DESAIN PEKERJAAN DAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN

Presentasi berjudul: "DESAIN PEKERJAAN DAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN"— Transcript presentasi:

1 DESAIN PEKERJAAN DAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN

2 DESAIN PEKERJAAN DAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN
ADALAH FUNGSI PENETAPAN KEGIATAN-KEGIATAN KERJA SEORANG INDIVIDU ATAU KELOMPOK KARYAWAN SECARA ORGANISASIONAL TUJUANNYA ADALAH UNTUK MENGATUR PENUGASAN-PENUGASAN KERJA YANG MEMENUHI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN ORGANISASI, TEKNOLOGI DAN KEPERILAKUAN DARI SUDUT PANDANG MANAJEMEN PERSONALIA, DESAIN PEKERJAAN SANGAT MEMPENGARUHI KUALITAS KEHIDUPAN KERJA, DIMANA HAL INI TERCERMIN PADA KEPUASAN INDIVIDU PARA PEMEGANG JABATAN

3 ELEMEN-ELEMEN DESAIN PEKERJAAN
ELEMEN ORGANISASIONAL DALAM DESAIN PEKERJAAN, ANTARA LAIN : VARIASI KURANGNYA VARIASI PEKERJAAN BISA MENYEBABKAN KEBOSANAN, DAN SELANJUTNYA KEBOSANAN MENIMBULKAN KELELAHAN YANG AKAN MENGAKIBATKAN KESALAHAN-KESALAHAN IDENTITAS TUGAS BILA PEKERJAAN TIDAK MEMPUNYAI IDENTITAS, PARA KARYAWAN TIDAK AKAN ATAU KURANG MERASA BERTANGGUNGJAWAB DAN MUNGKIN KURANG BANGGA DENGAN HASIL-HASILNYA. INI BERARTI KONTRIBUSI MEREKA TIDAK TAMPAK, SEHINGGA KEPUASAN KERJA BISA MENURUN UMPAN BALIK BILA PEKERJAAN-PEKERJAAN MEMBERIKAN UMPAN BALIK TENTANG SEBERAPA BAIK PELAKSANAAN PEKERJAAN, MAKA KARYAWAN AKAN MEMPUNYAI PEDOMAN ATAU MOTIVASI UNTUK MELAKSNAKAN DENGAN LEBIH BAIK

4 TEKNIK PERANCANGAN KEMBALI PEKERJAAN
TIDAK SELALU DALAM PEKERJAAN SENANTIASA MEMBUTUHKAN TINGKAT SPESIALISASI YANG TINGGI, OLEH KARENANYA DIPERLUKAN BEBERAPA TEKNIK : SIMPLIKASI PEKERJAAN INI BERARTI PEKERJAAN DISEDERHANAKAN, TUGAS-TUGAS SUATU PEKERJAAN BISA DIBAGI MENJADI DUA, TUGAS YANG TIDAK DIPERLUKAN DIIDENTIFIKASI DAN DIHAPUSKAN. RESIKO SIMPLIKASI PEKERJAAN ADALAH BAHWA PEKERJAAN-PEKERJAAN BISA MENJADI TERLALU TERSPESIALIASI SEHINGGA MENIMBULKAN KEBOSANAN YANG PADA GILIRANNYA MENYEBABKAN KESALAHAN-KESALAHAN ATAU PERMINTAAN KELUAR PERLUASAN KERJA KADANG BERBAGAI PEKERJAAN DAPAT DIBUAT LEBIH MENARIK DENGAN MEMPERLUASNYA ADA 3 METODE YANG DAPAT DILAKUKAN : 1. ROTASI JABATAN 2. JOB ENLARGEMENT (PERLUASAN SECARA HORIZONTAL) 3. JOB ENRICHMENT (PERLUASAN SECARA VERTIKAL)

5 ROTASI JABATAN MEMINDAHKAN PARA KARYAWAN DARI SUATU PEKERJAAN KE PEKERJAAN LAIN PEKERJAAN ITU SENDIRI SECARA NYATA TIDAK TIDAK BERUBAH; HANYA PARA KARYAWAN YANG BERPUTAR ROTASI MENGATASI SIFAT MONOTON DARI PEKERJAAN MELELUI KESEMPATAN UNTUK MENGGUNAKAN BERBAGAI KETERAMPILAN DAN KECAKAPAN LAIN JOB ENLARGEMENT BERARTI PENAMBAHAN LEBIH BANYAK TUGAS KEPADA KARYAWAN UNTUK MENINGKATKAN VARIASI PEKERJAAN DAN MENGURANGI SIFAT PEKERJAAN YANG MONOTON JOB ENRICHMENT PERLUASAN PEKERJAAN INI MERUPAKAN SUATU PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN UNTUK MEMBERIKAN VARIASI LEBIH BESAR KEPADA KARYAWAN YANG MEMPUNYAI PENGETAHUAN DAN KETERAMPILAN LEBIH PERLUASAN SECARA VERTIKAL MEMBERIKAN KESEMPATAN BAGI PENGEMBANGAN PRIBADI DAN BERPARTISIPASI DALAM KEGIATAN MANAJERIAL

6 INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN
ANALISIS PEKERJAAN SECARA SISTEMATIK MENGUMPULKAN, MENGEVALUASI, DAN MENGORGANISASI INFORMASI TENTANG PEKERJAAN-PEKERJAAN INFORMASI PEKERJAAN YANG DIKUMPULKAN MELALUI ANALISIS PEKERJAAN MEMAINKAN PERANAN KRUSIAL DALAM DEPARTEMEN PERSONALIA, KARENA MENSUPLAI DATA MINIMUM UNTUK MELAKSNAKAN KEGIATAN- KEGIATAN PERSONALIA DEPARTEMEN PERSONALIA BISA MEMFORMULASIKAN KEGIATAN PENGUMPULAN, EVALUASI DAN ORGANISASI INFORMASI

