BAB VI UKURAN , DAUR KEHIDUPAN DAN PERTUMBUHAN ORGANISASI

Presentasi berjudul: "BAB VI UKURAN , DAUR KEHIDUPAN DAN PERTUMBUHAN ORGANISASI"— Transcript presentasi:

1 BAB VI UKURAN , DAUR KEHIDUPAN DAN PERTUMBUHAN ORGANISASI

2 UKURAN ORGANISASI Ukuran atau besaran organisasi menunjuk pada jumlah total anggota (pegawai) organisasi. Organisasi bisa dibedakan menjadi organisasi kecil dan organisasi besar. Skala besar kecilnya ukuran organisasi sangat “raltif” Organisasi dengan jumlah karyawan 2ooo orang atau lebih dikatakan organisasi besar. Benarkah? Dipengaruhi oleh status karyawan, jenis perusahaan. Ukuran organisasi berkaitan dengan dengan beberapa karakteristik struktural organisasi; Ukuran organisasi berhubungan secara positif dengan; kompleksitas struktur dan formalisasi. Ukuran organisasi berhubungan secara negatif dengan sentralisasi.

3 Ukuran Organisasi dan Kompleksitas Struktur
Kompleksitas struktur menunjuk pada derajat diferensiasi yang terdapat di dalam sebuah organisasi Diferensiasi horizontal, menunjuk pada banyaknya jumlah unit kerja dalam organisasi. Diferensiasi vertikal menunjuk pada banyaknya jumlah tingkatan hierarki dalam organisasi); dan Diferensiasi spasial, menunjuk pada derajat persebaran lokasi geografis dari fasilitas dan personil suatu organisasi Kompleksitas meningkat mengikuti meningkatnya besaran organisaasi. Namun laju peningkatan kompleksitas akan semakin menurun.

4 Formalisasi Formalisasi, menunjukkan tingkat penggunaan dokumen dan aturan tertulis dalam melaksanakan kegiatan organisasi Robbins dalam Kusdi (2005:129) tujuan formalisasi adalah: Menjaga konsistensi dan keseragaman, yakni untuk mencapai output yang tidak berubah-ubah kualitasnya. Meningkatkan koordinasi, yaitu melalui standarisasi operasional dan prosedur secara tertulis. satu cara yang efektif dan biasa dipakai organisasi. Penghematan biaya secara ekonomis. Melalui formalisasi dalam wujud buku-buku manual pekerjaan yang berisi prosedur kerja dan penjelasan yang terperinci, maka dapat dihemat biaya diklat, biaya pengawasan dan biaya lainnya.

5 Ukuran Organisasi dan Formalisasi
Peningkatan ukuran organisasi akan diikuti oleh pening-katan formalisasi. Pada organisasi besar tingkat formalisasi akan tinggi. Pekerjaan-pekerjaan distandarisasi. Pengawasan akan lebih efisien bila bersandar pada peraturan-peraturan dan prosedur kerja tertulis. Pada organisasi kecil cenderung formalisasinya rendah, dimana; Sedikit menggunakan aturan dan dokumen tertulis. Pemberian perintah, bimbimgan dan pengawasan terhadap karyawan dilakukan secara langsung oleh pimpinan.

6 Sentralisasi Sentralisasi berkaitan dengan wewenang dalam pengambilan keputusan. Jika wewenang pengambilan keputusan terpusat di pucuk pimpinan atau lapisan atas organisasi, maka organisasi itu disebut sentralistik. Jika sebaliknya, dimana wewenang pengambilan keputusan tersebar di lapisan bawah, maka organisasi itu disebut desentralistik. Ukuran organisasi berhubungan secara negatif dengan sentralisasi. Semakin besar ukuran organisasi semakin desentralistik. Semakin kecil ukuran organisasi semakin sentralistik.

7 Ukuran Organisasi dan Sentralisasi
Ukuran organisasi akan meningkatkan desentralisasi, sejalan dengan meningkatnya formalisasi. Alasan-alasan mengapa organisasi yang besar membutuhkan desentralisasi dan mengurangi sentralisasi. Kapasitas pengolahan informasi manusia terbatas Organisasi membutuhkan respon yang cepat Keputusan dapat diambil dengan informasi yang lebih rinci dan lengkap. Motivasi pekerja dapat ditingkatkan dengan desentralisasi Desentralisasi memberi peluang pembelajaran

8 Ukuran Organisasi dan Birokrasi
Kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi cukup untuk membedakan tiga tipe pokok organisasi, yakni organisasi organik, mekanistik, dan birokratik. Kusdi (2009:132). Organisasi organik dicirikan oleh kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi yang semuanya rendah (low). Organisasi mekanistik dicirikan oleh kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi yang semuanya tinggi (high). Organisasi birokratik dicirikan oleh kompleksitas,formalisasi tinggi namun sentralisasi rendah. Mendelegasikan keputusan-keputusan ke level bawah. Menetapkan aturan-aturan dan prosedur-prosedur yang ketat sebagai upaya kontrol.

