Assigning Resource Cost to Production Cost Centers. Semua sistem biaya dimulai dengan menetapkan biaya sumber daya ke pusat biaya. Data dari sistem keuangan.

Presentasi berjudul: "Assigning Resource Cost to Production Cost Centers. Semua sistem biaya dimulai dengan menetapkan biaya sumber daya ke pusat biaya. Data dari sistem keuangan."— Transcript presentasi:

1 Assigning Resource Cost to Production Cost Centers. Semua sistem biaya dimulai dengan menetapkan biaya sumber daya ke pusat biaya. Data dari sistem keuangan perusahaan (buku besar atau anggaran) dikategorikan biaya-biaya sumber daya dengan akun seperti: gaji, tambahan keuntungan, lembur, utilitas, bahan penolong, perjalanan, telekomunikasi, penghitungan, pemeliharaan, dan depresiasi. Informasi biaya dari buku besar digunakan untuk menentukan biaya yang sesungguhnya diakui selama satu periode di pusat biaya dan kemudian ke produk. Penempatan biaya aktual secara Ex-post, digunakan untuk memonitor tingkat efisiensi dan profitabilitas aktual. Informasi biaya yang berasal dari sistem anggaran ditentukan dgn dasar Ex-ante untuk mengembangkan tarif biaya standar yang dapat digunakan dlm satu periode, untuk pengambilan keputusan jasa yang dipakai, harga dan keputusan yang berhubungan dengan konsumen. Struktur dan sistem biaya, bagaimanapun, biaya sumber daya tetap sama apakah biaya sumber daya yang dianggarkan atau yang aktual ditetapkan. Perusahaan mengatur catatan/rekaman biaya sumber daya sehingga dapat diklasifikasikan unit organisasi, yg disebut pusat tanggungjawab, yang memiliki tanggungjawab langsung atas sumber daya. Misal, biaya penyediaan tenaga akan dicatat di utilitas perusahaan atau depart sumber tenaga, biaya pekerja pemeliharaan dan perlengkapan dan peralatan ditetapkan untuk depart pemeliharaan, dan biaya khusus mesin ditetapkan di depart operasi dimana mesin ditempatkan.

2 Umumnya perusahaan memiliki dua macam departemen: Departemen Produksi, yang secara langsung memproduksi atau mendistribusikan output perusahaan, dan Departemen Jasa/Pendukung, yang output utamanya adalah menyediakan jasa kepada departemen lain. Contoh Dep Prod: pusat permesinan, dep. penggabungan, transport data, dan pengecekan proses. Contoh dept jasa: dep tenaga listrik, utilitas, pemeliharaan, pengawasan produksi, dan sistem informasi. Alasan untuk melakukan alokasi biaya departemen jasa/pendukung meliputi: Penilaian persediaan, Penilaian tingkat laba lini produk, Penentuan harga, Perencanaan dan pengendalian. Alokasi juga dapat digunakan untuk mendorong perilaku manjerial yang baik.

3 Bagi organisasi manufaktur, penilaian persediaan dapat menjadi hal yang penting. Peraturan pelaoran keuangan mensyaratkan bahwa harga pokok produksi langsung dan tidak langsung harus dibebankan ke produk yg diproduksi. Persediaan dan harga pokok penjualan harus emmasukkan bahan baku langsung, tenga kaerja langsung, dan semua overhead pabrik. Penentuan harga kompetitif mensyaratkan pemahaman atas biaya. Hanya dengan mengetahui biaya setiap jasa atau produk, perusahaan dapat membuat penawaran yang baik. (harga wajar dan saling menguntungkan). Hal yang berhubungan dekat dengan penentuan harga adalah laba. Perusahaan dengan banyak produk harus yakin bahwa semua produk menguntungkan dan bahwa laba perusahaan secara keseluruhan tidak menyamarkan kinerja buruk setiap produk. Dengan menilai laba berbagai jasa, seorang manajer dapat mengevaluasi bauran jasa yg ditawarkan oleh perusahaan. Berdasarkan evaluasi tersebut seorang manajer dapat memutuskan untuk menghilangkan beberapa jasa, memindahkan sumber daya dari satu jasa ke jasa lainnya, menetapkanulang harga jasa, atau menetapkan pengendalian biaya yg lebih ketat.