7 KEGUNAAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN
UNTUK MENETAPKAN BASIS RASIONAL BAGI STRUKTUR KOMPETENSI UNTUK MENGEVALUASI BAGAIMANA TANTANGAN-TANTANGAN LINGKUNGAN MEMPENGARUHI PEKERJAAN INDIVIDUAL MENGHAPUSKAN PERSYARATAN-PERSYARATAN KERJA YANG DAPAT MENYEBABKAN DISKRIMINASI DALAM PENGADAAN PERSONALIA MERENCANAKAN KEBUTUHAN SDM DIWAKTU YANG AKAN DATANG UNTUK MEMADUKAN LAMARAN-LAMARAN DAN LOWONGAN-LOWONGAN PEKERJAAN MENENTUKAN KEBUTUHAN LATIHAN BAGI KARYAWAN BARU DAN LAMA MENGEMBANGKAN RENCANA PENGEMBANGAN KARYAWAN POTENSIAL MENETAPKAN STANDAR PRESTASI KERJA YANG REALISTIK MENEMPETKAN KARYAWAN PADA PEKERJAAN YANG SESUAI KETERAMPILAN MEREKA SECARA EFEKTIP MEMBANTU REVISI STRUKTUR ORGANISASI MEMPERKENALKAN PARA KARYAWAN BARU DENGAN PEKERJAAN MEREKA MEMBERIKAN DATA SEBAGAI FUNGSI SALURAN KOMUNIKASI MENETAPKAN GARIS PROMOSI DALAM SEMUA DEPARTEMEN DAN ORGANISASI

8 PENGUMPULAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN
TAHAP 1 – PERSIAPAN ANALISIS PEKERJAAN IDENTIFIKASI PEKERJAAN PENYUSUNAN DAFTAR PERTANYAAN TAHAP 2 – PENGUMPULAN DATA OBSERVASI WAWANCARA KUESIONER KOMBINASI TAHAP 3 – PENYEMPURNAAN DATA

9 PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA
MERUPAKAN SERANGKAIAN KEGIATAN YANG DILAKUKAN UNTUK MENGANTISIPASI PERMINTAAN-PERMINTAAN BISNIS DAN LINGKUNGAN PADA ORGANISASI DI WAKTU YANG AKAN DATANG DAN UNTUK MEMENUHI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN TENAGA KERJA YANG DITIMBULKAN OLEH KONDISI-KONDISI YANG MUNGKIN TERJADI ADA EMPAT KEGIATAN YANG SALING BERHUBUNGAN MEMBENTUK SISTEM PERENCANAAN SDM YANG TERPADU: PERSEDIAAN SUMBERDAYA MANUSIA SEKARANG FORECAST SUPLAI DAN PERMINTAAN SDM RENCANA-RENCANA UNTUK MEMPERBESAR JUMLAH INDIVIDU YANG QUALIFIED BERBAGAI PROSEDUR PENGAWASAN DAN EVALUASI UNTUK MEMBERIKAN UMPAN BALIK KEPADA SISTEM SECARA LEBIH SEMPIT PERENCANAAN SDM BERARTI MENGESTIMASI SECARA SISTEMATIK PERMINTAAN (KEBUTUHAN) DAN SUPLAI TENAGA ORGANISASI DIWAKTU YANG AKAN DATANG

10 PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA MEMUNGKINKAN ORGANISASI UNTUK :
MEMPERBAIKI PENGGUNAAN SUMBERDAYA MANUSIA MEMADUKAN KEGIATAN-KEGIATAN PERSONALIA DAN TUJUAN-TUJUAN ORGANISASI DIWAKTU YANG AKAN DATANG SECARA EFISIEN MELAKUKAN PENGADAAN KARYAWAN - KARYAWAN BARU SECARA EKONOMIS MENGEMBANGKAN INFORMASI DASAR MANAJEMEN PERSONALIA UNTUK MEMBANTU KEGIATAN PERSONALIA DAN UNIT ORGANISASI LAINNYA MEMBANTU PROGRAM PENARIKAN DARI PASAR TENAGA KERJA SECARA SUKSES MENGKOORDINASIKAN PROGRAM-PROGRAM MANAJEMEN PERSONALIA YANG BERBEDA-BEDA, SEPERTI RENCANA-RENCANA PENARIKAN DAN SELEKSI

11 PERMINTAAN SUMBERDAYA MANUSIA :
PERMINTAAN ATAU KEBUTUHAN SDM MANUSIA ORGANISASI DIWAKTU YANG AKAN DATANG ADALAH ‘PUSAT’ KEGIATAN PERENCANAAN KEPEGAWAIAN HAMPIR SEMUA PERUSAHAAN HARUS MEMBUAT PREDIKSI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN KARYAWAN (PALING TIDAK SECARA INFORMAL) DIWAKTU YANG AKAN DATANG PERAMALAN KEBUTUHAN KARYAWAN MERUPAKAN BAGIAN YANG TERPENTING DAN TERSULIT UNTUK DILAKSANAKAN, HAL-HAL YANG PERLU DIPERHATIKAN : IDENTIFIKASI BERBAGAI PENYEBAB TIMBULNYA PERMINTAAN FORECAST KEBUTUHAN KARYAWAN

12 BERBAGAI PENYEBAB TIMBULNYA PERMINTAAN SDM DI WAKTU YANG AKAN DATANG
LINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI-ONAL PERSEDIAAN KARYAWAN EKONOMI SOSIAL-POLITIK HUKUM TEKNOLOGI PERSAINGAN RENCANA STRATEGIK BUDGET FORCAST PENJUALAN & PRODUKSI DESAIN ORGANISASI & PEKERJAAN PENSIUN PERMOHONAN PEMBERHENTIAN KEMATIAN

