PowerPoint Presentation by Charlie Cook

Presentasi berjudul: "PowerPoint Presentation by Charlie Cook"— Transcript presentasi:

1 PowerPoint Presentation by Charlie Cook
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

2 Apa itu Perencanaan? Perencanaan
Fungsi utama dari aktivitas manajerial yang melibatkan : Mendefinisikan sasaran organisasi Menetapkan strategi menyeluruh untuk mencapai sasaran tersebut Menyusun serangkaian rencana yang menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan pekerjaan organisasi. Tipe perencanaan Informal: Tidak tertulis, untuk jangka pendek, spesifik pada sebuah unit dalam sebuah organisasi. Formal: Tertulis, spesifik, untuk jangka waktu yang lama, melibatkan program tindakan tertentu untuk mencapai sasaran bersama. Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

3 Mengapa Manajer Membuat Rencana?
Tujuan Perencanaan Memberikan arah Mengurangi ketidakpastian Meminimalkan limbah dan pemborosan Menyusun standar untuk pengendalian Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

4 Perencanaan dan Kinerja
Hubungan antara Perencanaan dan Kinerja Perencanaan formal terkait dengan : Laba yang lebih tinggi dan pengembalian modal yang lebih tinggi. Hasil-hasil keuangan yang positif. Kualitas perencanaan dan implementasi mempunyai dampak yang lebih tinggi daripada dampak perencanaan. Lingkungan eksternal dapat mengurangi dampak perencanaan terhadap kinerja. Perencanaan formal harus disiapkan beberapa tahun sebelum melihat dampaknya pada kinerja. Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

5 Bagaimana Manajer Merencanakan?
Elemen Perencanaan Sasaran (juga Tujuan) Hasil yang diinginkan oleh individu, kelompok, atau organisasi secara keseluruhan Memberikan arahan dan evaluasi kriteria kinerja Rencana Dokumen yang merangkum cara mencapai sasaran Menggambarkan alokasi sumber daya, dan penyusunan jadwal serta tindakan lain yang diperlukan untuk mencapai sasaran Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

6 Tipe-tipe Sasaran Sasaran Keuangan Sasaran Strategis
Berkaitan dengan kinerja keuangan internal yang diharapkan organisasi. Sasaran Strategis Berkaitan dengan kinerja dari perusahaan relatif terhadap faktor lingkungan eksternal (misal : pesaing). Sasaran ditetapkan versus Sasaran Ril (nyata) Pernyataan resmi mengenai apa yang dikatakan oleh organisasi (untuk konsumsi publik) yang mungkin tidak relevan dengan rencana ril-nya (apa yang sebenarnya terjadi di organisasi). Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

7 Sasaran ditetapkan pada Perusahaan Besar di US
Sasaran Keuangan Pertumbuhan pendapatan yang lebih cepat Pertumbuhan perolehan laba yang lebih cepat Deviden yang lebih tinggi Margin laba yang lebih besar Pengembalian yang lebih tinggi dari modal investasi Cash flow yang lebih besar dan lancar Harga saham yang meningkat Pengakuan sebagai perusahaan “blue chip” Laba yang stabil pada masa resesi Sasaran Strategis Pangsa pasar yang lebih besar Mutu Produk yang lebih tinggi Biaya yang rendah relatif terhadap pesaing kunci Lini produk yang lebih luas/menarik Reputasi yang lebih kuat dimata pelanggan Pengakuan sebagai pemimpin dalam teknologi atau inovasi produk Peningkatan kemampuan untuk bersaing di pasar internasional Peluang pertumbuhan ekspansi Source: A.A. Thompson Jr. and A.J. Strickland III. Strategic Management 12th ed. (New York: McGraw-Hill/Irwin, 2001), p. 43. Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. Exhibit 7.1

8 Tipe-tipe Rencana Exhibit 7.2
Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. Exhibit 7.2

9 Tipe-tipe Rencana (Breadth)
1. Strategic Plans Berlaku untuk seluruh organisasi. Merupakan sasaran organisasi secara keseluruhan. Menempatkan posisi organisasi terhadap lingkungannya. Meliputi jangka waktu yang lama. 2. Rencana Operasional Rencana detail yang memerinci bagaimana cara mencapai sasaran tersebut. Meliputi jangka waktu yang pendek Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

