986) Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

9 FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)
Stockholder Government Labor Unions (the inner central system) Management plan organize direct control Suppliers Customers Processor Personnel physical Function factors Competitors Financial institutions The Public (the outer extended system) FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

10 High-Performance Work
Global Challenge Quality Challenge * HR strategy is matched to *Continuous learning environment business strategy is created * Work is performance by team * Discipline system is progressive * Pay system reward skill and * Customer satisfaction and quality accomplishments are evaluated in the performance management system * Selection system is job related * Skills and values of a diverse work and legal force are valued and used * Work attitudes of employees are monitored Human Resources Practices High-Performance Work System Challenge Social Challenge GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE COMPETITIVE CHALLENGE

11 External environment Compensation Demographics Employee Involvement Purpose Self control Satisfaction Involvement Self-respect Performance Quality of Work Life Programs Job Design Other HR activities Recruitment Selection Training and development Human resources planning Union-management Relations Employment Security Competitiveness Profitability Growth Survival Organizational Restructuring Purposes Performance Less Absenteeism Less turnover Productivity Programs Automation Internal environment Organizational technology structure Socialization Alternative Work Arrangements Legal Considerations GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER ORGANIZATIONAL SYSTEMS

12 4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM
Perekonomian dan Perkembangan Teknologi Ketersediaan dan kualitas tenaga kerja Kependudukan dengan masalah-masalahnya Restrukturisasi organisasi

13 4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
PENGADAAN TENAGA KERJA (PROCUREMENT); merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan sasaran organisasi, yang terdiri dari : Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses menentukan kebutuhan tenaga kerja. Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja, menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan, proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.

14 “Suatu proses mempelajari dan mengumpulkan informasi-informasi yang berhubungan dengan operasional/pelaksanaan dan tanggung jawab dari suatu jabatan tertentu”. Edwin B. FLIPPO. “Suatu prosedur untuk menemukan dan mencatat secara sistematis hal-hal yang berhubungan dengan suatu jabatan atau disebut dengan Job Study yang mempelajari tentang tugas, proses kerja, tangung jawab dan persyaratan personal dari suatu jabatan”. Dale YODER. Analisa Jabatan

15 Tujuan Analisa Jabatan
Memberikan pengertian tentang tugas yang terkandung dalam suatu jabatan dan persyaratan yang harus dipenuhi untuk jabatan tersebut. Sebagai dasar untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai dari perencanaan sampai dengan pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.

16 Informasi Jabatan Aspek kegiatan pelaksanaan pekerjaan, yaitu apa yang sebenarnya harus dikerjakan oleh pemangku jabatan. Aspek persyaratan dari seorang pemangku jabatan (Personnel Requirement)

17 Struktur Pekerjaan Asal Who (Siapa) What (Apa) Where (Di mana)
When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana) Karakteristik mental dan fisik dari tenaga kerja Tugas-tugas yang harus dilakukan Geografi tempat organisasi berada; lokasi area kerja Waktu untuk hari; waktu akan kejadian/ peristiwa di dalam arus kerja Dasar pemikiran organisasi untuk pekerjaan ; tujuan-tujuan dan motivasi dari pekerja Metode pelaksanaan (kinerja) dan motivasi Struktur Pekerjaan Asal

18 Informasi Jabatan tentang pelaksanaan Pekerjaan
Apa yang dilakukan (What is to be done)  untuk mengetahui fungsi pekerja : Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan, mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun, menghitung, menyalin, membadingkan) Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati, berunding, mengajar, mengawasi, mengibur, membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi) Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel, mengerjakan, menjalankan, mengemudikan, mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan bahan dan memegang)

19 Informasi Jabatan tentang pelaksanaan Pekerjaan
Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) :  untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan dan metoda apa yang digunakan. Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it must be done) :  untuk mengetahui bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan dari jabatan itu yang berhubungan dengan bahan dan pokok dari jabatan itu (proses input-output)

20 Informasi Jabatan tentang Persyaratan Jabatan
Pendidikan Pendidikan Formal Pendidikan lainnya Pengetahuan kerja Keterampilan kerja Keterampilan mental Keterampilan fisik Keterampilan sosial Pengalaman kerja Bakat Temperamen Minat Kondisi Jasmani Jenis Kelamin

21 Prinsip dan Prosedur Analisa Jabatan
Prinsip Analisa Jabatan Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut (biasanya dalam hal wewenang) Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan sebenarnya (obyektif) Harus disusun secara kronologis Memperhatikan situasi pekerjaan (mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam jabatan itu)

22 Prosedur Analisa Jabatan
Perencanaan Analisa Jabatan Pengumpulan data Jabatan Penentuan Tujuan Analisa Jabatan Pengolahan data Jabatan Penyajian Hasil Analisa Penyusunan Program MSDM Lainnya