13 LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUBAHAN LINGKUNGAN SULIT DIPREDIKSI DALAM JANGKA PENDEK DAN KADANG TIDAK MUNGKIN DIPERKIRAKAN PERKEMBANGAN EKONOMI MEMPUNYAI PENGARUH YANG BESAR TAPI SULIT DIESTIMASI, CONTOH TINGKAT FLASI DAN SUKU BUNGA KONDISI SOSIAL-POLITIK-HUKUM MEMPUNYAI IMPLIKASI PADA PERENCANAAN SDM MELALUI BERBAGAI PERATURAN DIBIDANG PERSONALIA, PERUBAHAN SIKAP DAN TINGKAHLAKU TEKNOLOGI SEKARANG INI TIDAK HANYA SULIT DIRAMAL TAPI JUGA DINILAI, PERKEMBANGAN KOMPUTER SECARA DAHSYAT MERUPAKAN CONTOH YANG MENIMBULKAN GEJOLAK SDM AKHIRNYA PARA PESAING MERUPAKAN TANTANGAN EKSTERNAL LAIN YANG AKAN MEMPENGARUHI PERMINTAAN SDM ORGANISASI

14 ORGANISASIONAL BERBAGAI KEPUTUSAN POKOK ORGANISASIONAL MEMPENGARUHI PERMINTAAN SDM RENCANA STRATEGIK PERUSAHAAN ADALAH KEPUTUSAN YANG PALING BERPENGARUH, MENGIKAT PERUSAHAAN DLM JANGKA PANJANG UTK MENCAPAI SASARAN ; TINGKAT PERTUMBUHAN, PRODUK BARU, SEGMEN PASAR BARU DALAM JANGKA PENDEK PARA PERENCANA MENTERJEMAHKAN RENCANA STRATEGIK MENJADI OPERASIONAL DALAM BENTUK ANGGARAN (BUDGET) FORECAST PENJUALAN & PRODUKSI MESKIPUN TIDAK SETEPAT ANGGARAN JUGA MENYEBABKAN PERUBAHAN KEBUTUHAN PERSONALIA JANGKA PENDEK SEDANGKAN PERLUASAN USAHA BERARTI KEBUTUHAN SUMBERDAYA MANUSIA BARU

15 PERSEDIAAN KARYAWAN PERMINTAAN SUMBERDAYA MANUSIA DIMODIFIKASI OLEH KEGIATAN-KEGIATAN KARYAWAN PENSIUN, PERMOHONAN BERHENTI, PEMBERHENTIAN DAN KEMATIAN SEMUANYA MENAIKKAN KEBUTUHAN PERSONALIA

16 TEKNIK-TEKNIK FORCASTING (UPAYA UTK MEMPERKIRAKAN KEBUTUHAN TENAGA KERJA ORGANISASI DIWAKTU YANG AKAN DATANG) AHLI ANALISIS TREND LAINNYA TEKNIK DELPHI SURVEI AHLI SECARA FORMAL KEPUTUSAN INFORMAL DAN SEGERA EKSTRAPOLASI INDEKSASI ANALISIS ANGGARAN DAN PERENCANAAN ANALISIS USAHA BARU PENDEKATAN NORMATIF

17 FORECAST AHLI, EXPERT FORECASTERS
TERGANTUNG PADA ORANG-ORANG YANG AHLI UNTUK MENGESTIMASI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN SDM FORCAST INFORMAL DAN SEGERA INI BUKAN MERUPAKAN UPAYA PERENCANAAN YANG SISTEMATIK TEKNIK DELPHI JUGA MENDAPATKAN ESTIMASI DARI SEKELOMPOK AHLI, BIASANYA PARA MANAJER. DALAM HAL INI PERENCANA DEPARTEMEN PERSONALIA BERFUNGSI MENYIMPULKAN BERBAGAI PENDAPAT DAN MELAPORKAN KESIMPULAN-KESIMPULAN KEPADA PARA AHLI. KEMUDIAN PARA AHLI MELAKUKAN SURVEI LAGI SETELAH MENDAPAT UMPAN BALIK TERSEBUT, KEGIATAN DIULANG BIASANYA EMPAT ATAU LIMA KALI SURVEI SAMPAI PARA AHLI MENCAPAI KONSENSUS

18 ANALISIS TREND EKSTRAPOLASI MENDASARKAN PADA TINGKAT PERUBAHAN DIMASA LALU UTK MEMBUAT PROYEKSI DIMASA DATANG CONTOH ; BILA RATA-RATA 2 KARYAWAN BAGIAN PRODUKSI DITERIMA SETIAP BULAN PADA TAHUN LALU MAKA BERARTI ADA 24 KARYAWAN YANG AKAN DITERIMA SELAMA SATU TAHUN YANG AKAN DATANG INDEKSASI, ADALAH METODE ESTIMASI KEBUTUHAN KARYAWAN DIWAKTU YANG AKAN DATANG DENGAN MENANDAI TINGKAT PERKEMBANGAN KARYAWAN MELALUI INDEKS CONTOH KLASIK ADALAH RATIO ANTARA KARYAWAN PRODUKSI DENGAN PENJUALAN. MISAL ; PARA PERENCANA BISA MENYIMPULKAN BAHWA SETIAP SEPULUH JUTA RUPIAH KENAIKAN PENJUALAN, DEPARTEMEN PRODUKSI MEMERLUKAN TAMBAHAN SATU KARYAWAN BARU

19 METODE FORCASTING LAINNYA
ANALISIS ANGGARAN DAN PERENCANAAN, DIMANA ORGANISASI PADA UMUMNYA MEMPUNYAI ANGGARAN DAN RENCANA JANGKA PENDEK SECARA RINCI, BUDGET PERUSAHAAN INI AKAN MEMBERIKAN OTORITAS FINANSIAL UNTUK MENAMBAH KARYAWAN ANALISIS USAHA BARU, BERARTI PERENCANA MENGESTIMASI KEBUTUHAN SDM MELALUI PEMBANDINGAN DENGAN PERUSAHAAN LAIN YANG TELAH MENJALANKAN OPERASI SERUPA PENDEKATAN NORMATIF, MENDASARKAN DIRI PADA STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN, DEPARTEMEN ATAU DIVISI

