Institusi: Sebuah Pelopor Kebudayaan

Presentasi berjudul: "Institusi: Sebuah Pelopor Kebudayaan"— Transcript presentasi:

0 Budaya Organisasi Chapter SEVENTEEN
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

1 Institusi: Sebuah Pelopor Kebudayaan
Institusionalisasi Ketika sebuah organisasi dapat berdiri sendiri, terlepas dari ketergantungan anggotanya, menjadi bernilai untuk dirinya sendiri, dan memperoleh keabadian. © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

2 Definisi Secara etimologis Budaya organisasi terdiri dari dua kata: Budaya & Organisasi Organisasi merupakan suatu sistem yang mapan dari sekumpulan orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama, melalui suatu jenjang kepangkatan & pembagian. Budaya adalah satu set nilai, penuntun kepercayaan akan suatu hal, pengertian dan cara berpikir yang dipertemukan oleh para anggota organisasi & diterima oleh anggota baru. Budaya organisasi merupakan penerapan nilai-nilai dalam suatu masyarakat yang terkait, bekerja dibawah naungan suatu organisasi. (Duncan dalam Kasali, 1994: 108) © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

3 Apakah Budaya Organisasi?
Persepsi umum yang diterima oleh anggota organisasi sehingga menjadi suatu sistem pemaknaan bersama Karakteristik: Inovasi dan pengambilan risiko Perhatian terhadap detail Hasil orientasi Orang orientasi Tim orientasi Agresivitas Stabilitas © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

4 Budaya organisasi Terrence E Deal & Allan A. Kennedy: Budaya organisasi merupakan nilai-nilai dominan yang diterapkan suatu organisasi. RT Pascale & AG Athos, BO merupakan falsafah yang menuntun kebijakan organisasi terhadap pegawai dan pelanggan. Marvin Bower, BO merupakan cara pekerjaan yang dilakukan ditempat tertentu. Edgar H. Schein, BO merupakan asumsi & kepercayaan dasar yang terdapat diantara para anggota organisasi. Linda Smirch, BO merupakan pola kepercayaan, simbol-simbol, ritual, mitos dan praktis yang telah lama diterapkan. Budaya organisasi merupakan sebuah konsep sebagai salah satu kunci keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya (Semua dalam Robbins, 1990: 479) © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

5 Kontras Organisasi Budaya
Organisasi A Organisasi ini adalah perusahaan manufaktur. Manajer diharapkan mendokumentasikan sepenuhnya semua keputusan, dan "manajer yang baik" adalah mereka yang dapat memberikan data rinci untuk mendukung rekomendasi mereka. Keputusan yang menimbulkan perubahan signifikan atau risiko tidak didorong. Karena manajer proyek yang gagal secara terbuka dikritik dan dihukum, manajer berusaha untuk tidak menerapkan ide-ide yang menyimpang jauh dari status quo. Salah satu manajer tingkat rendah mengutip frase yang sering digunakan di perusahaan: "Jika tidak rusak, jangan memperbaikinya." Ada aturan-aturan yang harus diikuti oleh semua karyawan. Manajer mengawasi karyawansecara ketat untuk memastikan tidak ada penyimpangan. Manajemen sangat perhatian terhadap produktivitas yang tinggi, tanpa memperhatikan dampak pada semangat kerja karyawan atau keluar-masuk pegawai. Aktivitas kerja dirancang leh masing-masing individu. Terdapat pembagian departemen yang berbeda dan garis wewenang, dan karyawan diharapkan untuk meminimalkan kontak formal dengan karyawan lain di luar bidang fungsional atau garis komando. Evaluasi kinerja dan penghargaan menekankan usaha individual, walaupun senioritas cenderung menjadi faktor utama dalam penentuan kenaikan gaji dan promosi. E X H I B I T 17–1 © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

