6. Transformasi Perusahaan Keluarga

Presentasi berjudul: "6. Transformasi Perusahaan Keluarga"— Transcript presentasi:

1 6. Transformasi Perusahaan Keluarga
Dr. Yulizar Kasih, S.E., M.Si

2 Transisi Perusahaan Keluarga: Contoh
Individual Market Becak/Bajaj Local Market Taxi Regional Market Intercity Bus

3 Transisi Perusahaan Keluarga: Contoh
Pendiri memulai usaha yang dirintis dari skala dan modal yang relatif kecil. Misalnya, A menjadi sopir becak/bajaj. Usaha ini dijalankan sendiri oleh pendirinya dengan berkeliling. Cakupan pasarnya masih kecil dan masih bersifat individu dengan melayani orang satu per satu. Dengan kemajuan usahanya, A akhirnya bisa membeli taksi. Dengan taksi itu, ia bisa melayani penumpang dalam wilayah yang lebih luas tetapi masih terbatas di wilayah tertentu dan bersifat individual.

4 Transisi Perusahaan Keluarga: Contoh
Usahanya ini terus berkembang sehingga ia mampu membeli bus sebagai sarana transportasi antar kota. Pasarnya kinisudah bersifat regional dan layanan sudah tidak satu per satu lagi. Mengingat penumpangnya makin banyak, cakupan pasarnya yang makin luas, dan kompleksitas usahanya makin tinggi, maka ia membutuhkan orang lain (keluarga atau teman) baik untuk keperluan teknis di lapangan maupun keperluan administratif yang menyokongnya.

5 Transisi Perusahaan Keluarga: Contoh
Ketika perusahaan keluarga sudah melibatkan banyak orang dan mulai merekrut para profesional, maka perusahaan sudah pasti akan terjadi. Perusahaan harus mulai membuat deskripsi pekerjaan (job description), sistem kompensasi (compensation), dan keuntungan (benefit) bagi para karyawannya.

6 Transisi Perusahaan Keluarga: Contoh
Fokker Provincial Market DC 10 National Market Boeing 747 International Market Concorde Global Market

7 Transisi Perusahaan Keluarga
Penjenjangan dalam ilustrasi di atas tidak berarti perusahaan harus meniti satu per satu anak tangga, jenjang demi jenjang. Jika kesiapan organisasi menunjang, lompatan tidak hanya diperkenankan tapi akan menjadi prestasi yang luar biasa. Salah satu cara agar dapat melakukan lompatan ini adalah dengan melakukan transisi kepemilikan.

8 Family Business Transitions
Controlling Owner Sibling Partnership Cousin Consortium Professional Menjalin kemitraan strategis dengan extended family Mengumpulkan potensi yang ada dalam keluarga yang lebih besar lagi Kepemilikan satu keluarga

9 Tantangan dalam Transformasi Perusahaan Keluarga
Konflik antara nilai-nilai keluarga dan bisnis Keluarga  hubungan didasarkan pada emosi & berlangsung dalam jangka waktu yang lama Bisnis  hubungan lebih rasional dan logis & berlangsung selama seseorang memenuhi persyaratan atau kriteria Persaingan (competition) dan dukungan (support) Kontinuitas (continuity)dan transisi (transition).

10 Resistensi Terhadap Perubahan
Beberapa penyebab resistensi terhadap perubahan antara lain: Dari sisi individu, perubahan dirasa akan menimbulkan ketidakpastian Rasa takut kehilangan kompetensi yang dimiliki (loss of acquired competence) Rasa takut kehilangan hubungan keluarga yang sudah mapan (loss of established family relation) Ancaman berupa hilangnya alokasi dan sumber daya yang sudah mapan (loss of established allocation and resources).