20 SUPLAI SUMBERDAYA MANUSIA :
SETELAH DEPARTEMEN PERSONALIA MEMBUAT PROYEKSI KEBUTUHAN SDM UNTUK WAKTU YANG AKAN DATANG, LANGKAH BERIKUTNYA ADALAH PEMENUHAN LOWONGAN-LOWONGAN YANG DIPROYEKSIKAN ADA DUA SUMBER SUPLAI: ESTIMASI SUPLAI INTERNAL * INVENTARISASI SDM * BAGAN PENEMPATAN * ANALISIS MARKOV 2. ESTIMASI SUPLAI EKSTERNAL

21 1. ESTIMASI SUPLAI INTERNAL
ADALAH KEGIATAN YANG LEBIH DARI SEKEDAR MENGHITUNG JUMLAH KARYAWAN YANG ADA, TETAPI JUGA MENGAUDIT UNTUK MENGEVALUASIKAN KEMAMPUAN-KEMAMPUAN MEREKA INVENTARISASI SDM MERINGKAS BERBAGAI KETERAMPILAN DAN KECAKAPAN SETIAP KARYAWAN YANG DAPAT MENENTUKAN STATUS KARYAWAN ORGANISASI, TERUS MEMONITOR ‘FERFORMANCE’ KARYAWAN DAN MENJADI DASAR PENENTUAN TRANSFER, PROMOSI, ATAU PENGEMBANGAN KARYAWAN BAGAN PENEMPATAN SUATU PENYAJIAN VISUAL DALAM PERISTIWA PENGISIAN LOWONGAN JABATAN DALAM RANGKA INFORMASI UNTUK PENYUSUNAN BAGAN YANG BERASAL DARI HASIL INVENTARISASI ATAU SISTEM INFORMASI SDM

22 ANALISIS MARKOV TINGKAT PENGERJAAN SEKARANG (2009)
MATRIKS PROBABILITAS TRANSAKSI (2008) TINGKAT PENGERJAAN YANG DIRAMAL (FORECASTED) (2010) A – 300 B – 150 C – 275 D – 360 A B C D A – – B – – C – – – D – – KLR

23 2. ESTIMASI SUPLAI EKSTERNAL
TIDAK SETIAP LOWONGAN DAPAT DIPENUHI DENGAN PERSEDIAAN KARYAWAN SEKARANG, KEBUTUHAN TENAGA KERJA YANG HARUS DIPENUHI DARI SUMBER SUPLAI EKSTERNAL DAPAT DIPEROLEH DENGAN MENGANALISA PASAR TENAGA KERJA, TREND KONDISI KEPENDUDUKAN, SIKAP MASYARAKAT TERHADAP PERUSAHAAN PENGEMBANGAN KERJASAMA DENGAN SUMBER SUPLAI EKSTERNAL MENJADI PENTING KARENA UNTUK MENJAMIN BAHWA ORGANISASI AKAN MEMPEROLEH KARYAWAN DENGAN KUANTITAS DAN KUALITAS SESUAI KEBUTUHAN

24 SISTEM PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA :
SECARA RINCI SISTEM INI TERDIRI DARI EMPAT KEGIATAN YANG SALING BERHUBUNGAN DAN TERPADU ; INVENTARISASI PERSEDIAAN SDM UNTUK MENILAI SDM YANG ADA SEKARANG (KETERAMPILAN, KECAKAPAN) DAN MENGANALISA PENGGUNAAN PERSONALIA SEKARANG FORECAST SDM UNTUK MEMPREDIKSI PERMINTAAN DAN PENAWARAN KARYAWAN DIWAKTU YANG AKAN DATANG (KUANTITAS DAN KUALITAS) PENYUSUNAN RENCANA-RENCANA SDM UNTUK MEMADUKAN PERMINTAAN DAN PENAWARAN PERSONALIA DALAM PEROLEHAN TENAGA KERJA YANG ‘QUALIFIED’ MELALUI PENARIKAN, SELEKSI, LATIHAN, PENEMPATAN, TRANSFER, PROMOSI DAN PENGEMBANGAN PENGAWASAN DAN EVALUASI UNTUK MEMBERIKAN UMPAN BALIK KEPADA SISTEM DAN MEMONITOR DERAJAT PENCAPAIAN TUJUAN-TUJUAN DAN SASARAN-SASARAN PERENCANAAN SDM

25 PENARIKAN SUMBERDAYA MANUSIA
PENARIKAN KARYAWAN-KARYAWAN BARU BAGI ORGANISASI AKAN TERUS MERUPAKAN TANTANGAN BAGI SEMUA DEPARTEMEN PERSONALIA. KADANG-KADANG KEBUTUHAN KARYAWAN BARU DIKETAHUI SECARA JELAS SEBELUMNYA KARENA RENCANA-RENCANA SUMBERDAYA MANUSIA DISUSUN DENGAN BAIK PADA SAAT LAIN, DEPARTEMEN PERSONALIA DIHADAPKAN DENGAN PERMINTAAN YANG MENDADAK UNTUK MENGISI LOWONGAN SECEPAT MUNGKIN. DALAM KASUS TERSEBUT, PENARIKAN PELAMAR ATAU CALON KARYAWAN MERUPAKAN KEGIATAN PENTING PENARIKAN (REKRUITMENT) ADALAH PROSES PENCARIAN DAN ‘PEMIKATAN’ PARA CALON KARYAWAN (PELAMAR) YANG MAMPU UNTUK MELAMAR SEBAGAI KARYAWAN. PELAKSANAAN PENARIKAN BIASANYA MERUPAKAN TANGGUNGJAWAB DEPARTEMEN PERSONALIA, MESKIPUN KADANG-KADANG DIGUNAKAN PARA SPESIALIS PROSES PENARIKAN YANG DISEBUT RECRUITERS.