6 Contrasting Organizational Cultures (cont’d)
Organisasi B Organisasi ini juga merupakan perusahaan manufaktur. Namun, di sini mendorong dan penghargaan manajemen risiko dan perubahan. Keputusan yang didasarkan pada intuisi dinilai dengan baik sepanjang masih bersifat rasional. Manajemen bangga pada sejarah bereksperimen dengan teknologi baru dan keberhasilan secara teratur memperkenalkan produk inovasi. Manajer atau karyawan yang memiliki ide yang baik didorong untuk "menjalankannya." Dan kegagalan diperlakukan sebagai "pengalaman belajar." Perusahaan bangga karena didorong pasar dan cepat tanggap terhadap perubahan kebutuhan pelanggan. Ada beberapa aturan dan peraturan bagi karyawan untuk diikuti, dan pengawasan yang longgar karena manajemen berpendapat bahwa para karyawan bekerja keras dan dapat dipercaya. Manajemen menekankan produktivitas yang tinggi, namun percaya bahwa ini datang melalui memperlakukan orang-orangnya dengan benar. Perusahaan bangga reputasinya sebagai tempat yang baik untuk bekerja. Kegiatan pekerjaan dirancang disekitar tim kerja, dan anggota tim didorong untuk berinteraksi dengan orang-orang di seluruh fungsi dan tingkat otoritas. Karyawan berbicara positif tentang persaingan antara tim. Individu dan tim memiliki tujuan, dan bonus didasarkan pada pencapaian hasil tersebut. Karyawan diberi otonomi yang cukup besar dalam memilih cara dengan mana tujuan tercapai. E X H I B I T 17–1 (cont’d) © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

7 Apakah Organisasi memiliki keseragaman budaya?
Budaya dominan Mengungkapkan nilai-nilai inti yang dianut oleh mayoritas anggota organisasi. Sub budaya Dalam sebuah organisasi, biasanya ditetapkan oleh departemen sebutan dan pemisahan geografis. © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

8 Apakah Organisasi memiliki keseragaman budaya? (cont'd)
Nilai-nilai Inti Nilai-nilai utama atau dominan yang diterima di seluruh organisasi. Budaya kuat Sebuah budaya di mana nilai-nilai inti sangat dipegang dan berbagi secara luas. © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

9 Apakah Budaya Organisasi? (cont'd)
Budaya Versus Formalisasi Budaya yang kuat meningkatkan konsistensi perilaku dan dapat bertindak sebagai pengganti formalisasi. Budaya Organisasi versus Kebudayaan Nasional Budaya nasional memiliki dampak yang lebih besar pada karyawan daripada budaya organisasi mereka. Negara yang dipilih untuk bekerja oleh perusahaan asing mungkin atipikal lokal / penduduk asli. © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

10 Apa yang dapat dilakukan oleh Budaya?
Fungsi-fungsi Budaya: Mendefinisikan batas antara satu organisasi dan lain-lain. Memberikan suatu identitas bagi para anggotanya. Memfasilitasi komitmen generasi untuk sesuatu yang lebih besar daripada kepentingan pribadi. Meningkatkan stabilitas sistem sosial. Berfungsi sebagai alat pengambil keputusan dan mekanisme kontrol untuk menyesuaikan karyawan dalam organisasi. © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

11 Apa yang dapat dilakukan oleh Budaya?
Budaya sebagai hambatan: Hambatan dalam perubahan Hambatan keragaman Hambatan untuk akuisisi dan merger © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

12 Bagaimana proses pembentukan budaya organisasi
E X H I B I T 17–4 © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

13 Penjelasan Diagram Filsafat pendiri organisasi merupakan sumber utama sebuah budaya organisasi. Artinya para pendiri organisasi secara tradisional mempunyai dampak yang penting dalam pembentukan awal organisasi. Mereka memiliki visi & misi mengenai bagaimana bentuk organisasi tersebut seharusnya. (Robbins, 1990:486) Contoh, Ray Kroc dengan McDonald-nya: Sejak dirintis pada tahun 1955 sampai dengan awal abad 21 ini, pegawai McD seolah masih “diawasi” oleh Kroc dengan prinsip-prinsip dasar organisasinya. Misalkan komitmen terhadap kualitas pelayanan, kebersihan dan nilai. Juga penggunaan bumbu & peralatan yang baik, kebersihan toilet, dan jangan kompromi terhadap kualitas. Inilah filosofi penjual hamburger, fries & shakes yang masih diikuti sebagai pedoman manajemen. © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

