Oleh : Elly Ismiyah, ST., MT.

Presentasi berjudul: "Oleh : Elly Ismiyah, ST., MT."— Transcript presentasi:

1 Oleh : Elly Ismiyah, ST., MT.
Manajemen pengadaan Oleh : Elly Ismiyah, ST., MT.

2 Manajemen Pengadaan Tugas Manajemen Pengadaan
Menyediakan input, berupa barang maupun jasa yang dibutuhkan dalam kegiatan produksi maupun kegiatan lain dalam perusahaan Barang yang dibeli, dapat diklasifikasikan : Bahan baku dan komponen untuk kegiatan produksi Capital equipment, seperti mesin dan peralatan jangka panjang lainnya Suku cadang mesin, alat tulis kantor, dsb. Yang biasanya dinamakan maintenance, repair, and operating (MRO) Biasanya juga bertugas menyediakan jasa, seperti transportasi, konsultasi, dll

3 Pandangan ttg Bag. Pengadaan
Pada era tahun 1974 Amer, pada tulisannya di Harvard Business Review mengatakan Pimpinan perusahaan cenderung menilai bagian pengadaan memiliki peran Pasif dalam organisasi bisnis Penulis lain mengatakan bahwa kegiatan pengadaan adalah kegiatan administratif dan tidak memiliki banyak muatan strategis Hal tsb tercermin dari rendahnya kualifikasi pimpinan maupun staff bagian pengadaan Pada tahun 1980-an Pandangan berubah, banyak ahli mengatakan pengadaan adalah kegiatan Strategis Pandangan tersebut didorong oleh persaingan yang semakin ketat, sehingga pelaku bisnis sadar bahwa efisiensi dan value creation tidak hanya perlu dilakukan pada bagian produksi tetapi bagian lain termasuk pengadaan

4 Efisiensi di bagian pengadaan memberikan kontribusi yang cukup berarti bagi peningkatan keuntungan (profit) sebuah perusahaan Karena prosentasi ongkos-ongkos material bisa mencapai 40%- 70% dari ongkos sebuah produk akhir (di banyak perusahaan manufaktur melebihi nilai tambah yang diberikan selama proses produksi) Bagian pengadaan juga punya peran dari aspek competitive advantage yang lain : kualitas dan waktu Peningkatan peran menjadi lebih strategis, istilah berubah dari purchasing management menjadi supply management

5 Tugas-tugas Bagian Pengadaan
Merancang hubungan yang tepat dengan supplier Kemitraan jangka panjang atau transaksional jangka pendek Tergantung banyak hal, misal tingkat kekritisan dan volume pembelian Juga perlu menetapkan jumlah supplier yang harus dipelihara untuk setiap jenis item Memilih supplier Pemilihan supplier kunci harus sejalan dengan strategi supply chain Memilih dan mengimplementasikan teknologi yang cocok Memelihara data item yang dibutuhkan dan data supplier Melakukan proses pembelian Mengevaluasi kinerja supplier

6 Proses Pembelian Proses pembelian rutin Proses tender
Berlaku untuk item-item yang suppliernya sudah jelas karena ada kesepakatan jangka panjang antara supplier dengan perusahaan Proses tender Dilakukan untuk item-item yang suppliernya masih harus dipilih

7 Pembelian rutin Bagian yang membutuhkan mengirimkan permintaan pembelian ke bagian pengadaan  Dokumen permintaan pembelian ini biasanya dinamakan purchase requisition (PR) atau material requisition (MR) Bagian pengadaan akan mengevaluasi MR/PR yang diterima Begitu supplier sepakat untuk memenuhi PO tsb, bag. Pengadaan harus secara proaktif memonitor perkembangan pengirimannya agar tidak terjadi keterlambatan Pada saat pesanan datang, bagian gudang berkewajiban melakukan pengecekan Bagian akuntansi kemudian akan menyelesaikan proses pembayaran sesuai dengan term yang berlaku

8 Langkah-langkah umum Pembelian Rutin

9 Pembelian dengan Tender/Lelang
Sebab pembelian dilakukan melalui tender/lelang : Aturan yang ada mengharuskan pembelian dilakukan melalui tender/lelang (misal : BUMN) Barang/jasa yang dibeli tidak standar sehingga belum memiliki supplier tetap Barang/jasa memiliki spesifikasi teknis yang cukup kompleks dan tidak akan dibeli berulang-ulang Perbedaan Tender dan lelang: Pada proses tender harga penawaran bersifat rahasia dan tidak ada kesempatan bagi para peserta (supplier) untuk merevisi harga Pada proses lelang, peserta diundang untuk datang (fisik/internet) untuk proses lelang

10 Proses tender secara umum
User mendefinisikan kebutuhan secara umum User mengirimkan sejenis purchase requisition (PR) ke bag. Pengadaan ; ada kemungkinan sebelumnya telah saling komunikasi Bag. Pengadaan mengirimkan request for quotation (RFQ) atau request for proposal (RFP) ke supplier yang potensial Secara paralel dengan langkah di atas, user dan pengadaan membuat kriteria penilaian penawaran/proposal yang masuk Untuk kasus tertentu perusahaan terkadang harus mengundang calon supplier untuk menjelaskan secara rinci barang/jasa yang dibutuhkan