26 KENDALA-KENDALA PENARIKAN
KEBIJAKSANAAN-KEBIJAKSANAAN ORGANISASIONAL 1. KEBIJAKSANAAN PROMOSI KEBIJAKSANAAN PROMOSI DARI DALAM, DIMAKSUDKAN UNTUK MEMBERIKAN KEPADA KARYAWAN SEKARANG KESEMPATAN PERTAMA UNTUK MENGISI LOWONGAN PEKERJAAN 2. KEBIJAKSANAAN KOMPENSASI BESARNYA KOMPENSASI YANG DITAWARKAN ORGANISASI AKAN MEMPENGARUHI MINAT PENCARI KERJA UNTUK MENJADI PELAMAR SERIUS 3. KEBIJAKSANAAN STATUS KARYAWAN BANYAK PERUSAHAAN MEMPUNYAI KEBIJAKSANAAN PENERIMAAN KARYAWAN DENGAN STATUS HONORER, MUSIMAN ATAU SEMENTARA ATAU PART -TIME. MESKI MINAT PELAMAR CUKUP TINGGI, KEBIJAKSANAAN TSB DPT MENYEBABKAN PERUSAHAAN MENOLAK KARYAWAN ‘QUALIFIED’ YANG MENGINGINKAN STATUS KERJA ‘FULL-TIME’ 4. KEBIJAKSANAAN PENERIMAAN TENAGA LOKAL PRIORITAS PENARIKAN INI BIASANYA DIMAKSUDKANUNTUK LEBIH TERLIBAT DALAM MASYARAKAT DAN MENJALIN HUBUNGAN BAIK DENGAN LINGKUNGAN MASYARAKAT DISEKITAR PERUSAHAAN

27 KENDALA-KENDALA PENARIKAN lanjutan…
RENCANA-RENCANA SDM DENGAN MERINCI PERSEDIAAN KETERAMPILAN, RENCANA LATIHAN, PENGEMBANGAN, PROMOSI AKAN MEMBANTU PROSES PENARIKAN KARENA MERINGKAS KEBUTUHAN-KEBUTUHAN PENARIKAN DIWAKTU YANG AKAN DATANG KONDISI PASAR TENAGA KERJA MERUPAKAN SUATU WILAYAH GEOGRAFIS DIMANA KEKUATAN SUPLAI (ORANG YG MENCARI KERJA) BERINTERAKSI DENGAN KEKUATAN PERMINTAAN (PERUSAHANYG MENCARI KARYAWAN) AKAN MENENTUKAN HARGA TENAGA KERJA KONDISI LINGKUNGAN EKSTERNAL BILA KONDISI BISNIS MENURUN, PERUSAHAAN MUNGKIN HARUS MENGURANGI KEGIATAN PENARIKAN PERSYARATAN-PERSYARATAN JABATAN UNTUK MENARIK TENAGA-TENAGA TERAMPIL AKAN LEBIH SULIT DARIPADA TENAGA TIDAK TERAMPIL KEBIASAAN-KEBIASAAN PELAKSANA PENARIKAN PARA PELAKSANA PENARIKAN MEMERLUKAN UMPAN BALIK POSITIF DAN NEGATIF, AGAR TDK HANYA MENGGANTUNGKAN DIRI PADA KEBIASAAN YANG TELAH TERBENTUK

28 SALURAN-SALURAN PENARIKAN
WALK-INS PELAMAR ATAU PENCARI KERJA DATANG SENDIRI KE PERUSAHAAN DAN KEMUDIAN MENGISI BLANKO LAMARAN YANG TELAH DISEDIAKAN REKOMENDASI DARI KARYAWAN (EMPLOYEE REFERRALS) PENGIKLANAN (ADVERTISING) AGEN-AGEN PENEMPATAN TENAGA KERJA LEMBAGA-LEMBAGA PENDIDIKAN ORGANISASI-ORGANISASI KARYAWAN LEASING NEPOTISME ASSOSIASI-ASSOSIASI PROFESIONAL OPERASI-OPERASI MILITER OPEN HOUSE

29 EVALUASI PENARIKAN TIDAK SEMUA PERUSAHAAN BERHASIL DALAM PROGRAM - PROGRAM PENARIKANNYA. SECARA RINCI, SUKSES FUNGSI PENARIKAN DAPAT DINILAI DENGAN MENGGUNAKAN SEJUMLAH KRITERIA. YAITU : JUMLAH PELAMAR JUMLAH USUL TENTANG PELAMAR YANG DIAJUKAN UNTUK DITERIMA JUMLAH PENERIMAAN ATAU PELAMAR YANG DITERIMA JUMLAH PENEMPATAN KARYAWAN YANG BERHASIL

30 BLANKO LAMARAN PEKERJAAN
BLANKO LAMARAN PEKERJAAN (JOB APPLICATION BLANK) MENGUMPULKAN INFO TENTANG PARA PELAMAR DALAM BENTUK YANG SERAGAM INFO TTG PELAMAR HENDAKNYA BISA DIPERBANDINGKAN PADA UMUMNYA DEPARTEMEN PERSONALIA MERANCANG BLANKO LAMARANNYA SENDIRI BAGIAN-BAGIAN POKOK BLANKO LAMARAN DAPAT DIURAIKAN SEBAGAI BERIKUT : DATA PRIBADI PENDIDIKAN DAN KETERAMPILAN PENGALAMAN KERJA

31 PROSES SELEKSI PROSES SELEKSI DIMULAI SETELAH KUMPULAN PARA PELAMAR YANG MEMENUHI SYARAT DIDAPATKAN MELALUI PENARIKAN PROSES SELEKSI ADALAH SERANGKAIAN LANGKAH KEGIATAN YANG DIGUNAKAN UNTUK MEMUTUSKAN APAKAH PELAMAR DITERIMA ATAU TIDAK PROSES SELEKSI MERUPAKAN PUSAT MANAJEMEN PERSONALIA ANALISA JABATAN, PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA DAN PENARIKAN DILAKUKAN TERUTAMA UNTUK MEMBANTU SELEKSI PERSONALIA. BILA SELEKSI DILAKSANAKAN DENGAN TIDAK TEPAT, UPAYA-UPAYA SEBELUMNYA TERSEBUT AKAN SIA-SIA OLEH KARENA ITU, SELEKSI ADALAH KUNCI SUKSES MANAJEMEN PERSONALIA DAN BAHKAN SUKSES ORGANISASI