10 Tipe-tipe Rencana (Time Frame)
3. Rencana Jangka Panjang Rencana dengan jangka waktu lebih dari tiga tahun 4. Rencana Jangka Pendek Rencana dengan jangka waktu satu tahun atau kurang Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

11 Tipe-tipe Rencana (Specificity)
5. Rencana Spesifik/Pemerinci Rencana yang mempunyai sasaran yang didefinisikan dengan jelas dan tidak memberi ruang untuk penafsiran lain 6. Rencana Pengarah Rencana yang fleksibel yang menjadi pedoman umum, memberikan fokus, tetapi memberikan keleluasaan dalam implementasi

12 Rencana Spesifik Versus Pengarah
Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. Exhibit 7.3

13 Tipe-tipe Rencana (Frequency of Use)
7. Rencana sekali pakai Rencana sekali pakai yang dirancang khusus untuk memenuhi kebutuhan unik atau situasi yang khusus. 8. Rencana terus menerus Rencana yang berkesinambungan yang menjadi pedoman untuk kegiatan yang berulang-ulang. Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

14 Pendekatan terhadap Penetapan Sasaran
1. Penetapan Sasaran Tradisional 2. Mempertahankan Hirarki Sasaran 3. Manajemen Berdasarkan Tujuan (Management By Objectives/MBO)

15 Pendekatan terhadap Penetapan Sasaran
1. Penetapan Sasaran Tradisional Sasaran yang ditetapkan di tingkatan puncak. Sasaran kemudian dipecah-pecah ke sejumlah sub sasaran bagi setiap tingkatan dalam organisasi. Asumsi bahwa manajemen puncak mengetahui yang terbaik karena mereka dapat melihat “gambar besarnya.” Sasaran dimaksudkan untuk langsung, mengarahkan, dan terkadang menjadi kendala/batasan dalam perilaku kerja karyawan. Sasaran kehilangan kejelasan dan fokus pada saat manajer level bawah menginterpretasikan dan mendefinisikan sasaran untuk bidang tanggung jawabnya. . Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

16 Pendekatan terhadap Penetapan Sasaran (lanjutan)
2. Mempertahankan Hirarki Sasaran Rantai sarana - hasil Jaringan sasaran terpadu yang dihasilkan dari hirarki yang didefinisikan secara jelas dari sasaran organisasi. Pencapaian sasaran pada tingkat yang rendah menjadi sarana untuk mencapai sasaran atau hasil pada tingkatan selanjutnya. Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

17 Pendekatan terhadap Penetapan Sasaran (lanjutan)
Manajemen Berdasarkan Tujuan (Management By Objectives/MBO) Sasaran kinerja yang rinci yang ditentukan bersama-sama oleh karyawan dan manajer. Kemajuan kearah pencapaian sasaran dikaji secara berkala. Imbalan dibagikan berdasarkan kemajuan dibandingkan dengan sasaran. Elemen kunci dari MBO : Sasaran yang spesifik, pengambilan keputusan yang partisipati, kinerja yang eksplisit/periode evaluasi, umpan balik Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

18 Tahapan dan Program MBO
Tujuan & strategi organisasi secara keseluruhan dirumuskan Tujuan utama dialokasikan ke sejumlah divisi & unit departemen Para unit manajer secara bersama-sama menyusun tujuan terperinci bagi unit mereka dengan para manajernya Tujuan terperinci disusun bersama-sama dengan seluruh anggota departemen Rencana tindakan yang mendefinisikan bagaimana sasaran dicapai, dirinci dan dimintakan persetujuan para manajer dan karyawan Rencana tindakan tersebut diimplementasikan. Kemajuan ke arah tujuan dikaji scr berkala untuk mendapat umpan balik. Keberhasilan pencapaian tujuan diperkuat dengan imbalan berbasis kinerja. Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. Exhibit 7.5

