EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI

Presentasi berjudul: "EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI"— Transcript presentasi:

1 EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI
PERTEMUAN 14

2 INTRODUCTION Strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dengan cara yang paling baik sekalipun menjadi usang ketika lingkungan eksternal dan internal organisasi berubah. Sangatlah penting bagi para penyusun strategi untuk menelaah, mengevaluasi, dan mengontrol pelaksanaan strategi secara sistematis. Evaluasi strategi sangat penting karena perusahaan menghadapi lingkungan yang dinamis, faktor-faktor internal maupun eksternal sering berubah dengan cepat dan dramatis.

3 Tugas/Diskusi Buat contoh keputusan strategi/kebijakan yang dikeluarkan perusahaan bisa menjadi usang/tidak up-to-date karena lingkungan berubah! Identifikasi terlebih dahulu lingkungan (internal-eksternal) apa saja yang bisa dengan cepat berubah! Apa dampak perubahan itu??

4 INTRODUCTION Proses manajemen strategis bisa menghasilkan keputusan yang memiliki konsekuensi jangka panjang. Keputusan strategis yang salah bisa mengakibatkan kerugian dan sangat sulit untuk memperbaiki kesalahan tersebut. Hampir semua penyusun strategi sepakat bahwa evaluasi strategi sangat vital bagi kelangsungan organisasi.

5 Diskusi Buat contoh sebuah keputusan strategis yang bisa menimbulkan konsekuensi dalam jangka panjang!

6 AKTIVITAS DASAR EVALUASI STRATEGI
Evaluasi strategi meliputi 3 (tiga) aktivitas dasar: Memeriksa dasar strategi perusahaan. Membandingkan hasil yang diharapkan. Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana.

7 TAHAP-TAHAP EVALUASI STRATEGI

8 KARAKTERISTIK EVALUASI STRATEGI
Empat Kriteria Mengevaluasi Strategi (Richard Rumelt): Consistency (Konsistensi) Consonance (Konsonan) Feasibility (Kelayakan) Advantage (Keunggulan)

9 KONSISTENSI Suatu Strategi seharusnya tidak membuat tujuan & kebijakan yang tidak konsisten. Konflik organisasi dan perbedaan antardepartemen merupakan gejala-gejala ketidakpastian manajemen, namun masalah-masalah tersebut juga menunjukkan sinyal adanya ketidakkonsistenan strategi.

10 KONSISTENSI Tiga panduan untuk membantu menunjukkan apakah masalah organisasi merupakan hasil ketidakkonsistenan dalam strategi: Jika masalah manajerial terus berlanjut meskipun telah terjadi pergantian personel dan jika masalah tersebut cenderung lebih berbasis isu ketimbang berbasis manusia,maka strategi mungkin tidak konsisten. Jika keberhasilan suatu departemen dalam organisasi memiliki arti atau diinterpretasikan sebagai kegagalan departemen lain, maka strategi mungkin tidak konsisten. Jika masalah dan isu kebijakan selalu dibawa ke atas untuk mendapatkan pemecahan, maka strategi mungkin tidak konsisten.

11 KONSONAN Konsonan mengacu pada kebutuhan penyusun strategi untuk menilai satu rangkaian tren dan juga tren individual dalam mengevaluasi strategi. Suatu strategi harus mewakili respon yang adaptif pada lingkungan eksternal dan pada perubahan kritis yang terjadi di dalamnya. Kesulitan dalam menyesuaikan antara faktor internal dan eksternal utama dalam perumusan strategi perusahaan disebabkan oleh sebagian besar tren yang merupakan hasil interaksi dengan tren lainnya.

12 KELAYAKAN Tes akhir dari suatu strategi adalah kelayakan, yaitu: bisakah strategi dicapai dengan sumberdaya fisik,manusia, dan keuangan yang ada dalam perusahaan.

