AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN STRATEGI DAN AKTIFITAS

Presentasi berjudul: "AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN STRATEGI DAN AKTIFITAS"— Transcript presentasi:

1 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN STRATEGI DAN AKTIFITAS
PERTEMUAN 13 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN STRATEGI DAN AKTIFITAS

2

3 Menugaskan tanggungjawab
Membuat ukuran kinerja atau kriteria Mengevaluasi kinerja Memberikan penghargaan Tujuan model ini: untuk mempengaruhi perilaku sehingga inisiatif individu dan organisasional sejalan untuk mencapai tujuan umum atau berbagai tujuan.

4 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN FUNGSI DAN AKTIFITAS
Berdasarkan fungsi adalah menugaskan tanggungjawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan.

5 Penjelasan Menugaskan tanggung jawab terfokus pada fungsi unit organisasional dan individu. Penetapan ukuran kinerja menggunakan anggaran dan penghitungan biaya standar sebagai dasar kriteria aktivitas. Pengukuran kinerja dengan membandingkan hasil sesungguhnya dengan hasil yang dianggarkan. Kinerja biaya sangat ditekankan.                                                       Pemberian penghargaan didesain  untuk mendorong para individu mengelola biaya untuk mencapai atau mengalahkan standar anggaran.

6 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN FUNGSI DAN AKTIFITAS
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, di lain pihak, adalah sistem akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan bagi para perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus menerus menuntut perbaikan.

7 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN FUNGSI DAN AKTIFITAS
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan.

8 Penjelasan Menugaskan tanggung jawab terfokus pada proses dan tim Perbaikan Proses, mengacu pada efisiensi proses; Inovasi Proses, mengacu pada kinerja proses; Pembuatan Proses, mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan

9 Lanjutan … Penetapan ukuran kinerja berorientasi pada proses, sehingga pada akhirnya standar seharusnya mencerminkan nilai tambah pada aktivitas individual dan proses. Pengukuran kinerja meliputi waktu, kualitas dan efisiensi. Pemberian penghargaan berdasarkan grup karena dicapai melalui usaha tim.

10 Pusat Investasi, Pusat Laba dan Pusat Biaya
Pusat pertanggungjawaban adalah segala sesuatu yang apapun yang ada dalam suatu organisasi dimana pengendalian atas pengeluaran biaya atau pengendalian atas perolehan pendapatan dapat diharapkan dijumpai disitu.  Pusat pertanggungjawaban seperti itu dapat dijumpai berapa orang, operasi, departemen, perusahaan, divisi, ataupun keseluruhan organisasi itu sendiri.

11 PUSAT BIAYA Pusat Biaya adalah setiap pusat pertanggungjawaban apapun yang mengendalikan pengeluaran biaya. Pusat biaya tidak mempunyai pengendalian atas penjualan atau atas perolehan pendapatan.

12 PUSAT LABA Pusat Laba adalah kebalikan dari pusat biaya, pusat laba mempunyai pengendalian baik atas biaya maupun atas pendapatan

13 Pusat Investasi adalah pusat pertanggungjawaban apapun yang ada dalam suatu organisasi yang mempunyai pengendalian atas biaya dan atas pendapatan serta mempunyai pengendalian juga atas dana investasi.

14 AKUNTANSI BERDASARKAN AKTIFITAS
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menampilkan suatu perubahan signifikan  bagaimana tanggung jawab ditempatkan, diukur, dan dievaluasi. Sistem berdasarkan aktivitas menambah perspektif proses pada perspektif keuangan dari sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi secara efektif

15 AKUNTANSI BERDASARKAN STRATEGI
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi adalah langkah selanjutnya dalam evolusi akuntansi pertanggungjawaban.

16 Akuntansi berdasarkan strategi
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi (Balanced Scorecard) menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan mengukur empat perspektif yang berbeda: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses, dan perspektif (pembelajaran dan pertumbuhan) infrastruktur

17 PELAPORAN BIAYA BERNILAI TAMBAH DAN TIDAK BERNILAI TAMBAH
            Dengan membandingkan biaya aktivitas sesungguhnya dengan biaya aktivitas bernilai tambah, manajemen dapat menilai tingkat ketidakefisienan aktivitas dan menentukan potensi untuk perbaikan. Untuk mengidentifikasikan dan menghitung biaya yang bernilai dan tidak bernilai, ukuran output untuk tiap aktivitas harus didefinisikan.