11 Landasan Manajemen Perubahan
Kesiapan untuk berubah Perlu diadakan audit kesiapan dari sisi kompetensi dan komitmen dari level karyawan sampai manajemen puncak Kekuasaan Mengelola pusat-pusat kekuasaan (power centers) Transisi Transisi yang mulus diperlukan dalam tiap perubahan Komunikasi Cara, langkah-langkah, siapa yang terlibat, dan arah perubahan harus dikomunikasikan sebelum, pada saat, dan setelah terjadinya perubahan.

12 Implementasi Perubahan di Perusahaan Keluarga
CAPACITY: People & Method are align to change PRESSURE: Continuous guidance from owners PEOPLE REALIGNMENT Adjustment of people’s competence ACTIONABLE FIRST STEP Start with the implementable

13 Piramida Kesuksesan Perubahan
Vision Mission Strategic Objectives Strategies Key Success Factors Standard of Excellence Transformational Scorecard Measures People System & Org Operations Customer Financial

14 1. Visi Visi menentukan apa yang diharapkan oleh pendiri atau pemilik perusahaan atas eksistensi perusahaan tersebut. Di dalam vision statement akan terlihat maksud didirikannya perusahaan, dalam industri apa perusahaan tersebut berada, keunggulan kompetitif apa yag diharapkan sehingga membedakannya dengan perusahaan lain dalam industri sejenis, serta harapan apa yang ingin dicapai pendiri terhadap perusahaan tesebut.

15 2. Misi Misi (mission) merupakan penjabaran dari visi ke dalam pernyataan yang lebih “workable” dan komprehensif. Misi menjawab pertanyaan mendasar “What is our business?”

16 3. Strategic Objectives Strategic objectives dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik yang dituju oleh perusahaan untuk dapat mencapai misi yang telah dicanangkan.

17 4. Strategi Strategi (strategies) menetapkan bagaimana strategic objectives dapat dicapai. Ada 3 hal mendasar yang perlu dipertimbangkan ketika menetapkan strategi, yaitu: Cost leadership Diferensiasi Fokus.

18 5. Key Success Factors Faktor-faktor kunci keberhasilan usaha merupakan merupakan variabel yang harus dimiliki oleh perusahaan sehingga menjamin strategi yang telah ditetapkan dapat berjalan sesuai dengan yang direncanakan. Faktor-faktor ini diperoleh dari hasil: Analisis internal Analisis eksternal.

19 6. Standard of Excellence dan Transformational Balance Scorecard
Standard of excellence merupakan ketentuan organisasi yang harus dimiliki sehingga perusahaan dapat mencapai kesempurnaan layanan kepada pelanggan. Transformational balance scorecard dapat digunakan untuk mengukur tingkat perkembangan berdasarkan standard of excellence.

20 Menyiapkan Perusahaan bagi Profesional
Mengapa non-family menagement members masuk ke dalam perusahaan keluarga? Menyediakan sumber informasi, keahlian, dan pengalaman yang belum ada di perusahaan Mendukung akuntabilitas dalam manajemen Membantu mengevaluasi ide, strategi, dan tingkat bisnis Memberikan pandangan yang objektif, jelas, dan jujur dalam aktivitas yang bersifat komersial Menciptakan image dan relasi-relasi profesional yang relevan di lingkungan eksternal.

21 Kondisi yang Kondusif Dukungan anggota keluarga terhadap profesionalisme Karyawan atau prefesional mampu memahami pandangan-pandangan ari anggota keluarga Kedua belah pihak menyesuaikan tingkah laku mereka untuk memberikan kontribusi kepada tujuan perusahaan Kedua belah pihak mampu bekerja sama secara harmonis.

22 Isu-Isu Profesionalisme
Kesenjangan profesional (professional gaps) Kemampuan teknis dari anggota keluarga tidak menyamai dari kalangan profesional Kebiasaan yang tidak pernah mati Ada kebiasaan-kebiasaan yang sudah membudaya dan melekat susah untuk diubah Mengelola profesionalisme Bagaimana mengelola perubahan dari sisi manajemen, administrasi, dan penataan sistem