Human Resource Development

Presentasi berjudul: "Human Resource Development"— Transcript presentasi:

1 Human Resource Development
10

2 TRAINING & DEVELOPMENT
PERENCANAAN PROGRAM TRAINING & DEVELOPMENT

3 Identifikasi dan Analisis Kebutuhan Pelatihan
Program, Peserta, dan Tujuan PERENCANAAN PROGRAM TRAINING & DEVELOPMENT Perenc & Perancangan on-the-job training & pengembangan Perenc & Perancangan off-the-job training & pengembangan Perencanaan evaluasi pelatihan dan pengembangan

4 Perencanaan dan Perancangan Program Pelatihan & Pengembangan, Peserta, dan Tujuan

5 Determinasi proses evaluasi
A. Perencanaan dan Perancangan Program Pelatihan & Pengembangan Mengapa ? Adanya hasil penjajagan kebutuhan berdasarkan kecurigaan terhadap suatu masalah Pengenalan metode kerja dan operasi baru atau yang direvisi Area Tanggung Jawab Kebutuhan Training Determinasi dari sasaran training dan isi materi yang penting Determinasi metode training yang paling efefktif Desain program training Determinasi proses evaluasi

6 Area Tanggung Jawab = Kebutuhan Training
Mengenal dan memperkirakan bagaimana problem atau keputusan untuk memperkenalkan tugas baru dan apa yang diharapkan Manajer pelatihan/ pelatih Manajer senior/ Manajer lini/ peserta Penilaian atas kebutuhan terkini Penilaian atas situasi terkini Keterlibatan manajer Lini plus Identifikasi kesalahan dan kelalaian dalam tugas dan tingkah laku orang yang tidak berfungsi = Kebutuhan Training

7 Area Tanggung Jawab Determinasi Proses Evaluasi
Penjelasan singkat manajer lini sebelum pelatihan Identifikasi dari kelompok kontrol Testing sebelum pelatihan atau penilaian ketrampilan, pengetahuan, sikap Testing pertama bagi kelompok kontrol Sikap atas peristiwa training Validasi sementara-sesi, seksi atau jurnal Akhir testing pelatihan Akhir pelatihan dan tujuan validasi Testing kedua bagi kelompok kontrol Rencana Tindakan Pembelajar Wawancara pasca pelatihan dengan manajer lini Implementasi belajar dari peserta Follow-up jangka menengah & panjang ketrampilan para peserta Testing ketiga bagi kelompok kontrol Pelaporan Evaluasi Analitis

8 Kwintet Pelatihan MANAJEMEN SENIOR MANAJER PELATIHAN PEMBELAJAR
MANAJER LINI PELATIH

9 MANAJEMEN SENIOR Memberikan saran-saran penting tentang kebutuhan pelatihan Mendukung perencanaan berdasarkan pengalaman dan pengetahuan mereka MANAJER PELATIHAN Berkoordinasi dengan manajemen senior sejak tahap awal pelatihan Menghubungkan dengan manajer lini Membuat laporan tentang kemajuan program pelatihan MANAJER LINI Memberikan masukan bagi proses perencanaan dan perancangan Membangun kesadaran kepada para peserta tentang tujuan unit kerja mereka Memberikan dukungan yang diperlukan oleh departemen pelatihan PELATIH Memastikan bahwa para pelatih telah mendapat penjelasan dari manajer senior tentang tujuan pelatihan dan lain-lain Memastikan kecukupan sumber daya sebelum pelatihan dimulai Dan lain-lain

10 KONFIRMASI MATERI SEBELUM DAN SETELAH PELATIHAN
PESERTA Meluangkan waktu yang cukup untuk mengikuti pelatihan Komitment untuk merespon program pelatihan Dan lain-lain KONFIRMASI MATERI SEBELUM DAN SETELAH PELATIHAN Kuesioner sebelum pelatihan (disampaikan kepada peserta – feedback) Kegiatan selama pelatihan (informasi ada / tidaknya modifikasi materi) Identifikasi kebutuhan pokok belajar ( T-Chart Harapan & Perhatian) Pengenalan/penjelasan “Siapa Saya” Kegiatan yang ingin dilakukan Mengatur suasana