23 HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL MSDM
JOB/POSITON STUDY JOB DESCRIPTION JOB SUMARY JOB CONTENT JOB REQUIREMENT ANALYSIS JOB SPECIFICATION JOB METHOD JOB REQUIRED PERFORMANCE & QUALIFICATION LEVEL JOB VALUE Selection Placement Staffing Pengenalan Job (Orientation) Perbaikan Cara Kerja Latihan Pembinaan Penghargaan Peningkatan Produktivitas Penilaian Prestasi Kerja Pengadaan Karyawan/Pegawai Pengembangan Balas Jasa (Kompensasi) Pemeliharaan

24 HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning) merupakan proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi yang diinginkan di masa depan. Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan, tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh faktor lingkungan. Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat proses-proses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer sumber daya manusia dan manajer lini untuk menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan manusia (people-related business issue). Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer (pimpinan) untuk mengembangkan program-program yang mampu menterjemahkan current issues dan mendukung rencana bisnis masa depan.

25 Keselarasan antara bisnis dan perencanaan sumber daya manusia dapat membangun perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan kebutuhan SDM. Beberapa faktor eksternal yang mempengaruhi aktivitas bisnis dan perencanaan SDM, antara lain : globalisasi, kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi, dan perubahan komposisi angkatan kerja. Integrasi perencanaan sumber daya manusia dengan perencanaan strategik memudahkan organisasi melakukan keputusan dilakukannya merger, international operations, dan corporate entrepreneurrism.

26 Proses menentukan kebutuhan sumber daya manusia dan cara memenuhinya, baik secara kuantitatif maupun secara kualitatif. Perencanaan SDM Perencanaan adalah Pengambilan keputusan sekarang tentang hal-hal yang akan dikerjakan di masa yang akan datang

27 Aspek perencanaan SDM Aspek Kuantitas SDM yang tepat
Aspek Kualitas SDM yang tepat Aspek waktu dan posisi yang tepat Aspek perhatian terhadap tujuan individu maupun tujuan organisasi secara maksimal

28 Klasifikasi Perencanaan SDM berdasarkan jangka waktu
Manpower Budgeting, yaitu suatu perencanaan tenaga kerja yang berjangka waktu pendek. Sering disebut dengan anggaran tenaga kerja atau budget tenaga kerja. Human resource forcasting, yaitu suatu perencanaan tenaga kerja yang berjangka waktu panjang (peramalan tenaga kerja)

29 Berdasarkan ruang lingkupnya
Manpower planning, yaitu suatu perencaaan tenanga kerja yang bersifat menyeluruh, menyangkut seluruh aspek dari menajemen sumber daya manusia. Manpower programming, yaitu suatu perencanaan tenaga kerja yang bersifat detail, merupakan implementasi dari perencanaan tenaga kerja yang menyeluruh

30 4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN SDM
Kegiatan Penyediaan SDM ( dg rekruitmen, seleksi & penempatan). Kegiatan Memperkiraan Supply & Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun, mengundurkan diri, PHK) Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM (Pelatihan, pengembangan). Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg penilaian prestasi kerja)

31 MANFAAT PERENCANAAN SDM
1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada SDM yang sudah ada akan dapat dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi telah melakukan inventarisasi SDM. Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki, bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan karyawan.

32 MANFAAT PERENCANAAN SDM
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa yang akan datang Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik dari segi jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi setepat mungkin, dan akan selalu terkait dengan perubahan- perubahan yang mungkin akan terjadi di luar perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya organisasi.

33 MANFAAT PERENCANAAN SDM
3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang tepat Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi tenaga kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi, maupun dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan , keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja. 4. Sebagai dasar penyusunan program - program SDM Salah satu program perencanaan SDM adalah pengadaan tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk menyusun program kerja yang riil.

34 Komponen Perencanaan SDM
Organisasi Auditing SDM SASARAN Peramalan SDM Program Pelaksanaan

35 REKRUTMENT Kualitas SDM dari suatu organisasi sangat tergantung dari kualitas proses rekruitasinya, karena proses ini menentukan siapa saja dan spesifikasi yang bagaimana akan diikutsertakan dan memiliki keinginan untuk turut serta dalam proses seleksi. Recruitment is the process of attracting applicants for current and future needs (Benardin; 1993)

36 Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatan-kegiatan dalam memilih metoda komunikasi, recruiters, recruitment messages, serta persyaratan-persyaratan yang harus dipenuhi oleh para kandidat (Milkovich; 1998) Rekruitmen dapat dilakukan pada dua lingkungan, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal.

37 SUMBER-SUMBER REKRUITMEN (PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN
Sumber Internal; sumber dari dalam perusahaan yang diupayakan melalui Mutasi pegawai/ karyawan yang mencakup promosi, transfer, dan demosi.