13 KEUNGGULAN Strategi harus memfasilitasi pembuatan atau pemeliharaan dari sebuah keunggulan kompetitif dalam are aktivitas yang terpilih. Keunggulan kompetitif merupakan hasil dari superioritas dalam satu dari tiga area berikut ini: sumberdaya, keahlian, dan posisi

14 AKTIVITAS DALAM EVALUASI STRATEGI
Aktivitas-aktivitas dalam evaluasi strategi: Menelaah hal-hal yang mendasari strategi. Mengukur kinerja organisasi Mengambil tindakan korektif.

15 MATRIKS PENILAIAN EVALUASI STRATEGI
APAKAH TELAH TERJADI APAKAH TELAH TERJADI APAKAH PERUSAHAAN PERUBAHAN BESAR DALAM PERUBAHAN BESAR DALAM TELAH BERGERAK MAJU POSISI STRATEGIS POSISI STRATEGIS KE ARAH TUJUAN YANG INTERNAL PERUSAHAAN? EKSTERNAL PERUSAHAAN? DINYATAKANNYA DG MEMUASKAN? Tidak Tidak Tidak Ya Ya Ya Ya Ya Tidak Ya Tidak Ya Ya Tidak Tidak Tidak Ya Ya Tidak Ya Tidak Tidak Tidak Ya

16 BEBERAPA PERTANYAAN PENTING DALAM MENGEVALUASI STRATEGI
Apakah kekuatan internal kita masih kuat? Apakah kita telah menambah kekuatan internal kita?Jika ya, apa saja? Apakah kelemahan internal kita masih lemah? Apakah saat ini kita memiliki tambahan kelemahan internal? Jika ya, apa saja? Apakah peluang eksternal kita masih sebuah peluang? Apakah ada peluang eksternal yang lain? Jika ya, apa saja? Apakah ancaman eksternal kita masih sebuah ancaman? Apakah ada ancaman eksternal yang lain? Jika ya, apa saja? Apakah kita rentan terhadap pengambilalihan paksa?

17 MENGUKUR KINERJA ORGANISASI
Mengukur kinerja organisasi bertujuan untuk membandingkan antara hasil yang diharapkan dengan hasil sesungguhnya, menyelidiki penyimpangan dalam rencana, mengevaluasi kinerja individu, dan menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kriteria untuk mengevaluasi strategi harus bisa diukur dan mudah diverifikasi.

18 MENGUKUR KINERJA ORGANISASI
Evaluasi strategi didasarkan pada kriteria kuantitatif dan kualitatif. Memilih kombinasi kriteria yang tepat dalam mengevaluasi strategi bergantung pada ukuran organisasi, industri, filosofi manajemen, dan strategi.

19 MENGUKUR KINERJA ORGANISASI
Evaluasi strategi didasarkan pada kriteria kuantitatif dan kualitatif. Memilih kombinasi kriteria yang tepat dalam mengevaluasi strategi bergantung pada ukuran organisasi, industri, filosofi manajemen, dan strategi. Kriteria kuantitatif yang umum digunakan dalam evaluasi strategi adalah rasio keuangan. Rasio ini digunakan untuk: Membandingkan kinerja perusahaan dalam periode yang berbeda. Membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing. Membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata industri. Rasio keuangan tersebut antara lain: ROI, ROE, Profit Margin, Market Share, Debt to Equity, Earning per Share, Sales Growth, Asset Growth.

20 MENGUKUR KINERJA ORGANISASI
Beberapa potensi masalah penggunaan kriteria kuantitatif dalam mengevaluasi strategi, yaitu: Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan daripada tujuan jangka panjang. Metoda akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda dalam berbagai kriteria kuantitatif. Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran kriteria kuantitatif. Karena itu, kriteria kualitatif juga diperlukan dalam evaluasi strategi.