14 Menjaga Budaya tetap hidup
Seleksi - Untuk menentukan kriteria yang dianggap paling tepat untuk menjadi anggota organisasi. Ini merupakan kekuatan dalam mempertahankan budaya organisasi. Tujuan utama dari proses seleksi adalah menemukan dan mempekerjakan individu yang memiliki pengetahuan, kepandaian dan kemampuan untuk berprestasi dalam pekerjaan di dalam organisasi Top Management - Membantu menetapkan norma-norma dan perliaku yang akan menjadi panutan dan diadopsi oleh organisasi. Sosialisasi - Merupakan langkah yang tepat untuk mempertahankan budaya organisasi, terutama sosialisasi yang ditujukan kepada anggota baru. © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

15 A Socialization Model E X H I B I T 17–2
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

16 Tahapan dalam Proses Sosialisasi
Prearrival Stage Periode pembelajaran dalam proses sosialisasi yang terjadi sebelum karyawan baru bergabung dengan organisasi. Encounter Stage Tahap dalam proses sosialisasi di mana seorang karyawan baru melihat apa yang benar-benar disukai oleh organisasi dan menghadapi kemungkinan bahwa harapan dan kenyataan mungkin tidak sejalan. Metamorphosis Stage Tahap dalam proses sosialisasi di mana karyawan baru melakukan perubahan dan menyesuaikan dengan pekerjaannya, kelompok kerja, dan organisasi. © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

17 Berbagai cara untuk melakukan sosialisasi
Informal versus formal Individu versus kolektif Fixed versus Variable Serial versus Acak Penobatan versus pencabutan E X H I B I T 17–3 Source: Based on J. Van Maanen, “People Processing: Strategies of Organizational Socialization,” Organizational Dynamics, Summer 1978, pp. 19–36; and E. H. Schein, Organizational Culture,” American Psychologist, February 1990, p. 116. © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

18 Bagaimana Karyawan Pelajari Budaya
Cerita Ritual Bahan Simbol Bahasa © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

19 Menciptakan Sebuah Organisasi Budaya Etis
Karakteristik Organisasi yang Mengembangkan Standar Etika Tinggi Toleransi risiko tinggi Rendah moderat dalam agresivitas Fokus pada tujuan akhir Praktik manajerial Mempromosikan Budaya etis Menjadi panutan terlihat Mengkomunikasikan harapan akan etika Menyediakan pelatihan etika Memberikan apresiasi pada penerapan etis dan menghukum tindakan yang tidak etis Menyediakan mekanisme perlindungan © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

20 Membuat Budaya Responsif Terhadap Pelanggan
Variabel kunci Pelanggan-responsif Membentuk Budaya Jenis karyawan yang bekerja dalam organisasi. Formalisasi rendah: kebebasan untuk memenuhi persyaratan layanan pelanggan. Memberdayakan karyawan dengan kebijaksanaan pengambilan keputusan untuk menyenangkan pelanggan. Keterampilan mendengarkan yang baik untuk memahami pesan pelanggan. Kejelasan peran layanan yang memungkinkan karyawan untuk bertindak sebagai “batasan kunci.” Karyawan yang terlibat dalam perilaku organisasional. © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

21 Membuat Budaya Responsif Terhadap Pelanggan (cont'd)
Tindakan Manajerial: Pilih karyawan baru dengan kepribadian dan sikap yang konsisten dengan orientasi pelayanan yang tinggi. Melatih dan mensosialisasikan karyawan sehingga pelanggan akan lebih terfokus. Perubahan struktur organisasi untuk memberikan kontrol lebih karyawan. Memberdayakan karyawan untuk membuat keputusan tentang pekerjaan mereka. © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

22 MemMembuat Budaya Responsif Terhadap Pelanggan (cont'd)
Tindakan manajerial (cont'd): Memimpin dengan cara menyampaikan sebuah visi yang berfokus pada pelanggan dan menunjukkan komitmen ke pelanggan. Melakukan penilaian kinerja berdasarkan pada perilaku karyawan yang berfokus pelanggan. Memberikan pengakuan berkelanjutan bagi karyawan yang melakukan upaya-upaya khusus untuk menyenangkan pelanggan. © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