38 SUMBER EKSTERNAL Sumber dari Luar Perusahaan yang dilakukan melalui rekrutasi/penarikan melalui iklan media massa, lembaga pendidikan, depnaker, dan lamaran kerja yang masuk perusahaan pada waktu sebelumnya.

39 KRITERIA PENARIKAN TENAGA KERJA/PEGAWAI
Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari departemen/kantor tenaga kerja. Kualifikasi dari pelamar (applicant qualifications) Petunjuk pimpinan (executive order) Peraturan-peraturan negara (state law) Tanggung jawab sosial (responsibility) Nepotism

40 PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA
Batasan-batasan pasar tenaga kerja Keterampilan yang tersedia Kondisi Perekonomian Menarik (Bonafiditas) tidaknya Perusahaan.

41 KERANGKA PENARIKAN SDM
PROGRAM PENARIKAN RAMALAN PENJUALAN ANALISIS JABATAN ANALISIS BEBAN KERJA DESKRIPSI JABATAN PARA PELAMAR KEBUTUHAN AKAN SDM SPESIFIKASI JABATAN PENYARINGAN/ ALAT-ALAT SELEKSI INDIVIDU PELAMAR (kualifikasi Individu) PERUSAHAAN (standar Kualifikasi) FORM LAMARAN REFERENSI2 INTERVIEW TEST-TEST PEMERIKSAAN KESEHATAN INDUKSI/ORIENTASI

42 SELEKSI Setelah suatu organisasi melaksanakan proses rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian memilih personel mana yang layak untuk dapat diterima di organisasi tersebut melalui suatu proses yang disebut seleksi. The selection process is a series of sfesific steps used to decide which recruits should be hired. The process begin when recruits apply for employment and end the hiring decision. (Werther; 1996).

43 Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process
Human resources Activities input chalenges JOB ANALYSIS Orientatition Training Development Carier planning Performance evaluation Compensation union management relation Assesment HUMAN RESOURCES PLANS SELECTION PROCESS CHALENGES RECRUITS Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection Process Sumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

44 4 KOMPONEN PROSES SELEKSI
KUANTITAS(JUMLAH) TENAGA KERJA YANG DIBUTUHKAN STANDAR KUALIFIKASI TENAGA KERJA YANG DIBUTUHKAN KUALIFIKASI SEJUMLAH CALON PEKERJA SERANGKAIAN ALAT-ALAT SELEKSI

45 PROSEDUR SELEKSI BLANKO ISIAN/LAMARAN TESTING WAWANCARA TEST KESEHATAN
PENELUSURAN LATAR BELAKANG

46 PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif ini berkaitan dengan :
Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan tervatas Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna mencapai tujuan yang umum. Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan mereka di perusahaan. Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai dengan yang ditetapkan perusahaan.

47 PENGEMBANGAN VS PELATIHAN
Mempelajari tingkah laku dan tindakan yang spesifik, menampilkan teknik- teknik dan proses-proses Memahami konsep dan konteks informasi, membentuk penilaian, mengembangkan kapasitas di dalam penugasan fokus Jangka waktu PERIODE LEBIH PENDEK PERIODE LEBIH PANJANG Orang-orang yang Memenuhi kualifikasi Selalu tersedia Setiap dibutuhkan, Promosi, dari dalam Dimungkinkan, Keuntungan, kompetitif Berdasarkan SDM Penilaian kinerja, analisis biaya/ keuntungan, tes kelulusan, dan sertifikasi Pengukuran efektivitas

48 TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM
JENJANG KARIER MENINGKAT 1 FOKUS PADA KOMPETENSI INTI 2 PEKERJAAN PROYEK MENINGKAT 3

49 KOMPETENSI TINGGI TIGA DASAR MENGEMBANGKAN SDM
Tenaga kerja yang berkembang menghasilkan nilai ekonomis yang lebih positif bagi organisasi dibandingkan dengan tenaga kerja yang tidak dikembangkan Kemampuan dari tenaga kerja memberikan kelebihan dibandingkan para kompetitor Kemampuan tersebut tidak mudah diduplikasi oleh kompetitor

50 KOMPETENSI DAN KARIER MANAJEMEN SDM
PENGETAHUAN TENTANG BISNIS DAN ORGANISASI PENGARUH DAN PERUBAHAN MANAJEMEN PENGETAHUAN DAN KEAHLIAN YANG SPESIFIK DARI SDM

51 MODEL SISTEM PELATIHAN
TAHAP PENILAIAN Tahap penilaian kebutuhan Dan SDA pelatihan TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Mengidentifikasi sasaran pelatihan Memilih tehnik Pelatihan dan prinsip Proses belajar Mengembangkan kriteria Pretest terhadap trainee TAHAP EVALUASI Melaksanakan pelatihan Memonitor pelatihan Membandingkan hasil Pelatihan terhadap Kriteria yang digunakan Umpan Balik