11 KONSEPTUALISASI ABSTRAK
B. Perencanaan dan Perancangan Peserta Potential 1. Model Pembelajaran menurut Kolb OBSERVASI REFLEKTIF ( 2 ) KONSEPTUALISASI ABSTRAK ( 3 ) EKSPERIMEN AKTIF ( 4 ) PENGALAMAN KONKRIT ( 1 )

12 2. Model Pembelajaran Alternatif
IDENTIFIKASI REFLEKSI MEMUTUSKAN MEMPERTIMBANGKAN MENGALAMI REFLEKSI MENYIMPULKAN MEMPERTIMBANGKAN LAGI, DLL MENGALAMI PERENCANAAN UJI COBA ATAU MENGALAMI LAGI

13 3. Model Pembelajaran menurut Honey/Mumford
MENINJAU KEMB ALI PENGALAMAN ( 2 ) KESIMPULAN DARI PENGALAMAN ( 3 ) PERENCANAAN TAHAP BERIKUTNYA ( 4 ) MEMPUNYAI PENGALAMAN ( 1 )

14 Model Preferensi Pembelajaran
REFLEKTOR PENGAMATAN REFLEKTIF - MENINJAU KEMBALI ( 2 ) AHLI TEORI – MENYIMPULKAN – KONSEPTUALISASI ABSTRAK ( 3 ) PRAGMATIS – PERENCANAAN - PENGUJIAN ( 4 ) AKTIVIS -MENGALAMI -PENGALAMAN KONKRIT ( 1 )

15 MENGABAIKAN BERBAGAI KEMUNGKINAN
Signifikansi dan Implikasi gaya pembelajaran dan preferensinya untuk pelatihan GAYA PEMBELAJARAN KEGIATAN YANG DISUKAI MENGABAIKAN BERBAGAI KEMUNGKINAN KEGIATAN MODIFIKASI AKTIVIS Permainan praktis, latihan, dan kegiatan Mendorong kelompok agar bertanggung jawab untuk semua pembelajaran Beberapa pembelajar menyukai input disamping kegiatan Dukungan oleh anda ketika risiko pembelajaran tinggi Menawarkan kesempatan pembelajaran dg kisaran yang lebih luas Unggul, tetapi tidak mengarahkan REFLEKTOR Pelatihan dengan banyak refleksi dan diskusi Acara yang terus bergerak, dengan berbagai kegiatan yang berbeda Merencanakan berbagai program dengan keseimbangan antara kegiatan dan perhatian yang diberikan.

16 MENGABAIKAN BERBAGAI KEMUNGKINAN
Signifikansi dan Implikasi gaya pembelajaran dan preferensinya untuk pelatihan GAYA PEMBELAJARAN KEGIATAN YANG DISUKAI MENGABAIKAN BERBAGAI KEMUNGKINAN KEGIATAN MODIFIKASI TEORITIKUS Program pembelajaran yg kompleks dg pengujian yang detail tentang teori, model, konsep, dan argumen yang akademis Beberapa pembelajar akan menjadi bosan dengan apa yg mereka pertimbangkan menjadi argumen yang sangat panjang Merencanakan review tentang kedalaman pelatihan yang sejalan dengan tingkat dan kepentingan pembelajar PRAGMATISIS Manakala materi pembelajaran benar-2 didasarkan pada materi dunia nyata, studi kasus, dan kegiatan Aspek yg lebih luas dapat disajikan melalui berbagai kegiatan dan merencanakan untuk memasukkan semua poin pembelajaran Merencanakan acara yang seimbang antara kehidupan nyata dan membangun pengalaman

17 C. Perencanaan dan Perancangan Tujuan / Sasaran
Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam penetapan tujuan/sasaran Apa yang harus diketahui sebelum dan setelah pelatihan Bagaimana merealisasikan hasil pelatihan, setelah terjadi perubahan Standar yang diperlukan untuk mencapai tingkat kompetensi baru Kondisi yang menjadi penghalang untuk mewujudkan sasaran Elemen Sasaran S (Spesifik) M (Measurable) A (Achievable) R ( Relevant) T (Time-Bound) Contoh : Menyempurnakan 3 kurikulum dasar (Matematika, Bhs Inggris, dan Pengetahuan Komputer) agar dicapai rating “B” di SMAN XXXXX pada akhir tahun 2010.