4 Alokasi dapat memotivasi para manajer. Jika biaya departemen jasa tidak dialokasikan ke departemen produksi, para manajer dapat memperlakukan jasa ini seakan-akan gratis. Tentu saja, pada kenyataannya, biaya marginal sebuah jasa lebih besar dari nol. Dengan mengalokasikan biaya dan meminta para manajer departemen produksi bertanggungjawab atas kinerja ekonomi unit mereka, organisasi dapat memastikan bahwa para manaejr akan menggunakan suatu jasa hingga manafaat marginal suatu jasa sama dengan biaya marginalnya. (MR = MC) Terdapat manfaat keperilakuan yang lain. Mengalokasikan biaya departemen pendukung ke departemen produksi mendorong para manajer departemen produksi untuk mengawasi kinerja departemen pendukung. Oleh karena biaya departemen pendukug mempengaruhi kinerja ekonomi departemen produksi, para manajer berkepentingan untuk mengendalikan biaya jasa. Sistem biaya tradisional memiliki struktur dua tahap sederhana. Tahap pertama, biaya dep jasa ditetapkan untuk dep produksi atau operasi. Dan tambahan pula, biaya yg secara langsung timbul dlm dep produksi ybs. Jadi, setelah tahap pertama, seluruh biaya organisasi ditentukan, salah satu apakah langsung atau melalui penentuan dari dep jasa ke dep produksi.

5 Tarif pembebanan tunggal: Kantor akuntan publik Hamilton and Barry. Ada tiga depertemen produksi (Audit, Pajak, Konsultasi Manajemen) dan depertemen jasa Fotokopi. Biaya dept jasa fotokopi meliputi biaya tetap $26.190 per tahun (gaji dan sewa mesin) dan biaya variabel $0,023 per halaman fotokopi (kertas dan tinta). Perkiraan penggunaan halaman ketiga dep produksi: A: 94.500 P: 67.500 KM: 108.000 Total 270.000 hal Jika digunakan tarif pembebanan tunggal, BT $26.190 akan dikombinasikan dengan perkiraan biaya variabel sebesar $6.210 (270.000 x $0,023). Biaya total $32.400 dibagi dengan perkiraan 270.000 akan mendapatkan tarif $0,12 per halaman. Misal penggunaan aktual masing-masing dept adalah: 92.000; 65.000; dan 115.000, maka total beban departemen fotokopi menjadi: Audit: 92.000 x $0,12= $11.040 Pajak: 65.000 x $0,12= $ 7.800 Konsultasi manaj: 115.000 x $0,12= $13.800 Total= $32.640

6 BT diperlakukan seakan-akan biaya variabel. Sebenarnya biaya total yang diperlukan: $26.190 + (270.000 x $0,023) = $32.446. Untuk menghilangkan masalah ini, bisa digunakan tarif pembebanan ganda. Menetapkan biaya departemen jasa ke departemen produksi akan meningkatkan pengendalian biaya dan efisiensi melalui: 1). Memberi rangsangan/dorongan untuk kinerja yang efisien bagi manajer departemen jasa, 2). Mendorong kebijaksanaan penggunaan output dari departemen jasa oleh manajer departemen produksi. Ketika mengalokasikan biaya dept jasa ke dept produksi, biaya aktual atau biaya yg dianggarkan? Jawabannya: biaya yg dianggarkan, alasan: a). Untuk menghitung biaya produk yg diproduksi. Untuk menetapkan tarif overhead pada awal digunakan biaya yg dianggarkan. b). Biaya dept jasa yg dialokasikan untuk evaluasi kinerja. Kinerja ini biasanya diukur dengan membandingkan biaya aktual dengan biaya yg dianggarkan.

7 Persamaan Dasar Akuntansi Biaya Biaya merupakan komposisi dari komponen kuantitas dan komponen harga. C = P x Q C = Biaya P = Harga per unit (harga per kWh). Q = Kuantitas (kWh) Assigning Service Department Costs. Diasumsikan bahwa depertemen utilitas dengan karakteristik di bawah ini. Pada tingkat aktivitas normal 170.000 kWh per bulan, dept utilitas mempunyai anggaran biaya operasi total (termasuk material dan perlengkapan) sebesar $13.600. Tingkat fluktuasi sampai 25% pada setiap tingkat kapasitas normal, biaya variabel departemen utilitas $0,02 per kWh. Depertemen utilitas menyediakan tenaga untuk tiga departemen operasi, yang memiliki permintaan tenaga standar dan aktual sbb:

8 Dept. Produksi 1 2 3Total Kapasitas praktis(kWh) 70.000 100.000 30.000200.000 Aktivitas normal (kWh) 60.000 85.000 25.000 170.000 Aktivitas aktual (Januari) 60.000 50.000 27.000 137.000 Std kWh yg diijinkan utk output aktual yg diprod. 55.000 50.000 28.000 133.000 Selama bulan Januari, dept utilitas memilliki biaya operasi aktual $13.152. Paling sedikit ada tiga kemungkinan yg muncul untuk penentuan biaya bulanan departemen utilitas di tiga depertemen produksi. 1). Biaya Rata-rata Standar ($0,08/kWh). $13.600 : 170.000 Dalam situasi ini, penggunaan tarif standar hanya menghasilkan 80% biaya depert utilitas yg dibebankan ke deprt produksi. Meskipun ada kurang penyerapan akan menjadi ketidakefisenan di deprt utilitas. Hal ini terjadi di Dept 2 terdapat aktivitas 35.000 kWh di bawah normal. (85-50)

9 Untuk mengestimasi pengaruh benturan pada biaya yang diharapkan oleh Dep Utilitas atas pekerjaan yang lebih, pertama dibutuhkan mengestimasi komponen Biaya Tetap bulanan dari ke tiga departemen. Biaya sumber daya terikat Dep Jasa dapat diestimasi sbb: Biaya tetap terikat = $13.600 – ($0,02 x 170.000) = $ 10.200 Sehingga, dengan demikian pada tingkat volume aktual 137.000 kWh, biaya menjadi: Flexible budget = $10.200 + ($0,20 x 137.000) = $12.940 Selisih antara biaya yg diharapkan $12.940 pada aktivitas 137.000 kWh dan biaya yg dibayarkan ke departemen ($10.960) merupakan Varian Volume yg tidak menguntungkan sebesar $1.980. Varian volume ini dapat dihindari dengan penetapan kembali tarif overhead. Tarif overhead yg direvisi = $12.940 : 137.000 = $0,09445/kWh.

10 Spending Varian = actual expense – flexible budget = $13.152 - $12.940 = $212 (UF) Jumlah varian volume + spending var = $1.980 + $212 = $2.192 (Total Var) Sama dengan biaya aktual – jumlah biaya yg dialokasikan ke departemen produski: $13.152 - $10.960 = $2.192. 2). Biaya rata-rata aktual. Perusahaan dapat menunggu sampai mengetahui biaya aktual pada aktivitas aktual setiap periode. Tarif dihitung dengan membagi biaya aktual dengan output aktual di dept jasa. Dalam kasus ini, tarif aktual bulan Januari: $13.152 : 137.000 = $0,096/kWh., dan tidak ada analisis varian diperoleh, karena biaya aktual seluruhnya ditetapkan ke departemen produksi. Aktual kwhPenetapan Biaya Tenaga Dept 1 60.000 $ 5.760 Dept 2 50.000 $ 4.800 Dept 3 27.000 $ 2.592 Total 137.000 $13.152

11 Pembahasan para manajer depertemen produksi. Pertama, Dept. 1 secara pasti menggunakan jam yg direncanakan untuk dept tsb, sebelum penetapan biaya tenaga $5.760, lebih dari yang diharapkan dengan tarif @ $0,08, biaya yang dialokasikan $ 4.800. Kedua, Dept 3, yang bekerja dengan kelebihan 8% dari yg diharapkan, karena itu dibantu untuk dikonsumsi beberapa kapasitas yang tidak terpakai, dengan tagihan lebih besar 20% dari jumlah yang diperkirakan. Dan di Dept 2, dengan bekerja pada kapasitas normal 85.000 jam mempunyai rekening tenaga yg diharapkan $ 6.800 ( 85.000 x $0,08 ), pada kenyataannya terlihat 30% penurunan dari biaya yg ditetapkan. Sehingga depertemen dikenakan dengan tarif yang lebih tinggi untuk masing-masing, sebab 40% penurunan dalam penggunaan utilitas yg diperoleh lebih rendah, dan pada dua departemen lainnya, pengoperasian pada tingkat yg lebih tinggi dari kapasitas normal, terlihat kenaikan tajam dalam biaya yg ditetapkan. 2.000 : 25.000 x 100% = 8% $2.592 – $2.160 = $432 $432/$2.160 x 100% = 20% $6.800 - $4.800 = $2.000 $2.000/$6.800 x 100% = 29,41176% = 30% 35.000kwh/85.000kwh x 100% = 41,176%