18 LANJUTAN.. Biaya bernilai tambah dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga (standard price-SP). Biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara output sesungguhnya tingkat aktivitas (activity quantity-AQ) dan tingkat bernilai tambah (SQ), dikalikan dengan biaya standar per unit

19 Rumus biaya bernilai tambah
Biaya bernilai tambah = SQ x SP Biaya tak bernilai tambah = ( AQ – SQ ) SP Dimana : SQ = Tingkat ouput bernilai tambah suatu aktivitas SP = Harga standar per unit ukuran ouput aktivitas AQ = Kuantitas sesungguhnya yang digunakan untuk sumber daya fleksivel atau kapasitas aktivitas praktis yang dibutuhkan untuk sumber daya terikat

20 AKTIVITAS BIAYA BERNILAI TAMBAH BIYA TAK BERNILAI TAMBAH BIAYA
Laporan Biaya Bernilai Tambah dan Tak Bernilai Tambah Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2005 Laporan Biaya Bernilai Tambah dan Tak Bernilai Tambah Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2005 AKTIVITAS BIAYA BERNILAI TAMBAH BIYA TAK BERNILAI TAMBAH BIAYA SESUNGGUHNYA Pengelasan Rp Rp Rp Pengerjaan Ulang 90.000 Persiapan Pengawasan 60.000        Total Rp Rp

21 Peranan Standar Kaizen
Standar Kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut. Perbaikan yang direncanakan diasumsikan dapat dicapai, sehingga standar Kaizen adalah suatu tipe standar yang dapat dicapai saat ini. Berikutnya, hasil sesungguhnya (seperti, biaya) dibandingkan dengan standar Kaizen untuk memberikan ukuran tingkat perbaikan yang dicapai.

22 Pengaruh Perilaku dan Penggerak
Pengurangan aktivitas tak bernilai tambah seharusnya menghasilkan pengurangan dalam permintaan untuk aktivitas dan selanjutnya, suatu pengurangan dalam ukuran output aktivitas. Jika kinerja tim dipengaruhi oleh kemampuannya untuk menurunkan biaya tak bernilai tambah, maka pemilihan penggerak aktivitas (sebagai ukuran output, dan bagaimana menggunakannya, dapat memepengaruhi perilaku

23 Manajemen Kapasitas Aktivitas
Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Permintaan akan aktivitas inspeksi menentukan jumlah kapasitas aktivitas yang dibutuhkan. Selisih kapasitas menunjukkan penghitungan dua selisih kapasitas: selisih volume aktivitas dan selisih kapasitas yang tidak digunakan

24 Selisih volume aktivitas
Adalah perbedaan antara tingkat aktivitas sesungguhnya yang didapatkan (kapasitas praktis, AQ) dan kuantitas standar bernilai tambah dari aktivitas yang seharusnya digunakan (SQ). Ketika suplai melebihi permintaan dengan kuantitas yang cukup besar, manajemen dapat mengambil tindakan untuk menurunkan kuantitas aktivitas yang diberikan

25 Selisih kapasitas yang tidak digunakan,
Adalah perbedaan antara ketersediaan aktivitas (AQ) dan penggunaan aktivitas (AU), merupakan informasi penting yang seharusnya disediakan untuk manajemen. Tujuannya adalah untuk menurunkan permintaan akan aktivitas sampai selisih kapasitas yang tidak digunakan sebanding dengan selisish volume aktivitas.

26 Biaya Keseluruhan Hidup Produk
Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen utama: Biaya yang tidak muncul lagi (perencanaan, perancangan, dan pengujian), Biaya manufaktur Biaya logistik, dan Biaya pasca pembelian dari pelanggan

27 PERANAN BIAYA TARGET Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat tercapai, maka manajemen harus menemukan penurunan biaya yang menggerakkan biaya sesungguhnya ke biaya target. Menemukan penurunan biaya ini adalah tantangan utama dari penghitungan biaya target.

28 Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus digunakan, adalah :
Rekayasa berlawanan Analisis nilai, dan Perbaikan proses

29 Contoh Penghitungan biaya target :
suatu perusahaan mempertimbangkan untuk memproduksi mesin baru. Spesifikasi produk saat ini dan pangsa pasar yang ditarget meminta harga jual Rp ,-. Laba yang diminta adalah Rp ,- per unit. Biaya target dihitung sebagai berikut : Biaya target             = Rp Rp                        = Rp

30 Contoh Penghitungan Biaya Daur Hidup
BIAYA UNIT DAN INFORMASI HARGA Biaya produksi unit Rp 6 Biaya daur hidup unit Rp 10 Biaya keseluruhan hidup unit Rp 12 Harga jual unit yang dianggarkan Rp 15

31 Contoh Penghitungan Biaya Daur Hidup
BIAYA YANG DIANGGARKAN ITEM 2005 2006 2007 TOTAL Biaya Pengembangan - Biaya Produksi Biaya Logistik 80.000    Subtotal tahunan Biaya Pasca pembelian     Total tahunan Unit yang diproduksi 40.000 60.000

32 LAPORAN LABA RUGI PRODUK YANG DIANGGARKAN PENGHASILAN KUMULATIF
(dalam rupiah) TAHUN PENDAPATAN BIAYA PENGHASILAN TAHUNAN PENGHASILAN KUMULATIF 2005 - ( ) 2006    ( ) 80.000 2007 ( )

33 Penjelasan Perhatikan bahwa biaya daur hidup per unit adalah Rp 10,-, dibandingkan dengan definisi konvensional sebesar Rp 6,- (yang hanya meliputi biaya produksi) dan biaya keseluruhan hidup adalah Rp 12,-. Untuk dapat terus hidup, tentu saja produk harus menutup semua biaya daur hidup  dan menghasilkan laba yang dapat diterima (laba target).