23 Spiritualitas dan Organisasi Budaya
Spiritualitas area kerja Pengakuan bahwa orang-orang memiliki kehidupan batin yang memelihara dan dipelihara oleh pekerjaan yang berarti yang terjadi dalam konteks masyarakat. Karakteristik: Tujuan yang kuat Fokus pada pengembangan individu Kepercayaan dan keterbukaan Pemberdayaan karyawan Toleransi ekspresi karyawan © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

24 Alasan yang menumbuhkan Minat Spiritualitas
Sebagai imbangan terhadap tekanan-tekanan dan stres dari gejolak kehidupan banyak orang merasa perlu untuk meningkatkan kebutuhan akan keterlibatan dan hubungan dalam komunikasi. Agama formal tidak berhasil bagi banyak orang. Tuntutan pekerjaan telah membuat tempat kerja dominan dalam kehidupan banyak orang, namun mereka terus mempertanyakan makna kerja. Keinginan untuk mengintegrasikan nilai-nilai kehidupan pribadi dengan kehidupan profesional. Semakin banyak orang yang menemukan bahwa pencarian materi lebih akuisisi membuat mereka tidak puas. E X H I B I T 17–5 © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

25 How Organizational Cultures Have an Impact on Performance and Satisfaction
E X H I B I T 17–6 © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

26 KAIZEN Budaya Organisasi Perusahaan Jepang
Penjualan GENERAL MOTOR, FORD dan TOYOTA Penjualan General Motor dan Ford tahun 2006 menurun 3 miliar USD dan 6,99 USD, sedangkan penjualan TOYOTA meraih keuntungan 10,2 miliar USD © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

27 PENDEKATAN BUDAYA DALAM PERUSAHAAN JEPANG
Sejak awal, ketika mengadopsi sistem kualitas, perusahaan-perusahaan Jepang selalu mempertimbangkan budaya setempat. Jepang unggul karena menggunakan pendekatan adaptasi budaya dalam penjualan produknya. Keunggulan kompetitif produk Jepang adalah budaya organisasi yang akan menjadi "key-drivers.“ Budaya organisasi adalah "soft side," sedangkan "hard side" meliputi struktural, sistem produksi, teknologi, dan desain. Ilustrasinya: kita tidak mungkin menerapkan teknologi maju, kalau tidak didukung dengan mindset (budaya) yang memadai. © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

28 BUDAYA ORGANISASI KAIZEN
Budaya organisasi pada masyarakat Jepang disebut "Kaizen," yang artinya "penyempurnaan berkesinambungan,“ yang melibatkan semua anggota dalam hirarkhi perusahaan, baik manajemen maupun karyawan. Intinya: kesadaran bahwa manajemen harus memuaskan pelanggan dan memenuhi kebutuhan pelanggan, jika perusahaan ingin tetap eksis, memperoleh laba, dan berkembang. Tujuannya: menyempurnakan mutu, proses, sistem, biaya, dan penjadwalan demi kepuasan pelanggan. Metode Kaizen: pertama, mengubah cara kerja karyawan sehingga karyawan bekerja lebih produktif, tidak terlalu melelahkan, lebih efisien, dan aman; kedua, memperbaiki peralatan; ketiga, memperbaiki prosedur © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

29 KAIZEN Konsep Kaizen dibagi dalam 3 segmen, yaitu Pertama, berorientasi pada manajemen. Manajemen Jepang umumnya percaya bahwa seorang manajer harus menggunakan 50% waktunya untuk penyempurnaan. Mulai dengan mengidentifikasi "pemborosan" maupun "aktivitas karyawan." Kedua, berorientasi pada kelompok“ gugus kendali mutu" dan "aktivitas kelompok kecil" untuk mengidentifikasi penyebab masalah, menganalisis, melaksanakan, mencoba tindakan baru, dan menetapkan standar / prosedur baru. Ketiga, berorientasi pada individu, tercermin dalam bentuk keterampilan karyawan dalam menyampaikan pemikiran dan saran, sebagai upaya pengembangan diri karyawan. Kunci utama: setiap karyawan dari berbagai tingkatan agar terus menerus menyempurnakan keahlian dan mengembangkan bakat yang dimiliki, yang dapat meningkatkan kepuasan kerja. © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

30 Terima kasih © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.