19 Apakah MBO Berhasil? Alasan untuk kesuksesan MBO
Komitmen dan keterlibatan manajemen puncak Masalah Potensial Problems pada Program MBO Tidak seefektif pada lingkungan yang dinamis yang secara konstan membutuhkan sasaran yang disusun kembali. Penekanan yang lebih pada pencapaian individu dapat menciptakan masalah dengan kerjasama. Mengikuti program MBO berarti menjadi pekerjaan tahunan. Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

20 Karakteristik Sasaran yang Dirancang dengan Baik
Ditulis berdasarkan hasil bukan tindakan Fokus pada hasil, bukan sarana. Dapat diukur dan dihitung Didefinisikan secara spesifik bagaimana hasil di ukur dan berapa banyak yang diharapkan. Jelas kerangka waktunya Berapa lama sebelum pencapaian diukur. Menantang sekaligus dapat dicapai Sasaran yang rendah tidak memotivasi. Sasaran yang tinggi memotivasi jika dapat dicapai. Tertulis Fokus, terdefinisi, dan membuat sasaran terlihat. Dikomunikasikan kepada semua Melibatkan setiap orang yang berkepentingan sama Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. Exhibit 7.6

21 Tahapan dalam Menyusun Sasaran
Mengkaji pernyataan misi organisasi. Apakah sasaran merefleksikan misi? Mengevaluasi sumber daya yang tersedia. Apakah sumber daya yang ada cukup untuk mencapai misi? 3. Tentukan sasaran scr individu/dengan masukan dari orang lain. Apakah sasaran spesifik, dapat diukur, dan jelas jangka waktunya? 4. Tulis sasaran dan komunikasikan kepada semua yang perlu mengetahui. Apakah setiap orang berada pada kepentingan/sudut pandang yang sama? 5. Kaji hasil untuk melihat apakah sasaran telah tercapai. Perubahan apa yang dibutuhkan untuk misi, sumber daya, atau sasaran? Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

22 Menyusun Rencana Faktor-faktor yang Mempengaruhi dalam Perencanaan
Tingkatan Manajer dalam Organisasi Rencana strategis pada tingkat yang lebih tinggi Rencana operasional pada tingkat yang lebih rendah Tingkat ketidakpastian lingkungan Lingkungan yang stabil: rencana spesifik Lingkungan yang dinamis : rencana spesifik tapi fleksibel Konsep komitmen Rencana harus cukup jauh jangka waktunya (tidak terlalu panjang atau terlalu pendek) supaya dapat mencapai komitmen yang dibuat ketika rencana tersebut disusun. Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

23 Perencanaan dalam Hierarki Organisasi
Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. Exhibit 7.7

24 Pendekatan terhadap Perencanaan
Penyusunan rencana formal departemen Kelompok spesialis perencanaan yang membantu manajer menulis rencana organisasi. Perencanaan adalah fungsi dari manajemen; seharusnya tidak semata-mata menjadi tanggung jawab perencananya saja. Melibatkan anggota organisasi dalam proses Rencana disusun oleh anggota unit organisasi pada tingkatan yang bervariasi dan mengkoordinasikannya dengan unit lain dalam organisasi. Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

25 Masalah Kontemporer dalam Perencanaan
1. Kritik terhadap Perencanaan Perencanaan dapat menciptakan kekakuan. Rencana tidak dapat disusun dalam lingkungan yang dinamis. Rencana formal tidak dapat menggantikan intuisi dan kreativitas. Rencana memusatkan perhatian manajer pada persaingan sekarang bukan kelangsungan hidup masa mendatang. Perencanaan formal memperkuat sukses saat ini yang bisa menjurus ke kegagalan masa depan. Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

26 Masalah Kontemporer dalam Perencanaan (lanjutan)
2. Perencanaan Efektif dalam Lingkungan yang Dinamis Susun rencana yang spesifik tetapi fleksibel. Memahami bahwa perencanaan adalah proses yang berjalan. Mengubah rencana ketika kondisinya mengharuskan demikian. Ketekunan dalam perencanaan akan menghasilkan. Meratakan hierarki organisasi untuk membantu pengembangan keterampilan merencanakan pada seluruh tingkatan organisasi. Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.