18 Hubungan antara Tujuan dan Sasaran
TINGKAT SASARAN TUJUAN Memperbaiki efektivitas program pelatihan SASARAN ANTARA Para pembelajar akan mampu menyampaikan sesi selama 20 menit, menggunakan minimum 3 (tiga) bantuan pelatihan, mempunyai laporan singkat tertulis sesuai dengan gaya yang disukainya, dan memberikan waktu 5 (lima) menit di akhir kegiatan untuk menyampaikan pertanyaan SASARAN YANG MUNGKIN Memberikan sesi masukan pelatihan selama 20 menit SASARAN PELAJARAN Mengembangkan pengetahuan yang baik dan dapat untuk melakukan penyesuaian, laporan singkat sesi dapat dipergunakan untuk mengatasi berbagai hambatan untuk pembelajaran.

19 Beberapa Manfaat Sasaran
Membantu untuk menentukan jenis dan tingkat materi yang tepat Menghindari adanya materi program yang tidak relevan, dan meningkatkan efisiensi waktu Memberikan pedoman untuk perencanaan dan desain program Memberikan umpan balik yang lebih efektif

20 Perencanaan dan Perancangan On-the-job Training dan Pengembangan

21 Hubungan peserta di dalam penentuan Metode on-the-job training
Faktor-faktor yang perlu diperhatikan di dalam penentuan Metode on-the-job training Merujuk pada sasaran-sasaran pelatihan yang telah disepakati Mempertimbangkan target peserta pelatihan Mengidentifikasi cara-cara untuk mencapai setiap sasaran pelatihan Menentukan pencapaian terbaik pembelajaran, apakah melalui program on/off-the-job training Hubungan peserta di dalam penentuan Metode on-the-job training Kelompok besar Kelompok kecil Individu yang berpengalaman Individu yang tidak berpengalaman

22 Manfaat Metode Pelatihan yang efektif
Meningkatkan ketrampilan kerja dalam waktu singkat Mengurangi pemborosan materi Contoh Metode on-the-job training GAFO (Go Away and Find Out) Coaching Mentoring Pengembangan Tim (Teamwork) Manajemen Proyek Pembelajaran terbuka (materi audio/video, dan lain-lain) Pelatihan berbasis komputer

23 Perencanaan dan Perancangan Off-the-job Training dan Pengembangan

24 Keuntungan Metode off-the-job training
Faktor-faktor yang perlu diperhatikan di dalam penentuan Metode off-the-job training Merujuk pada sasaran-sasaran pelatihan yang telah disepakati Mempertimbangkan besarnya populasi yang akan belajar Mengidentifikasi cara-cara untuk mencapai setiap sasaran pelatihan Menentukan pencapaian terbaik pembelajaran, apakah melalui program on/off-the-job training atau kombinasi diantara keduanya. Keuntungan Metode off-the-job training Orang yang mempunyai kebutuhan sama dapat dijadikan satu, sehingga lebih ekonomis Dapat mempergunakan berbagai variasi metode Informasi lebih mudah untuk disebarluaskan kepada karyawan lain Dimungkinkan untuk diklarifikasi dengan peserta lain untuk hal-hal yang tidak dipahami.

