McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-1.

Presentasi berjudul: "McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-1."— Transcript presentasi:

1 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-1

2 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-2 Bab Desain dan Struktur Organisasi 16

3 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-3 Struktur Organisasi – pola pekerjaan dan kelompok pekerjaan dalam suatu organisasi. Penyebab penting perilaku individu dan kelompok.

4 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-4 Konsep Struktur Organisasi Struktur sebagai pengaruh pada perilaku Struktur sebagai aktivitas berulang

5 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-5 Desain organisasi – keputusan dan tindakan manajemen yang menghasilkan sebuah struktur organisasi.

6 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-6 Keputusan-keputusan Desain Organisasi 1.Manajer memutuskan cara membagi keseluruhan tugas menjadi tugas-tugas yang lebih kecil 2.Manajer memutuskan dasar-dasar pengelompokan jabatan 3.Manajer memutuskan besarnya kelompok yang dipimpin masing-masing atasan 4.Manajer mendistribusikan kewenangan di antara jabatan- jabatan 1.Manajer memutuskan cara membagi keseluruhan tugas menjadi tugas-tugas yang lebih kecil 2.Manajer memutuskan dasar-dasar pengelompokan jabatan 3.Manajer memutuskan besarnya kelompok yang dipimpin masing-masing atasan 4.Manajer mendistribusikan kewenangan di antara jabatan- jabatan

7 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-7 Pembagian Kerja: Pembagian Departemen: Rentang Kendali: Tinggi Rendah Homogen Heterogen Banyak Sedikit Kewenangan: Rendah Tinggi Spesialisasi Dasar pembagian Jumlah Pendelegasian Empat Keputusan Desain Penting

8 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-8 Pembagian Kerja Pembagian Kerja – menyangkut kadar dari spesialisasi pekerjaan-pekerjaan Proses membagi pekerjaan ke dalam pekerjaan-pekerjaan yang relatif terspesialisasi untuk meraih keuntungan spesialisasi

9 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-9 Pembagian Kerja Terjadi dalam Tiga Cara Berbeda: 1. Keahlian khusus pribadi misal, akuntan, pembuat perangkat lunak, desainer grafis, ilmuwan. 2. Alur kerja yang lazim dilakukan misal, membagi kerja dalam pabrik ke dalam membangun dan merangkai ( spesialisasi horizontal ) ‏ 3. Bidang vertikal misal, tingkatan kewenangan dari manajer tingkat-terendah sampai tertinggi

10 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-10 Pendelegasian Kewenangan Manajer memutuskan berapa banyak kewenangan harus didelegasikan kepada setiap jabatan dan pemegang jabatanr Pendelegasian kewenangan – proses mendistribusikan kewenangan mengambil keputusan pada manajer di tingkat lebih bawah pada organisasi

11 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-11 Alasan Mendesentralisasikan Kewenangan 1.Pendelegasian kewenangan mendorong pengembangan profesional manajer 2.Pendelegasian kewenangan dapat mengarah pada iklim persaingan dalam organisasi 3.Manajer yang memiliki kewenangan yang relatif tinggi dapat menjalankan lebih banyak kemandirian, dan memuaskan hasrat mereka untuk ikut memecahkan masalah

12 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-12 Alasan Memusatkan Kewenangan (1 dari 2) ‏ 1.Manajer harus dilatih untuk mengambil keputusan yang sesuai dengan kewenangan yang didelegasikan pada mereka 1.Banyak manajer terbiasa mengambil keputusan dan menolak mendelegasikan kewenangan kepada bawahan mereka

13 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-13 Alasan Memusatkan Kewenangan (2 dari 2) ‏ 1.Biaya –biaya administratif muncul karena sistem kontrol baru harus dikembangkan untuk memberi manajemen puncak informasi tentang dampak dari keputusan para bawahan 1.Desentralisasi berarti pelipatgandaan fungsi- fungsi