52 FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL
UNSUR-UNSUR KINERJA: FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATION P (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT) PRODUKTIVITAS : KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN MEMPERTIMBANGKAN BIAYA SUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN PEKERJAAN. PRODUKTIVITAS KEMAMPUAN BAWAAN BAKAT KETERTARIKAN FAKTOR KEPRIBADIAN FAKTOR KEJIAWAAN USAHA YG DILAKUKAN MOTIVASI ETIKA KERJA KEHADIRAN WKT KERJA RANCANGAN PEKERJAAN DUKUNGAN PELATIHAN PERALATAN MENGETAHUI HARAPAN REKAN KERJA YANG PRODUKTIF

53 PENGEMBANGAN KARIR Pengembangan Karir merupakan aktivitas kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan karir masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimum.

54 TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR
MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU DAN PERUSAHAAN MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN PEGAWAI MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI KEMAMPUAN POTENSI MEREKA MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI DAN PERUSAHAAN MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA KEPEGAWAIAN MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN MANAJERIAL

55 DITINJAU DARI ASPEK PENGEMBANGAN SDM
PENILAIAN POTENSI (ASSESMENT) CAREER PLANNING KARYAWAN PROGRAM PELATIHAN (di dalam atau di luar Perusahaan) PROGRAM MK PELATIHAN DI PEKERJAAN & BIMBINGAN

56 PENGEMBANGAN KEAHLIAN (SKILL)
BERORIENTASI TINDAKAN KEPUTUSAN YANG BERKUALITAS NILAI-NILAI ETIS KEAHLIAN/KETERAMPILAN TEKNIS MEMBANGUN KELOMPOK KERJA MEMBENTUK BAWAHAN MENGARAHKAN ORANG LAIN MENGUKUR KETIDAPASTIAN

57 METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN KETERAMPILAN/KEAHLIAN

58 PENDEKATAN PENGEMBANGAN KETERAPILAN/ KEAHLIAN
PEMBINAAN (COACHING) KOMITE PENUGASAN ROTASI PEKERJAAN POSISI SEBAGAI “ASISTEN DARI”

59 KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION); merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai suatu yang sebanding, di mana melibatkan pertimbangan dan keseimbangan perhitungan. Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur yang termasuk dalam fungsi ini adalah : Faktor-faktor kebijakan kompensasi Bentuk-bentuk kompensasi Evaluasi jabatan Insentif kerja

60 COMPETENT SU0PERVISION
EXTERNAL ENVIRONMENT INTERNAL ENVIRONMENT COMPENSATION FINANCIAL NONFINANCIAL DIRECT : WAGES SALARIES COMMISIONS BONUSES INDIRECT : INSURANCE PLANS SOCIAL ASISSTANCE BENEFITS PAID ABSENCES THE JOB : INTERISTING DUTIES CHALLENGE RESPONSIBILITY OPPORTUNITY FOR REGOCNITATION FEELING OF AHIEVMENT ADVANCEMENT OPPORTUNITIES JOB ENVIRONMENT : SOUND POLICIES COMPETENT SU0PERVISION CONGENIAL COWORKERS APPROPIATE STATUS SYMBOLS COMPORTABLE WORKING CONDITIONS FLEXITIME COMPRESSED WORKWEEK JOB SHARING CAFETARIA TELECOMUTING GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM (MONDY, 1993; 443)

61 KOMPONEN PROGRAM KOMPENSASI
(FINANSIAL) LANGSUNG TIDAK LANGSUNG Gaji Pokok Gaji Upah Gaji Variabel Bonus Insentif Kepemilikan Saham Tunjangan Asuransi Kesehatan Libur Pengganti Dana Pensiun Kompensasi Pekerja

62 PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas yang menyeimbangkan antara kepentingan organisasi/perusahaan dengan kebutuhan pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat terpenuhi secara proporsional atau sebanding, sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan fungsi ini adalah : Motivasi Kebutuhan pegawai Kepuasan kerja Disiplin kerja Partisipasi kerja

63 B Organization’s interests Employees’ interests A C A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests B - Advanced interests of both organization and employee C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

64 GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION
SATISFACTION QUALITY OF WORK LIFE DIRECT ORIENTATION TRAINING AND DEVELOPMENT CAREER PLANNING COUNSELING HUMAN RESOURCES FUNCTION INDIRECT SUPERVISOR EMPLYOYEE SAFETY AND HEALTH POLICY COMPENSATION PRACTISES OTHER POLICIES AND PRATICES MOTIVATION GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)

65 PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang berkaitan dengan fungsi ini adalah : Komunikasi kerja Kesehatan dan keselamatan kerja Pengendalian konflik kerja Konseling kerja PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai : Pensiun Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawai Pemberhentian langsung oleh perusahaan Pemberhentian sementara