Program sistematik seorang pemimpin untuk mengadakan perubahan yang direncanakan dalam suatu organisasi : 1. Analisa faktor-faktor penyebab perubahan.

Presentasi berjudul: "Program sistematik seorang pemimpin untuk mengadakan perubahan yang direncanakan dalam suatu organisasi : 1. Analisa faktor-faktor penyebab perubahan."— Transcript presentasi:

1 PERANAN KEPEMIMPINAN DALAM PENANGANAN PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

2 program sistematik seorang pemimpin untuk mengadakan perubahan yang direncanakan dalam suatu organisasi : 1. Analisa faktor-faktor penyebab perubahan (eksternal dan internal) 2. Cara-cara penanganan perubahan 3. Penolakan terhadap perubahan 4. Proses pengelolahan perubahan 5. Berbagai pendekatan perubahan organisasi 6. Konsep pengembangan organisasi

3 Analisa Faktor-faktor penyebab perubahan
Perubahan dalam lingkungan organisasi dapat berwujud perkembangan teknologi, perubahan kondisi ekonomi, politik, tanggung jawab social organisasi, perubahan kualitas dan sikap karyawan. Bebagai factor dalam lingkungan eksternal, menentukan kemampuan organisasi untuk menarik sunberdaya manusia, bahan baku yang dibutuhkan untuk memproduksi dan memasarkan barang-barang dan jasa. Sedangakan factor internal mempengaruhi cara organisasi malaksanakan kegiatan-kegiatannya.

4

5 Kekuatan-kekuatan Eksternal
Kekuatan-kekuatan Eksternal Perubahan organisasi terjadi karena adanya perbuhan-perubahan dalam berbagai variabel eksternal, seperti sistem politik, ekonomi, teknologi, pasar dan nilai-nilai. Beberapa tipe khusus eksternal penyebab perubahan dapat dijabarkan berikut. Kenaikan biaya dan kelangkaan berbagai sumber daya alam, keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti – polusi, boikot pelanggan, tingkat pendidikan yang lebih tinggi dalam pasar tenaga kerja, tingkat bunga yang tinggi – adalah beberapa contoh faktor-faktor lingkungan yang merubah kehidupan orang baik sebagai karyawan maupun langganan dalam tahun-tahun terakhir ini. Berbagai kekuatan eksternal, dari kemajuan teknologi sampai kegiatan-kegiatan persaingan dan perubahan pola kehidupan, dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan metode operasinya

6 Kekuatan-kekuatan internal
Kekuatan-kekuatan internal Tekanan-tekanan untuk perubahan dapat juga datang dari dalam organisasi. Kekuatan-kekuatan perubah internal ini merupakan hasil dari fator-faktor seperti tujuan, strategi, kebijakan manajeral dan teknologi baru, serta sikap dan prilaku para karyawan. Sebagai contoh, keputusan manajer puncak untuk mengganti tujuan dari pertumbuhan jangka panjang menjadi pencapaian laba jangka panjang-pendek akan mempengaruhi berbagai tujuan banyak departemen dan bahkan mungkin memerlukan reorganisasi.

7 Kekuatan-kekuatan eksternal dan internal penyebab perubahan adalah sering saling berhubungan. Hubungan ini trutama merupakan hasil perubahan-perubahan dalam nilai-nilai dan sikap-sikap yang mempengaruhi orang dalam sistem. Orang-orang dengan berbagai sikap baru memasuki organisasi dan menyebabkan perubaan dari alam. Sebagai contoh, banyak perubahan-perubahan seperti program-program perluasan kerja dan kecenderungan menuju partisipasi bawahan yang lebih besar dan pembuatan keputusan, kesamaan perlakuan terhadap tenaga kerja wanita, keamanan kerja wanita, keamanan kerja, kesempatan jabatan yang sama dan perhatian terhadap polusi – menunjukkan tanggapan-tanggapan pada perubahan-perubahan sikap orang-orang terhadap wewenang dan pengharapan akan kepuasan kerja.