12 3). Fleksibel Budget untuk Pengendalian Jangka Pendek Biaya Operasi. Pengalokasian Biaya Dep jasa secara Proporsional. Ada dua kemungkinan penentuan komponen biaya tetap: 1). Proporsional pada kapasitas praktis 2). Proporsional pada tingkat aktivitas normal Diasumsikan biaya tetap $10.200 disuplai dari dept tenaga ke tiga dept produksi. Departemen 123Total Kapasitas praktis (kWh) 70.000 100.000 30.000 200.000 % dari total 35% 50% 15% 100% BT yg dialokasikan $ 3.750 $ 5.100 $ 1.530 $ 10.200 Aktivitas normal (kWh) 60.000 85.000 25.000 170.000 % dari total 35,28% 50% 14,72% 100% BT yg dialokasikan $ 3.600 $ 5.100 $ 1.500 $ 10.200

13 Dalam contoh di atas, sedikit perbedaan yang muncul antara dua basis penetapan. Dalam prakteknya, bagaimanapun, kita menggunakan basis yg lebih teliti yg menggambarkan permintaan kapasitas dalam jangka panjang. Pendekatan ini mencoba menghindari kemungkinan peningaktan tarif yg timbul dari penurunan jangka pendek pemanfaatan yg diharapkan. Di bawah skema yang diusulkan, dan penentuan dengan kapasitas praktis, biaya dept tenaga mengalokasikan kepada tiga dept produksi bulan Januari sbb: Dept 1$ 3.570 + (60.000 x $0,02) = $ 4.770 Dept 2$ 5.100 + (50.000 x $0,02) = $ 6.100 Dept 3$ 1.530 + (27.000 x $0,02) = $ 2.070 Total $10.200 +137.000 x $0,02 = $12.940 Varian timbul dari jumlah penggunaan tenaga yang diluar standar dari jumlah output yang dihasilkan.

14 Di dept 1, 60.000 kWh telah digunakan lebih tinggi dari standar yang diijinkan sebesar 55.000 kWh. Perbedaan ini menghasilkan varian pemakaian yg tidak menguntungkan : 5.000 x $0,02 = $ 100. Dept 2: aktual dan standar sama. Dept 3 memperlihatkan varian pemakaian yang menguntungkan sebesar $ 20. Sebab menggunakan 1.000 kWh lebih dari standar yang diberikan. Aktual 27.000 kWh dari standar yg diijinkan 28.000 kwh. (1.000 x $0,02 = $ 20). Dept utilitas memperlihatkan spending varian (efisiensi varian ) : Actual cost – budgeted cost at actual volume = $ 13.152 - $ 12.940 = $ 212. (UF). Setiap manajer dep produksi akan memahami bahwa biaya jasa yg diberikan kepada departemen memiliki konsekuensi langsung dari jalannya aktivitas di bawah pengendalian orang-orang di dept tsb. Manajer di setiap dep produksi akan memotivasi untuk menggunakan output dari dep jasa untuk diaplikasikan dimana keuntungan lebih $0,02/kWh, biaya variabel jangka pendek.

15 Denan menggunakan biaya standar yang mencerminkan kinerja yang diharapkan, departemen pemakai jasa memiliki petunjuk untuk pengambilan keputusan jangka pendek, dan departemen jasa akan menyangga efisiensi/inefisiensi produksi mereka sendiri. Jika departemen jasa melakukan program pengembangan secara kontinyu, akan menghasilkan pengembangan yang berkesinambungan dalam efisiensi dan produktivitas, pengguna output departemen jasa akan melihat biaya tersebut terjadi perubahan/pergeseran, sehingga mereka dapat merespon struktur biaya baru. Implikasi adanya biaya standar memodifikasi ketika biaya aktual departemen jasa telihat ada perubahan, khususnya ketika sumber daya – seperti energi – boleh jadi kritis untuk keberhasilan strategi perusahaan.