32 MASUKAN-MASUKAN SELEKSI
ANALISIS JABATAN ORIENTASI LATIHAN PENGEMBANGAN PERENCANAAN KARIER EVALUASI PRESTASI KOMPENSASI PERJANJIAN KOLEKTIF PENGAWASAN PERSONALIA RENCANA- RENCANA SUMBERDAYA MANUSIA PROSES SELEKSI PENARIKAN

33 LANGKAH-LANGKAH PROSES SELEKSI
PENERIMAAN PENDAHULUAN PELAMAR WAWANCARA SELEKSI EVALUASI MEDIS (TES KESEHATAN) KEPUTUSAN PENERIMAAN TES-TES PENERIMAAN PEMERIKSAAN REFERENSI - WAWANCARA OLEH PENYELIA

34 LANGKAH 1 : PENERIMAAN PENDAHULUAN
PROSES SELEKSI MERUPAKAN JALUR DUA ARAH. ORGANISASI MEMILIH KARYAWAN DAN PARA PELAMAR MEMILIH PERUSAHAAN SELEKSI DIMULAI DENGAN KUNJUNGAN CALON PELAMAR KEKANTOR PERSONALIA ATAU DENGAN PERMINTAAN TERTULIS UNTUK APLIKASI. BAGAIMANA PENERIMAAN PERTAMA DITANGANI TELAH MULAI MEMBENTUK PENDAPAT PELAMAR TENTANG PERUSAHAAN BILA PELAMAR DATANG SENDIRI, WAWANCARA PENDAHULUAN DAPAT DILAKUKAN, AKAN SANGAT MEMBANTU DALAM UPAYA MENGHILANGKAN KESALAHFAHAMAN DAN MENGHINDARKAN PENCARIAN INFORMASI DARI SUMBER TIDAK RESMI PADA TAHAP INI JUGA DILAKUKAN PEMERIKSAAN KEBENARAN INFORMASI LAMARAN

35 LANGKAH 2 : TES-TES PENERIMAAN
MERUPAKAN BERBAGAI PERALATAN BANTU YANG MENILAI KEMUNGKINAN PADUNYA ANTARA KEMAMPUAN, PENGALAMAN DAN KEPRIBADIAN PELAMAR DAN PERSYARATAN JABATAN AGAR TES DAPAT MELOLOSKAN PARA PELAMAR YANG TEPAT, MAKA TES HARUS VALID, BERARTI BAHWA SKOR-SKOR TES MEMPUNYAI HUBUNGAN YANG BERARTI (SIGNIFIKAN) DENGAN PRESTASI KERJA ATAU DENGAN KRITERIA-KRITERIA RELEVAN LAINNYA DISAMPING HARUS VALID, TES JUGA HARUS RELIABEL. RELIABILITAS BERARTI BAHWA TES SEHARUSNYA MENGHASILKAN SKOR-SKOR SECARA KONSISTEN SETIAP WAKTU SEORANG PELAMAR MELAKUKANNYA BERBAGAI PERALATAN TES ANTARA LAIN : PSYCHOLOGICAL TEST, KNOWLEDGE TEST, PERFORMANCE TEST

36 PSYCHOLOGICAL TEST (TES PSIKOLOGIS)
YAITU BERBAGAI PERALATAN TES YANG MENGUKUR ATAU MENGUJI KEPRIBADIAN ATAU TEMPERAMEN, BAKAT, MINAT, KECERDASAN DAN KEINGINAN BERPRESTASI. BENTUK-BENTUK TES INI MENCAKUP : TES KECERDASAN (INTELLIGENCE TEST) MENGUJI KEMAMPUAN MENTAL PELAMAR DALAM HAL DAYA FIKIR SECARA MENYELURUH DAN LOGIS TES KEPRIBADIAN (PERSONALITY TEST) DIMANA HASILNYA AKAN MENCERMINKAN KESEDIAAN BEKERJA SAMA, SIFAT KEPEMIMPINAN DAN UNSUR-UNSUR KEPRIBADIAN LAINNYA TES BAKAT (APTITUDE TEST) MENGUKUR KEMAMPUAN POTENSIAL PELAMAR YANG DAPAT DIKEMBANGKAN TES MINAT (INTEREST TEST) MENGUKUR ANTUSIASME PELAMAR TERHADAP SUATU JENIS PEKERJAAN TES PRESTASI (ACHIEVEMENT TEST) MENGUKUR KEMAMPUAN PELAMAR SEKARANG

37 KNOWLEDGE TEST (TES PENGETAHUAN)
YAITU BENTUK TES YANG MENGUJI INFORMASI ATAU PENGETAHUAN YANG DIMILIKI PARA PELAMAR. PENGETAHUAN YANG DIUJIKAN HARUS SESUAI DENGAN KEBUTUHAN UNTUK MELAKSANAKAN PEKERJAAN PERFORMANCE TEST (TES KEMAMPUAN) YAITU BENTUK TES YANG MENGUKUR KEMAMPUAN PARA PELAMAR UNTUK MELAKSANAKAN BEBERAPA BAGIAN PEKERJAAN YANG AKAN DIPEGANGNYA, CONTOH : TES MENGETIK UNTUK CALON PENGETIK