25 Kerugian Metode off-the-job training
Dapat mengganggu efektifitas pelatihan karena adanya perbedaan kemampuan diantara para peserta Dapat mempengaruhi motivasi perserta karena adanya keragaman latar belakang peserta dilihat dari berbagai segi, seperti pengalaman, dan lain-lain. Contoh Metode off-the-job training Presentasi/ceramah/masukan dari pelatih Diskusi Demonstrasi Simulasi dan studi kasus Sesi tanya jawab Bermain peran Penugasan kelompok Pelatihan berbasis komputer

26 Perencanaan Evaluasi Program Pelatihan dan Pengembangan

27 Pentingnya Melakukan Evaluasi
Dapat membenarkan investasi dalam pelatihan Memastikan bahwa pelatihan bertujuan untuk membuat perubahan dalam pelaksanaan pekerjaan para individu dan organisasi Mengevaluasi investasi pelatihan terkait dengan biaya dan nilai manfaat Memungkinkan penilaian pelatihan dan perancangan program pelatihan Memastikan bahwa sasaran program pelatihan akan dapat dicapai Menunjukkan apakah peserta dapat mencapai sasaran pribadinya Membantu mencari masukan untuk perbaikan program pelatihan Mendukung implementasi praktis dari pembelajaran oleh peserta ketika mereka kembali ke pekerjaannya.

28 Alasan Tidak Melakukan Evaluasi
Hanya dapat mengetahui sebuah pelatihan telah berhasil atau gagal Evaluasi hanya berlaku untuk pelatihan praktis Evaluasi merupakan tanggung jawab orang lain Klien tidak menanyakan evaluasi, atau tidak ingin membayar kegiatan tambahan Dan lain-lain Pihak-pihak Yang Melakukan Evaluasi Manajer Senior Manajer Pelatihan Manajer Lini Pelatih Peserta

29 Proses Perencanaan Program Evaluasi
Identifikasi kebutuhan pelatihan dan analisisnya Merancang proses evaluasi Melakukan uji coba pra-pelatihan atau penilaian terhadap pengetahuan, ketrampilan, perilaku yang dimiliki. Manajer lini memberi penjelasan singkat kepada pembelajar sebelum pelatihan Validasi sementara dari kemajuan pembelajaran Tes akhir program atau penilaian lain terkait tingkat pencapaian dari peserta Validasi akhir program dan me-review tanggapan Merencanakan kegiatan peserta setelah program berakhir Manajer Lini memberikan penjelasan singkat setelah pasca program dan merancang implementasi rencana aksi dan pembelajaran lainnya Lanjutan evaluasi pelaksanaan pembelajaran untuk jangka menengah Lanjutan evaluasi pelaksanaan pembelajaran untuk jangka lebih panjang dan penilaian akhir terhadap efektivitas biaya dan nilai dari pelatihan Penilaian evaluasi dan laporan pencapaian sasaran.

30 Model Evaluasi Menurut Donald Kirkpatrick ( Four-Level Model )
Level 1 : Reactions (Reaksi) Mengukur sikap dan reaksi peserta terhadap pelatihan yang merupakan pandangan subyektif. Hal ini mengingat pandangan para peserta tersebut bisa serius atau tidak serius Level 2 : Learning (Pembelajaran) Mengukur pembelajaran yang dicapai dan mempertimbangkan penggunaan kuesioner, keterlibatan para manajer lini sebelum dan sesudah pelatihan, dan menguji ketahanan pembelajaran dalam jangka waktu lama. Pada umumnya hanya berkonsentrasi pada pembelajaran tentang “ketrampilan” dan tidak berorientasi pada “perubahan perilaku” karena akan dipelajari pada tahap berikutnya.

31 Model Evaluasi Menurut Donald Kirkpatrick ( Four-Level Model )
Level 3 : Transfer (Tingkah laku) Mempertimbangkan dampak pelatihan terhadap perilaku peserta terkait dengan adanya hal-hal baru dalam ketrampilan, pengetahuan, dan sikap kerja. Level 4 : Results (Hasil) Merupakan evaluasi tingkat hasil yang berkonsentrasi pada korelasi antara pelatihan dan hasil nyata para karyawan pelaksana. Evaluasi ini pada dasarnya juga berkaitan dengan penilaian pasca pelatihan tentang hubungan antara apa yang telah dipelajari, impelementasinya, dan pengaruhnya pada pekerjaan yang sesungguhnya. Misalnya : peningkatan produksi, penurunan kecelakaan kerja, peningkatan penjualan dan laba perusahaan.