9 Komponen Administratif
Robbins (1994:179) Komponen administratif adalah semua pegawai dalam organisasi yang berkaitan dengan aktivitas “pendukung”. Mereka memberi kontribusi secara tidak langsung pada pencapaian tujuan organisasi.

10 Hukum Parkinson Hukum Parkinson, “Jumlah pejabat dalam organisasi dan jumlah pekerjaan yang harus dilakukan sama sekali tidak saling berhubungan. Kategori 1914 1928 % +/- Kapal aktif 62 20 -67,74 Seluruh pegawai AL -31,50 Buruh Pelabuhan 57.000 62.439 +9,54 Pejabat & staf pelabuhan 3.249 4.558 +40.29 Perwira AL 2.000 3.569 + 78,45 Khusus di bidang pemerintahan, tidak dibutuhkan atau hanya sedikit dibutuhkan hubungan antara jumlah pekerjaan yang harus dilakukan dan besarnya staff untuk pekerjaan tersebut.

11 Hubungan Ukuran Organisasi dan Komponen Administrarif
Hubungan antara ukuran organisasi dengan komponen administratif dapat berkolerasi; positif = saat besaran organisasi berkembang, komponen administratif relatif bertambah secara tidak prposional. Negatif = pada saat besaran meningkat, proporsi komponen administratif menurun Curvilinier = komponen administratif lebih besar bagi organisasi kecil, dan lebih besar dibandingkan organisasi yang sedang. Besaran organisasi bukan satu-satunya faktor yang mempengaruhi komponen administratif. Faktor lain mencakup jenis organisasi, lingkungan, teknologi, dan kompleksitas.

12

13 Beberapa catatan kritis tentang daur kehidupan organisasi diberikan oleh Robbins (1990: 21-22), sebagai berikut: Tidak semua organisasi melewati kelima tahap tersebut. Banyak diantaranya yang tidak meneruskan ke fase 5. Artinya mereka berhenti pada model birokratik, dan bertahan pada fase ini tanpa mengalami penurunan. Fase-fase pertumbuhan organisasi tidak harus bersifat kronologis. Berdasarkan observasi terhadap organisasi-organisasi yang ada, sebagian di antaranya mencapai tahap tiga atau empat dalam waktu kurang dari lima tahun. Namun ada juga yang berumur empat puluh tahun, namun masih bertahan di fase 2. Artinya, fase-fase pertumbuhan tidak identik dengan usia kronologis organisasi. Fase penurunan (decline) atau bahkan kematian, bisa terjadi pada organisasi. Berbeda dengan makhluk hidup yang pasti mengalami kematian setelah melewati suatu fase penurunan atau penuaan, organisasi tidak harus demikian. Akan tetapi, selalu ada peluang bahwa organisasi juga mengalami kematian seperti halnya makhluk hidup

14 Banyak organisasi berusaha tidak mencapai tahap kelima.
4. Fase Perluasan Struktur Pada fase ini struktur organisasi menjdi semakin kompleks dan diperluas Pengambilan keputusan di desentralisasikan 5. Fase kemunduran Ini akibat dari persaingan, pasar yang semakin menggecil. Perputar pegawai dan konflik dalam organisasi meningkat Apakah semua organisasi bergerak melalui lima tahapan ini? Tidak!!! Banyak organisasi berusaha tidak mencapai tahap kelima.

15 Beberapa catatan kritis tentang daur kehidupan organisasi diberikan oleh Robbins (1990: 21-22), sebagai berikut: Tidak semua organisasi dapat melewati kelima tahap tersebut. Sejumlah organisasi telah mencapai usia lebih tua daripada rata-rata umur manusia. Banyak diantaranya yang tidak meneruskan ke fase 5. Artinya mereka berhenti pada model birokratik, dan bertahan pada fase ini tanpa mengalami penurunan. Fase-fase pertumbuhan organisasi tidak harus bersifat kronologis. Sejumlah organisasi sengaja mempertahankan fase tertetu selama mungkin. Ada organisasi mencapai tahap 3 atau 4 dalam waktu kurang dari 5 tahun. Namun ada juga yang berumur 40 tahun, namun masih bertahan di fase 2. Artinya, fase-fase pertumbuhan tidak identik dengan usia kronologis organisasi. Fase penurunan (decline) atau bahkan kematian organisasi. Berbeda dengan makhluk hidup yang pasti mengalami kematian setelah melewati suatu fase penurunan atau penuaan, organisasi tidak harus demikian. Organisasi DAPAT mengalami kematian seperti halnya makhluk hidup. .