38 LANGKAH 3 : WAWANCARA SELEKSI
ADALAH PERCAKAPAN FORMAL DAN MENDALAM YANG DILAKUKAN UNTUK MENGEVALUASI HAL DAPAT DITERIMANYA ATAU TIDAK (ACCEPTABILITY) SEORANG PELAMAR TERDAPAT BERBAGAI KESALAHAN-KESALAHAN WAWANCARA, YAITU : 1. HALO EFFECT TERJADI BILA PEWAWANCARA MENGGUNAKAN INFORMASI TERBATAS TENTANG PELAMAR UNTUK BERPRASANGKA DALAM EVALUASI TERHADAP KARAKTERISTIK-KARAKTERISTIK LAIN PELAMAR 2. LEADING QUESTION AKIBAT PEWAWANCARA MENGIRIMKAN ‘TELEGRAM’ JAWABAN YANG DIINGINKAN DENGAN CARA MEMBERI ARAH PERTANYAAN-PERTANYAAN WAWANCARA 3. PERSONAL BIASES KESALAHAN INI MERUPAKAN HASIL PRASANGKA PRIBADI PEWAWANCARA TERHADAP KELOMPOK-KELOMPOK TERTENTU DOMINASI PEWAWANCARA KESALAHAN INI AKIBAT PEWAWANCARA MENGGUNAKAN WAKTU WAWANCARA UNTUK ‘MEMBUAL’ KEPADA PELAMAR, MENYOMBONGKAN KEBERHASILAN, ATAU MELAKUKAN PERCAKAPAN SOSIAL

39 LANGKAH 4 : PEMERIKSAAN REFERENSI
PERSONAL REFERENCES BIASANYA DIBERIKAN OLEH KELUARGA ATAU TEMAN-TEMAN TERDEKAT BAIK YANG DITUNJUK OLEH PELAMAR SENDIRI ATAU DIMINTA PERUSHAAN BILA REFERENSI DISERAHKAN SECARA TERTULIS, REFERENSI BIASANYA HANYA MENEKANKAN HAL-HAL POSISTIF. OLEH KARENA ITU, REFERENSI PRIBADI PADA UMUMNYA JARANG DIGUNAKAN EMPLOYMENT REFERENCES MENCAKUP LATAR BELAKANG ATAU PENGALAMAN KERJA PELAMAR REFERENSI YANG BISA DIJAMIN KEBENARANNYA AKAN BERMANFAAT SEBAGAI INFORMASI PELENGKAP BAGI HASIL TES DAN WAWANCARA

40 LANGKAH 5 : EVALUASI MEDIS
PEMERIKSAAN KESEHATAN PELAMAR SEBELUM KEPUTUSAN PENERIMAAN KARYAWAN DIBUAT LANGKAH 6 : WAWANCARA ATASAN LANGSUNG PENDAPAT DAN PERSETUJUAN ATASAN (PENYELIA) HARUS DIPERHATIKAN UNTUK KEPUTUSAN PENERIMAAN FINAL LANGKAH 7 : KEPUTUSAN PENERIMAAN KEPUTUSAN PENERIMAAN MENANDAI BERAKHIRNYA PROSES SELEKSI

41 HASIL SELEKSI DAN UMPAN BALIK
HASIL AKHIR PROSES SELEKSI ADALAH ORANG YANG DITERIMA SEBAGAI KARYAWAN BARU. BILA MASUKAN SELEKSI DIPERHATIKAN DENGAN SEKSAMA DAN LANGKAH-LANGKAH DIIKUTI SECARA BENAR MAKA PARA KARYAWAN BARU AKAN MERUPAKAN SUMBERDAYA YANG PRODUKTIF

42 LATIHAN DAN PENGEMBANGAN
TIDAK JARANG PARA KARYAWAN BARU YANG DITERIMA TIDAK MEMPUNYAI KEMAMPUAN SECARA PENUH UNTUK MELAKSANAKAN TUGAS-TUGAS PEKERJAAN MEREKA BAHKAN PARA KARYAWAN YANG SUDAH BERPENGALAMANPUN PERLU BELAJAR DAN MENYESUAIKAN DENGAN ORGANISASINYA, ORANG-ORANGNYA, KEBIJAKSANAAN-KEBIJAKSNAANNYA DAN PROSEDUR-PROSEDURNYA MEREKA MEMERLUKAN LATIHAN DAN PENGEMBANGAN LEBIH LANJUT UNTUK MENGERJAKAN TUGAS-TUGAS SECARA SUKSES

43 LATIHAN DAN PENGEMBANGAN lanjutan …
PENGERTIAN LATIHAN DAN PENGEMBANGAN ADALAH BERBEDA LATIHAN (TRAINING) DIMAKSUDKAN UNTUK MEMPERBAIKI PENGUASAAN BERBAGAI KETERAMPILAN DAN TEKNIK PELAKSANAAN KERJA TERTENTU, TERINCI DAN RUTIN LATIHAN MENYIAPKAN PARA KARYAWAN UNTUK MELAKUKAN PEKERJAAN-PEKERJAAN SEKARANG PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) MEMPUNYAI RUANG LINGKUP LEBIH LUAS DALAM UPAYA UNTUK MEMPERBAIKI DAN MENINGKATKAN KEMAMPUAN, KETERAMPILAN, SIKAP DAN SIFAT-SIFAT KEPRIBADIAN KEGIATAN PENGEMBANGAN DILAKUKAN DENGAN MENYIAPKAN KARYAWAN UNTUK MEMEGANG TANGGUNGJAWAB DIWAKTU YANG AKAN DATANG

44 PROGRAM ORIENTASI PROGRAM-PROGRAM ORIENTASI, ATAU SERING DISEBUT INDUKSI, MEMPERKENALKAN PARA KARYAWAN BARU DENGAN PERANAN ATAU KEDUDUKAN MEREKA, DENGAN ORGANISASI DAN DENGAN PARA KARYAWAN LAIN DALAM ORGANISASI YANG MENERIMA KARYAWAN BARU DENGAN JUMLAH BESAR, PROGRAM ORIENTASI BIASANYA MEMAKAN WAKTU SETENGAH ATAU BAHKAN SATU HARI KERJA UNTUK MENGURAIKAN BEBERAPA HAL ATAU TOPIK BAGI PERUSAHAAN YANG MENERIMA KARYAWAN BARU DALAM JUMLAH KECIL, BISA MEMPERKENALKAN KEPADA KARYAWAN SENIOR YANG SELANJUTNYA MENGAJAK KARYAWAN BARU BERKELILING LOKASI PEKERJAAN PENANGGUNGJAWAB KEGIATAN ORIENSTASI ADALAH DEPARTEMEN PERSONALIA DAN ATASAN (PENYELIA) LANGSUNG