14 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-14 Panduan Keputusan Pendelegasian (1 dari 2) ‏ Seberapa rutin dan langsungnya keputusan- keputusan yang dituntut pada satu jabatan/unit? Kewenangan keputusan rutin dapat dipusatkan Apakah individu-individu mampu mengambil keputusan? Bahkan dalam keputusan non-rutin, jika manajer lokal tidak mampu, keputusan harus dipusatkan Pendelegasian kewenangan dapat berbeda di antara individu bergantung kemampuan masing- masing individu dalam mengambil keputusan

15 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-15 Panduan Keputusan Pendelegasian (1 dari 2) ‏ Apakah individu termotivasi mengambil keputusan? Individu-individu yang kompeten tidak selalu termotivasi Motivasi harus dibarengi kompetensi untuk membuat kondisi yang kondusif untuk desentralisasi Apakah keuntungan desentralisasi melebihi kerugiannya?

16 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-16 Pembagian Departemen – proses di mana suatu organisasi dibagi secara struktural dengan menggabungkan pekerjaan- pekerjaan dalam departemen menurut ciri atau dasar yang sama.

17 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-17 Fungsional Geografis Produk Pelanggan Dasar-dasar Pembagian Departemen

18 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-18 Pembagian Departemen Berdasarkan Fungsinya Pekerjaan-pekerjaan digabungkan menurut fungsinya dalam organisasi Keuntungan utamanya adalah efisiensi Dengan membuat departemen dari para spesialis, manajemen membuat unit-unit yang efisien Kerugian utama adalah tujuan organisasi dapat dinomorduakan setelah tujuan departemen

19 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-19RekayasaRekayasa ReliabilitasReliabilitas KeuanganKeuangan ManufakturManufakturDistribusiDistribusiPersonaliaPersonalia HubunganMasyarakatHubunganMasyarakat PembelianPembelian Perusahaan OBM Struktur Pembagian Departemen Berdasarkan Fungsi

20 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-20 Pembagian Departemen secara Geografis Membangun kelompok menurut wilayah geografis Dasar pemikirannya adalah seluruh kegiatan pada daerah tertentu seharusnya dikelola oleh seorang manajer Menguntungkan dalam organisasi besar karena kegiatan yang terpisah secara fisik menyulitkan koordinasi yang terpusat Tempat pelatihan untuk posisi manajerial

21 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-21 Barat LautMidwestTenggaraPasifik Perusahaan OBM Barat Daya Struktur Pembagian Departemen Geografis

22 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-22 Pembagian Departemen Berdasarkan Produk Semua pekerjaan yang berkaitan dengan memproduksi dan menjual produk akan ditempatkan di bawah arahan seorang manajer Produk menjadi dasar saat perusahaan berkembang seiring meningkatnya jumlah produk yang dipasarkan Pemusatan kewenangan, tanggung jawab, dan akuntabilitas pada departemen produk tertentu memungkinkan manajemen puncak mengkoordinasikan berbagai tindakan

23 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-23 Perusahaan OBM PeralatanRumahTanggaKecilPeralatanRumahTanggaKecilPeralatanRumahTanggaBesarPeralatanRumahTanggaBesarPeralatanKomersialPeralatanKomersial Bahan dan ProdukBangunan ProdukBangunanProdukTamanProdukTamanProdukOtomotifProdukOtomotif Struktur Pembagian Departemen Berdasarkan Produk

24 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-24 Pembagian Departemen Berdasarkan Pelanggan Pentingnya kepuasan pelanggan telah mendorong perusahaan untuk mencari cara kreatif untuk melayani pelanggan Organisasi dengan departemen berbasis-pelanggan lebih mampu memuaskan kebutuhan pelanggan daripada organisasi yang mendasarkan departemen pada faktor non-pelanggan

25 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-25 Toko Ritel Mail Order Penjualan On-Line Kontrak Pemerintah Perusahaan OBM Penjualan Institusional Struktur Pembagian Departemen Berdasarkan Pelanggan