34 Penjelasan ….. Lanjutan Harga target Rp 15,- dapat dibandingkan dengan laba target untuk memperoleh biaya target. Misalkan laba target adalah Rp 6,50 per unit. Jadi, biaya target daur hidup adalah Rp 8,50.

35 Kinerja daur hidup produk
LAPORAN KINERJA: Biaya Daur Hidup (dalam rupiah) TAHUN ITEM BIAYA AKTUAL BIAYA YANG DIANGGARKAN SELISIH 2005 Pengembangan ( ) 2006  Produksi 80.000 Logistik 75.000 2007 Produksi

36 Balanced Scorecard: Konsep dasar
Tujuan : Menjelaskan fitur dasar dari balanced scorecard Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam lima perspektif,

37 Contoh soal Pollard Manufacturing telah mengembangkan standar bernilai tambah untuk aktivitasnya, diantaranya adalah tiga berikut ini: penggunaan bahan, pembelian, dan inspeksi. Tingkat output bernilai tambah untuk tiap aktivitas, tingkat aktual yang dicapai, dan harga standar adalah sebagai berikut :

38 Contoh soal : lanjutan…
Aktivitas Penggerak Aktivitas SQ AQ SP Penggunaan kayu Panjang Papan 24.000 30.000 Rp 10 Pembelian Pesanan Pembelian 800 1.000 50 Inspeksi Jam inspeksi 4.000 12

39 Contoh soal : lanjutan Anggaplah bahwa penggunaan bahan dan biaya pembelian berhubungan dengan sumber daya fleksibel (dibeli sesuai yang diperlukan) dan inspeksi menggunakan sumber daya yang didapatkan dalam blok, atau langkah, jam. Harga sesungguhnya yang dibayar untuk input sama dengan harga standar.

40 Diminta: 1. Anggap bahwa usaha perbaikan berkelanjutan menurunkan permintaan inspeksi menjadi 30 persen selama tahun berjalan (penggunaan aktivitas sesungguhnya menurun menjadi 30 persen). Hitunglah volume aktivitas dan selisih kapasitas yang tidak digunakan pada aktivitas inspeksi. 2. Siapkan laporan biaya yang merinci biaya tak bernilai tambah dan bernilai tambah 3. Anggap bahwa perusahaan ingin menurunkan semua biaya tak bernilai tambah hingga 30 persen di tahun mendatang. Siapkan standar kaizen yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kemajuan perusahaan. Berapa banyak hal ini akan menghemat pengeluaran sumber daya?

41 JAWAB Jawab : 1. SP x SQ SP x AQ SP x AU
      412 x 0                 Rp 12 x 4.000                   Rp 12 x 2.800 Rp 0                     Rp                           Rp Selisih Volume Aktivitas                   Selisih Kapasitas Rp U                                       Yang tak digunakan                                                               Rp F                                        

42 2. Biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah
AKTIVITAS BIAYA BERNILAI TAMBAH BIYA TAK BERNILAI TAMBAH BIAYA SESUNGGUHNYA Menggunakan kayu Rp Rp Rp Pembelian 40.000 10.000 50.000 Inspeksi 48.000        Total Rp Rp Rp

43 3. Standar Kaizen Standar Kaizen Kuantitas Biaya Menggunakan kayu
Rp Rp Pembelian 940 47.000 Inspeksi 2.800 33.600

44 PENGHEMATANNYA Jika standar dipenuhi, maka penghematannya adalah sebagai berikut : Menggunakan kayu : Rp 10 x = Rp Pembelian                     Rp 50 x 300  =  Rp15.000 Pengematan                                       Rp

45 Penjelasan Tidak ada penurunan yang muncul dalam sumber daya yang dikeluarkan pada inspeksi karena harus dibeli pada kenaikan dan hanya jam dihemat – 800 jam lagi harus diturunkan sebelum penurunan dalam sumber daya yang dikeluarkan dimungkinkan. Selisih kapasitas yang tidak digunakan harus mencapai Rp sebelum sumber daya yang dikeluarkan dpat diturunkan