21 MENGAMBIL TINDAKAN KOREKTIF
Mengambil tindakan korektif berarti melakukan perubahan untuk memposisikan kembali perusahaan ke tempat yang lebih kompetitif di masa mendatang. Mengambil tindakan korektif tidak berarti bahwa strategi terdahulu akan ditinggalkan sama sekali atau bahkan membuat suatu strategi baru. Evaluasi strategi dapat mengarah pada perubahan formulasi strategi, perubahan implementasi strategi, perubahan formulasi maupun implementasi, atau tidak ada perubahan sama sekali. Evaluasi strategi secara berkesinambungan membuat para penyusun strategi bisa terus memantau perkembangan dan bisa menyediakan informasi yang dibutuhkan bagi sistem manajemen strategis yang efektif.

22 BALANCED SCORECARD Analisis Balanced Scorecard membantu perusahaan mencari jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut dan mengkombinasikan informasi tersebut dengan ukuran-ukuran keuangan untuk mengevaluasi strategi yang telah diterapkan secara efektif dan memadai: Seberapa bagus perusahaan melakukan peningkatan dan menciptakan nilai terus menerus seperti inovasi, kepemimpinan teknologi, kualitas produk, efisiensi operasional, dan lain sebagainya? Seberapa bagus perusahaan mempertahankan dan bahkan meningkatkan kompetensi inti dan keunggulan kompetitifnya? Seberapa puas konsumen perusahaan? Pendekatan Balanced Scorecard pada evaluasi strategi bertujuan untuk menyeimbangkan antara perhatian jangka panjang dengan jangka pendek, menyeimbangkan perhatian terhadap keuangan dengan nonkeuangan, serta menyeimbangkan perhatian terhadap internal dan eksternal.

23 BALANCED SCORECARD Perusahaan menilai 6 (enam) isu utama dalam mengevaluasi strateginya dengan menggunakan Balanced Scorecard: Konsumen Manajer/ Karyawan Operasi/ Proses Komunitas/ Tanggung Jawab Sosial Etika Bisnis/ Lingkungan Hidup Keuangan Balanced Scorecard dikembangkan secara berbeda untuk tiap perusahaan dan diadaptasikan terhadap berbagai industri dengan satu tujuan, yaitu mengevaluasi strategi perusahaan berdasarkan ukuran kuantitatif dan kualitatif yang penting.

24 KARAKTERISTIK SISTEM EVALUASI YANG EFEKTIF
Syarat evaluasi strategi yang efektif: Aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis; informasi yang terlalu benyak sama buruknya dengan informasi yang terlalu sedikit; dan terlalu besar kontrol juga bisa mengakibatkan kerusakan dibanding perbaikan. Aktivitas evaluasi strategi harus memberi arti; aktivitas harus berhubungan dan sejalan dengan tujuan perusahaan. Aktivitas ini harus memberikan informasi yang berguna bagi manajer mengenai pekerjaan mereka karena mereka memiliki kendali dan pengaruh. Aktivitas evaluasi strategi harus bisa menyediakan informasi antar waktu; pada kondisi dan area tertentu, seorang manajer terkadang membutuhkan informasi harian.

25 KARAKTERISTIK SISTEM EVALUASI YANG EFEKTIF
Syarat evaluasi strategi yang efektif: Aktivitas evaluasi strategi harus didesain untuk memberikan gambaran sesungguhnya dari apa yang sedang terjadi. Proses evaluasi strategi tidak boleh mendominasi keputusan. Evaluasi strategi harus sederhana, tidak terlalu luas, dan tidak terlalu membatasi. Sistem evaluasi strategi yang kompleks terkadang membingungkan bagi sebagian orang dan pencapaiannya tidak terlalu besar.

26 PERENCANAAN KONTINGENSI
Rencana Kontingensi adalah suatu rencana alternatif yang bisa digunakan apabila terjadi sesuatu hal yang tidak diinginkan. Rencana kontingensi bisa menunjukkan kemampuan para penyusun strategi dalam merespon perubahan internal maupun eksternal secara cepat terhadap strategi organisasi yang digunakan saat itu. 3 (tiga) manfaat utama rencana kontingensi: Memungkinkan respon yang cepat terhadap perubahan. Mencegah kepanikan dalam situasi krisis. Membuat para manajer lebih mudah beradaptasi dengan cara mendorong mereka melihat masa depan sebagai suatu variabel.