26 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-26 Rentang Kendali (1 dari 2) ‏ Jumlah bawahan yang melapor kepada atasan Rentang sempit Rentang lebar Frekuensi dan intensitas dari hubungan yang sesungguhnya adalah pertimbangan penting dalam menentukan rentang kendali manajer

27 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-27 Rentang Kendali (2 dari 2) ‏ Jika kita memindahkan perhatian kita dari hubungan mungkin ke hubungan sebenarnya sebagai dasar menentukan rentang kendali optimal, ada 3 faktor yang penting: Faktor Penting Hubungan yang Diperlukan Tingkat Spesialisasi Kemampuan Berkomunikasi

28 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-28 Dimensi-dimensi Struktur Formalisasi – derajat di mana segala harapan tentang cara dan tujuan pekerjaan ditulis dan diberlakukan Sentralisasi – posisi kewenangan pengambilan- keputusan dalam hierarki Kerumitan – dampak langsung dari pembagian kerja dan pendirian departemen-departemen

29 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-29 Model-model Desain Organisasi Model Mekanistis Menekankan pentingnya produksi dan efisiensi melalui: Penggunaan ekstensif aturan dan prosedur Kewenangan terpusat Spesialisasi tenaga kerja yang tinggi Model Mekanistis Menekankan pentingnya produksi dan efisiensi melalui: Penggunaan ekstensif aturan dan prosedur Kewenangan terpusat Spesialisasi tenaga kerja yang tinggi Model Organik Menekankan pentingnya produksi dan efisiensi melalui: Penggunaan terbatas aturan dan prosedur Kewenangan terdesentralisasi Derajat spesialisasi yang relatif rendah Model Organik Menekankan pentingnya produksi dan efisiensi melalui: Penggunaan terbatas aturan dan prosedur Kewenangan terdesentralisasi Derajat spesialisasi yang relatif rendah

30 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-30 Perbandingan Struktur Mekanistis dan Organik (1 dari 3) ‏ ProsesStruktur MekanistisStruktur Organik 1. Kepemimpin- anTidak ada rasa percaya antara atasan dan bawahan. Ada rasa percaya antara atasan dan bawahan. 2. MotifHanya motif fisik, keamanan, dan ekonomi, melalui penggunaan rasa takut dan sanksi. Banyak motif melalui metode partisipatif. 3. KomunikasiInformasi mengalir ke bawah dan cenderung terdistorsi, tidak akurat, dan dicurigai bawahan. Informasi mengalir bebas: ke atas, ke bawah, dan lateral. Informasinya akurat dan tidak terdistorsi.

31 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-31 Perbandingan Struktur Mekanistis dan Organik (2 dari 3) ‏ ProsesStruktur MekanistisStruktur Organik 4. InteraksiTertutup dan terbatas. Bawahan punya sedikit efek pada sasaran metode, dan kegiatan departemen. Terbuka dan ekstensif. Atasan dan bawahan mampu mempengaruhi sasaran, metode, dan kegiatan departemen. 5. KeputusanRelatif terpusat. Terjadi hanya pada puncak organisasi. Relatif terdesentralisasi Terjadi di semua level dengan proses kelompok 6. Penetapan sasaran Pada puncak organisasi, mencegah partisipasi kelompok. Mendorong partisipasi kelompok dalam penetapan tujuan.

32 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-32 Perbandingan Struktur Mekanistis dan Organik (3 dari 3) ‏ ProsesStruktur MekanistisStruktur Organik 7. KendaliTerpusat. Menekankan penetapan kambing hitam dalam suatu kesalahan. Tersebar sepanjang organisasi. Menekankan kontrol-diri dan pemecahan masalah. 8. Sasaran kinerjaRendah dan dicari dengan pasif oleh manajer, yang tidak berkomitmen mengembangkan personalia organisasi. Tinggi dan dicari dengan aktif oleh atasan, yang berkomitmen mengembangkan SDM organisasi.