11 Setelah penawaran/proposal terkumpul, perusahaan akan melakukan proses seleksi
Setelah pemenang ditentukan. Bagian pengadaan akan menindaklanjuti dengan membuat kontrak dengan supplier Bag. Pengadaan selanjutnya akan mengirimkan PO untuk secara formal meminta pasokan barang/jasa sejumlah tertentu dengan harga dan waktu yang disepakati Proses selanjutnya, pemantauan pengiriman/penyampaian jasa, pembayaran, dll, tak jauh beda dari pembelian rutin

12 Kriteria Pemilihan supplier
Kriteria yang digunakan tentunya harus mencerminkan strategi supply chain maupun karakteristik dari item yang akan dipasok Secara umum kriteria dasar yang digunakan banyak perusahaan adalah kualitas, harga, dan ketepatan waktu pengiriman

13 Langkah-langkah pemilihan supplier
Berdasarkan metode AHP : Tentukan kriteria-kriteria pemilihan Tentukan bobot masing-masing kriteria Identifikasi alternatif (supplier) yang akan dievaluasi Evaluasi masing-masing alternatif dengan kriteria di atas Hitung nilai berbobot masing-masing supplier Urutkan supplier berdasarkan nilai berbobot tsb

14 Contoh : Kriteria yang akan dipakai untuk pemilihan supplier adalah : Quality – Cost – Delivery Menentukan bobot masing-masing kriteria, Pada model AHP, pemberian bobot dilakukan dengan sistem perbandingan berpasangan Caranya: dua buah kriteria diambil dan dibandingkan Jika dianggap sama pentingnya, kedua kriteria diberi angka 1 Jika kriteria satu secara absolut lebih penting dari yang lain maka yang lebih penting diberi angka 9, satuny 1 Keseluruhan ada 9 angka yang mungkin diberikan sebagai skala perbandingan

15 Perhitungan akhir bobot masing-masing kriteria
Quality Cost Delivery 1 2 5 1/2 4 1/5 1/4 Ʃ 1,7 3,25 10 Quality Cost Delivery Bobot ** 0,59* 0,62 0,5 0,56 0,29 0,31 0,4 0,33 0,12 0,08 0,1 0,10 * : diperoleh dari 1/1,7 ** : diperoleh dari rata-rata ke samping Hasil Perbandingan berpasangan Perhitungan akhir bobot masing-masing kriteria Quality sedikit lebih penting dari cost Alternatif supplier yang akan dipilih adalah S1, S2, dan S3

16 Evaluasi masing-masing alternatif dengan kriteria di atas
S1 S2 S3 1 3 7 1/3 1/7 1,48 4,33 11,00 Nilai 0,68 0,69 0,64 0,67 0,23 0,27 0,24 0,10 0,08 0,09 S1 S2 S3 1 7 1/5 1/7 9 5 1/9 6,14 8,11 10,20 Nilai 0,16 0,86 0,02 0,35 0,12 0,88 0,34 0,81 0,01 0,10 0,31 S1 S2 S3 1 1/5 7 5 3 1/7 1/3 6,14 1,53 11,00 Nilai 0,16 0,13 0,64 0,31 0,81 0,65 0,27 0,58 0,02 0,22 0,09 0,11 Kriteria Delivery Kriteria Quality Nilai cost supplier 1 = 0,31 Kriteria Cost

17 Perhitungan nilai berbobot masing-masing supplier
Kriteria Bobot S1 S2 S3 Quality 0,56 0,67 0,24 0,09 Cost 0,33 0,31 0,58 0,11 Delivery 0,10 0,35 0,34 Nilai berbobot 0,51 0,36 0,12 Urutan supplier berdasarkan nilai berbobot: Supplier 1  Supplier 2  Supplier 3

18 Menilai kinerja supplier
Kinerja supplier perlu dimonitor secara kontinyu sebagai bahan evaluasi untuk meningkatkan kinerja mereka Sebagai bahan pertimbangan perlu tidaknya mencari supplier alternatif Jika supplier lebih dari satu, dapat dipakai sebagai dasar pengalokasian order di masa depan Mengkomunikasikan hasil evaluasi kepada supplier frekuensinya berbeda-beda tergantung tingkat kepentingannya Sangat efektif untuk memberikan feedback langsung tiap kali kinerja supplier menunjukkan masalah serius

19 Portfolio hubungan dengan supplier
Ada dua faktor yang bisa digunakan dalam merancang hubungan dengan supplier : Tingkat kepentingan strategis item yang dibeli perusahaan/supply chain Semakin strategis posisi suatu item dalam perusahaan, makin perlu untuk menciptakan hubungan yang dekat dan berorientasi jangka panjang dengan supplier dari item tersebut Strategis tidaknya suatu item dipengaruhi oleh beberapa hal : Kontribusi item tersebut terhadap kegiatan/kompetensi inti perusahaan Nilai pembelian dalam setahun Image/brand name dari supplier Resiko ketidaktersediaan item yang bersangkutan

20 Tingkat kesulitan mengelola pembelian item tersebut
Semakin tinggi tingkat kesulitannya, semakin banyak diperlukan intervensi dari manajemen Secara umum tingkat kesulitan pembelian suatu item ditentukan oleh beberapa hal : Kompleksitas dan keunikan item Kemampuan supplier dalam memenuhi permintaan Ketidakpastian (ketersediaan, kualitas, harga, waktu pengiriman)

21 Comodity Portfolio Matrix

22 Fokus Manajemen untuk tiap kelompok