45 BEBERAPA HAL YANG TERCAKUP DALAM PROGRAM ORIENTASI
MASALAH-MASALAH ORGANISASIONAL SEJARAH SINGKAT ORGANISASI LAY-OUT FASILITAS-FASILITAS FISIK NAMA DAN JABATAN DIREKTUR JABATAN KARYAWAN,PERIODE PERCOBAAN PERATURAN DISIPLIN PROSEDUR KEAMANAN BUKU PEDOMAN KARYAWAN PROSES PRODUKSI PERKENALAN DENGAN PENYELIA DENGAN PARA PELATIH DENGAN REKAN KERJA DENGAN BAGIAN BIMBINGAN KARYAWAN TUNJANGAN-TUNJANGAN KARYAWAN SKALA PENGGAJIAN CUTI DAN LIBURAN, PENDIDIKAN ASURANSI, PROGRAM PENSIUN JAM ISTIRAHAT, KONSELING TUGAS-TUGAS JABATAN LOKASI PEKERJAAN, TUGAS PEKERJAAN FUNGSI JABATAN SASARAN PEKERJAAN HUBUNGAN DENGAN PEKERJAAN LAIN

46 SASARAN-SASARAN LATIHAN DAN PENGEMBA-NGAN
LANGKAH-LANGKAH PENDAHULUAN DALAM PERSIAPAN PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN LANGKAH-LANGKAH ISI PROGRAM SASARAN-SASARAN LATIHAN DAN PENGEMBA-NGAN PENILAIAN DAN IDENTIFIKASI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN PRINSIP-PRINSIP BELAJAR

47 TEKNIK-TEKNIK LATIHAN DAN PENGEMBANGAN
ADA DUA KATEGORI POKOK PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN 1. METODE PRAKTIS (ON THE JOB TRAINING) 2. METODE SIMULASI (OFF THE JOB TRAINING) TIDAK ADA TEKNIK YANG SELALU PALING BAIK; METODE TERBAIK TERGANTUNG PADA SEJAUHMANA SUATU TEKNIK MEMENUHI FAKTOR-FAKTOR BERIKUT : 1. EFEKTIVITAS BIAYA 2. ISI PROGRAM YANG DIKEHENDAKI 3. KELAYAKAN FASILITAS-FASILITAS 4. PREFERENSI DAN KEMAMPUAN PESERTA 5. PREFERENSI DAN KEMAMPUAN INSTRUKTUR / PELATIH 6. PRINSIP-PRINSIP BELAJAR

48 ON THE JOB TRAINING ROTASI JABATAN
MEMBERIKAN KEPADA KARYAWAN BARU PENGETAHUAN TENTANG BAGIAN-BAGIAN ORGANISASI YANG BERBEDA DAN PRAKTEK BERBAGAI KETRAMPILAN MANAJERIAL LATIHAN INSTRUKSI PEKERJAAN DIGUNAKAN TERUTAMA UNTUK MELATIH PARA KARYAWAN TENTANG CARA PELAKSNAAN PEKERJAAN MEREKA SEKARANG MAGANG MERUPAKAN PROSES BELAJAR DARI SESEORANG ATAU BEBERAPA ORANG KEPADA YANG LEBIH BERPENGALAMAN COACHING PENYELIA MEMBERIKAN BIMBINGAN DAN PENGARAHAN KEPADA KARYAWAN DALAM PELAKSANAAN KERJA RUTIN MEREKA. HUBUNGAN PENYELIA DAN KARYAWAN SEBAGAI BAWAHAN SERUPA DENGAN HUBUNGAN TUTOR-MAHASISWA PENUGASAN SEMENTARA PENEMPATAN KARYAWAN PADA POSISI MANAJERIAL ATAU SEBAGAI PANITIA TERTENTU UNTUK JANGKA WAKTU YANG DITETAPKAN

49 OFF THE JOB TRAINING METODE STUDI KASUS
KARYAWAN YANG TERLIBAT DALAM TIPE LATIHAN INI DIMINTA UNTUK MENGIDENTIFIKASI MASALAH, MENGANALISA SITUASI DAN MERUMUSKAN PENYELESAIAN ALTERNATIF ROLE PLAYING PESERTA DITUGASKAN UNTUK MEMERANKAN INDIVIDU TERTENTU YANG DIGAMBARKAN DALAM SUATU EPISODE DAN DIMINTA UNTUK MENANGGAPI PARA PESERTA LAIN YANG BERBEDA PERANNYA BUSINESS GAMES SUATU SIMULASI PENGAMBILAN KEPUTUSAN SKALA KECIL YANG DIBUAT SESUAI DENGAN SITUASI KEHIDUPAN BISNIS NYATA VESTIBULE TRAINING BENTUK LATIHAN INI DILAKSANAKAN BUKAN OLEH ATASAN, TETAPI OLEH PELATIH KHUSUS, AREA TERPISAH DIBANGUN DENGAN BERBAGAI PERALATAN SAMA SEPERTI YANG DIGUNAKAN PADA PEKERJAAN SEBENARNYA PROGRAM PENGEMBANGAN EKSEKUTIF BIASANYA DISELENGGARAKAN DI UNIVERSITAS ATAU LEMBAGA PENDIDIKAN LAINNYA

50 EVALUASI PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN
LANGKAH-LANGKAH EVALUASI KRITERIA EVALUASI TES PURNA (POST-TEST) TES PENDAHULUAN (PRE-TEST) TRANSFER ATAU PROMOSI PARA KERYAWAN DILATIH ATAU DIKEMBANGKAN TINDAK LANJUT