33 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-33 Model-model Desain Organisasi: Model Matriks Organisasi matriks – berusaha memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan dari dasar fungsi dan produk Mengenakan struktur horizontal dari kewenangan, pengaruh, dan komunikasi pada struktur vertikal Memfasilitasi penggunaan staf dan peralatan yang sangat terspesialisasi

34 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-34 Proyek / produk A Proyek / produk B Proyek / produk C Proyek / produk D Proyek / produk E Fungsi Proyek, produk Contoh Model Organisasi MatriksManufakturPemasaranRekayasa Keuangan

35 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-35 Keuntungan Organisasi Matriks Penggunaan sumber daya yang efisien Fleksibilitas dalam kondisi perubahan dan ketidakpastian Keunggulan teknis Membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan jangka-panjang Meningkatkan motivasi dan komitmen Memberikan kesempatanuntuk pengembangan pribadi

36 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-36 Gugus Tugas Kelompok Manajer Produk Departemen Manajemen Produk (1) ‏ (2) ‏ (3) ‏ (4) ‏ Langkah-langkah Evolusioner menuju Model Matriks

37 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-37 Desain dan Struktur Multinasional Perusahaan multinasional – organisasi yang tersebar secara geografis dengan berbagai anak perusahaan nasional Perusahaan multinasional sering berada dalam lingkungan yang sangat divergen Dasar pembagian departemen yang paling umum adalah geografis

38 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-38 Perusahaan Multinasional: Implikasi pada Desain Organisasi (1 dari 2) ‏ Batas-batas negara adalah kekuatan yang penting dalam mendefinisikan lingkungan organisasi Cabang atau perwakilan dari perusahaan multinasional dapat bertindak sebagai saluran yang memperkenalkan perubahan ke dalam negara tempat cabang berada

39 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-39 Perusahaan Multinasional: Implikasi pada Desain Organisasi (2 dari 2) ‏ 1.Cabang atau perwakilan dari perusahaan multinasional dapat bertindak sebagai saluran untuk memperkenalkan ciri-ciri budaya negara tempat cabang berada ke seluruh organisasi multinasional

40 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-40 Organisasi Maya Organisasi maya – kumpulan individu yang tersebar secara geografis, memuat beraneka ragam fungsi dan/atau budaya yang dihubungkan dengan komunikasi elektronik Dibentuk dan dibubarkan sesuai kebutuhan

41 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-41 Organisasi Maya: Faktor-faktor dalam Pertimbangan Desain Personel terdistribusi geografis Terhubung secara elektronis Perbedaan dalam keahlian dan fungsi Budaya yang beragam Perbedaan jadwal kerja Disusun secara horizontal dengan sedikit tekanan pada kewenangan perintah dan kendali Personel terdistribusi geografis Terhubung secara elektronis Perbedaan dalam keahlian dan fungsi Budaya yang beragam Perbedaan jadwal kerja Disusun secara horizontal dengan sedikit tekanan pada kewenangan perintah dan kendali

42 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-42 Organisasi Maya: Implikasi Desain Hubungan berdasarkan kontrak Perubahan terus-menerus dan perubahan bentuk Batas-batas tidak kaku Luwes Sedikit atau tidak ada kontak sosial/pribadi Hubungan berdasarkan kontrak Perubahan terus-menerus dan perubahan bentuk Batas-batas tidak kaku Luwes Sedikit atau tidak ada kontak sosial/pribadi

43 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-43 Organisasi Maya: Akibat-akibat Peningkatan komunikasi dan pesan Hubungan yang renggang Peran, tugas, dan penugasan yang terjamin terus- menerus Perlu hati-hati dalam mengelola umpan balik, diskusi, penilaian kinerja, dan sistem imbalan Keikutsertaan yang lebih adil

44 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 16-44 Organisasi Tanpa Batas Organisasi di mana: hierarki dan rantai komando diminimalkan Departemen yang terstruktur kaku dihilangkan Diterapkan untuk mengurangi rintangan antara berbagai pihak di dalam maupun di luar perusahaan