8 CARA-CARA PENANGANAN PERUBAHAN
CARA-CARA PENANGANAN PERUBAHAN Ada dua pendekatan utama penanganan perubahan organisasi yang dapat digunakan para manajer, seperti ditunjukkan dalam gambar . Pertama adalah proses perubahan reaktif, dimana manajemen bereaksi atas tanda-tanda bahwa perubahan dibutuhkan, pelaksanaan modifikasi sedikit demi sedikit untuk menangani masalah-masalah tertentu yang timbul. Kedua, manajemen mengembangkan suatu program perubahan yang direncanakan (planned change), yang sering disebut sebagai proses proaktif, melalui pelaksanaan berbagai investasi waktu da sumber daya lainnya yang berarti untuk mengubah cara-cara operasi organisasi.

9

10 Pendekatan pertama-yang lebih sederhana dan lebihmurah dibandingkan pendekatan kedua-diperlukan manajer dalam pemecahan masalah sederahan (atau kecil) dan penyesuaian hari ke hari yang integral dengan jabatannya. Beberapa contoh, bila manajer sebuah toko serba ada dan keluhan-keluhan tentang tenaga penjual tiba-tiba meningkat, manajer mungkin mendapatkan program latihan jangka pendek untuk membetulkan kesalahan; bila salah satu penyedia mengalami kebangkrutan, manajer dengan cepat mencari sumber bahan lainnya; bila peraturan pemerintah baru mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran, manajer mungkin membeli alat-alat pemadam kebakaran. Perubahan-perubahan ini memerlukan perencanaan minimal karena dapat dan seharusnya ditangani dengan cara-cara yang cepat dan rutin, dimana manajer memberikan reaksi setelah masalah terjadi.

11 Pendekatan kedua, program perubahan yang direncanakan menyangkut kegiatan-kegiatan yang disengaja untuk mengubah status quo. Perubahan yang direncanakan sebagai perencanaan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan atau tujuan baru, atau suatu perubahan dalam filsafat, iklim da gaya pengoperasian secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan organisasi, atau sebagian besar satuan organiasi, harus menyiapkan diri untuk menyesuaikan dengan perubahan.

12 PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN
Orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. Bila ini trjadi, organisasi mungkin akan terus kehilangan efektifitasnya. Orang mungkin mengabaikan perubahan sedang terjadi Menajer mungkin menangguhkan keputusan-keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan “hilang” dengan sendirinya. Orang mungkim menolak perubahan Karena berbagai alasan manajer dan karyawan mungkin menentang perubahan tersebut. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuiakan diri dengan perubahan tersebut. Orang juga mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya, seperti banyak dilakukan perusahaan-perusahaan progresif.

13 Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan:
Ketidakpastian tentang dan pengaruh perubahan. Para anggota organiasi mungkin psikologi menolak perubahan karena mereka mengindari ketidakpastian. Cara-cara tradisional pelaksanaan tugas sudah menjadi pedoman kegiatan-kegiatan para anggota, dan konsekuensinya aturan, norma atau prosedur yang telah ditetapkan memerlukan waktu lama untuk mengubahnya. Ketidaksediaan untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada. Perubahan yang akan memberikan banyak manfaat bagi organisasi secara keseluruhan, belum tentu akan menguntungkan sekelompok orang atau individu. Sekelompok orang (individu) yang merasa terancam kedudukannya dengan adanya perubahan akan berusaha mempertahankan status dinikmatinya dan berusaha menolak perubahan akan berusaha mempertahankan status yang dinikmatinya dan berusaha menolak perubahan. Pengetahuan dan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan. Kadang-kadang para anggota organisasi akan menolak perubahan karena mereka mengetahui adanya masalah-masalah potensial yang tidak diperhatikan oleh para pengusul perubahan. Perbedaan penilaian terhadap situasi ini memberikan jenis konflik yang diperlukan bagi manajer untuk membuat usulan perubahan menjadi lebih efektif.