16 PERTUMBUHAN ORGANISASI

17 PERTUMBUHAN ORGANISASI
Berbagai penelitian telah dilakukan untuk mempelajari sebab-sebab pertumbuhan organisasi. Beberapa alasan yang dinggap penting adalah; Keinginan untuk menjadi lebih lengkap, mempunyai kegiatan yang lebih lugas, dan mampu mencapai kemajuan. Mobilitas para ekskutif. Pertumbuhan memberi tantangan dan peluang untuk maju bagi ekskutif. Faktor ekonomis. Pertumbuhan organisasi memberikkan beberapa keuntungan finansial Kemampuan menjaga kelangsungan hidup.

18 TAHAPAN PERTUMBUHAN ORGANISASI
Greiner dalam tulisannya “Evolution an Revolution as Organization Grow” menyatakan; Pertumbuhan organisasi melalui lima tahapan evolusi yang relatif tenang dan masing-masing diakhiri dengan kritis. Organisasi akan mengalami kesulitan bila strukturnya tidak sesuai dengan tahapan pertumbuhan. Greiner menamakan periode sebelum dan sesudah setiap titik kritis sebagai tahapan pertumbuhan.

19 Gambar: Tahapan Pertumbuhan Organisasi
Besar Kecil Ukuran Organisasi Bayi Remaja Dewasa Krisis kepemimpinan Pertumbuhan melalui kreativitas Krisis Otonomi Pertumbuhan melalui Pengarahan Krisis Pengawasan Krisis Birokrasi Krisis ?? Pertumbuhan melalui Pendelegasian Pertumbuhan melalui Koordinasi Pertumbuhan melalui Kerjasama Umur Organisasi

20 Tahap Pertama: Pertumbuhan Lewat Kreativitas
Tahap dimulai ketika organisasi baru berdiri, ukuran organisasi masih kecil, dikelola oleh pemilik dan perhatian terarah pada upaya menciptakan dan menjual produk tertentu dan juga kemampuan bertahan untuk menghadapi persaingan. Organisasi tumbuh, aktivitas semakin kompleks dan masalah manajemen muncul karena organisasi tidak dapat lagi di urus lewat komunikasi informal dan pengabdian. Pada saat seperti ini munculah krisis kepemimpinan. karena pimpinan tidak mampu lagi mengendalikan aktivitas organisasi secara sendirian. Krisis ini dipecahkan dengan mencari tipe pemimpin diterima pendiri dan mampu mengendalikan organisasi.

21 Tahapan Kedua: Pertumbuhan Melalui Pengarahan
Dalam tahap kedua organisasi mulai ditata menjadi bagian-bagian dengan hirarki wewenang, beban tugas yang jelas. Organisasi mulai jelas struktur dan fungsi-fungsinya. Pimpinan mengambil tanggung jawab pengarahan sedang manajer pada jenjang lebih rendah diperlakukan sebagai pelaksana yang tidak banyak dilibatkan dalam pengambilan keputusan. Akibatnya para manajer jenjang bawah menuntut lebih otomom, yang mengarah pada krisis otonomi. Krisis otonomi dipecahkan dengan pelimpahan wewenang yang lebih besar.

22 Tahapan Ketiga: Pertumbuhan Melalui Pendelegasian
Pada tahap ini sebagian wewenang telah didelegasikan, dan mulai terasa desentralisasi pengambilan keputusan. Pimpinan lebih fokus pada pemikiran strategis, sementara operasional dipercayakan pada manajer yg lebih rendah. Desentralisasi memunculkan krisis baru, karena pemimpn puncak merasa kehilangan kontrol, yang pada ujungnya munculah Krisis Pengawasan. Krisis ini biasanya dipecahkan dengan sentralisasi struktur organisasi dan melaui teknik-teknik koordinasi yang baru.

23 Tahapan Keempat: Pertumbuhan Melalui Koordinasi
Tahap koordinasi ditandai dengan penggunaan sistem formal untuk mencapai koordinasi vertikal maupun horizontal. Kontrol birokratis mulai diterapkan melalui standarisasi kegiatan, dan berbagai program formal dan prosedur kerja yang baku. Dalam keadaan demikian munculah krisis keempat yaitu krisis birokrasi, yang terjadi karena organisasi menjadi terlalu birokratis dan kurang adaptif terhdap lingkungan. Manajer menengah menjadi kurang inovatif . Organisasi menjadi kaku dan terlalu besar untuk dikelola malaui aturan dan program formal.

24 Tahapan Kelima: Pertumbuhan Melalui Kolaborasi
Suasana baru akan tumbuh bila mampu melewati krisis birokrasi, yaitu munculnya semangat kerjasama/ kolaborasi. Karyawan telah menyadari bahwa birokrasi yang berle-bihan akan menghambat kegiatan. Untuk mencapai kerjasama yang baik, mereka mulai terbiasa dan terlatih untuk mengembangkan kerja tim Pengawasan formal digantikan pengawasan sosial dan disiplin diri Titik kritis pada tahap ini belum diketahui bentuknya, karrena organisasi telah mempunya mekanisme penyesuaian yang otomatis.

25 MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISAI

26 TERIMA KASIH