14 Penanggulangan Penolakan Terhadap Perubahan
Enam cara penanggulangan penolakan terhadap perubahan. Teknik-teknik ini (sangat tergantung pada situasi) dibahas sebagai berikut: Pendidikan dan komunikasi. Salah satu cara untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan adalah dengan menginformasikan perubahan-perubahan yang direncanakan dan kebutuhan akan perubahan sedini mungkin dalam proses. Partisipasi dan ketertiban. Bila para penolak potensial dilibatkan dalam perancangan dan implementasi perubahan, penolakan terhadap perubahan dapat dikurangi atau dihilangkan. Kemudahan dan dukungan. Pemudahan proses perubahan dan pemebrian dukungan kepada mereka yang terlibat merupakan cara lain manajer dapat menangani penolakan. Program-program pendidikan dan latihan kembali, pelonggaran waktu setelah periode sulit, dan penawaran dukungan emosional serta pengertian dapat membantu.

15 Negosiasi dan persetujuan
Negosiasi dan persetujuan. Teknik lain adalah negosiasi dengan para penolak potensial. Sebagai contoh, persetujuan serikat, kenaikan pesangon pensiun karyawan sebagai pertukaran dengan penghentian kerja yang lebih dini Manipulasi dan “bekerjasama”. Kadang-kadang para manajer menjauhkan individu atau kelompok dari penolakan terhadap perubahan. Mereka dapat memanipulasi para karyawan melalui pemberitaan informasi secara selektif atau melalui penyusunan urutan kejadian-kejadian dengan sengaja. Pakasaan eksplisit dan implisit. Para manajer dapat memaksa orang-orang untuk menerima perubahan dengan berbagai ancaman eksplesit atau implisit, dalam bentuk kehilangan pekerjaan, penundaan promosi dan sebagainya. Manajer juga dapat memecat atau memindahkan para karyawan yang menantang perubahan. Metode ini mengandung banyak resiko dan membuat usaha-usaha perubahan selanjutnya sulit mendapat dukungan.

16 PROSES PENGELOLAAN PERUBAHAN
Manajemen perubahan memerlukan penggunaan berbagai proses sistematik yang dapat diperinci menjadi tahapan-tahapan atau sub-sub proses. Banyak model dapat digunakan untuk proses ini, tetapi yang paling logik dan terkenal adalah penekanan peranan pengantar perubahan. Pengantar Perubahan (change agent) adalah individu, baisanya dari luar satuan kerja atau organiasasi yangsedang diubah, yang mengambil peranan kepemimpinan dalam pemrakarsaan dan pengenalan proses perubahan. Proses pengelolaan perubahan harus mencakup dua gagasan dasar bila perubahan adalah mengarah pada efektifitas organisasi. Pertama, ada redistribusi kekuasaan dalam struktur organisasi. Kedua, redistribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan.

17 Pemastian bahwa Perubahan adalah Permanen
Perubahan memasyarakatkan bahwa para anggota organisasi mengubah cara-cara dalam mana mereka biasanya berprilaku atau bekerja. Oleh karena itu, oleh karena itu para manajer harus dapat tidak hanya untuk memperbaiki hubungan-hubungan struktur-teknologi-karyawan dalam organisasi tetapi juga untuk membuat perubahan-perubahan dengan cara dimana perilaku manusiawi yang saling berhubungan diubah secara paling efektif. Perubahan mungkin menjadi permanen (tetap) bila perubahan-perubahan yang menyangkut perilaku dilakukan dengan tepat. Bila tidak, hal ini akan menjadi hanya bersifat sebentar.

18 BERBAGAI PENDEKATAN PERUBAHAN ORGANISASI
Bila manajemen mrencanakan suatu perubahan, maka harus memutuskan unsur-unsur apa dalam organisasi yang akan diubah. Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat dirubah melalui pengubahan struktur, teknologi dan/atau orang-orangnya. Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan kembali berbagai sistem intrnal,s eperti hubungan-hubungan tanggungjawab-wewenang, sistem komunikasi, aliran kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, atau hirarki manajerial.

19 Pengubahan orang-orang organisasi mencakup pengubahan, 1) kebijaksanaan dan prosedur penarikan seleksi, 2) kegiatan-kegiatan latihan dan pengembangan, 3) sistem balas jasa, 4) keterampilan-keterampilan kepemiminan dan komunikasi manajerial, dan 5) sikap, kepercayaan, peranan atau karakteristik-karakteristik karyawan lainnya

20

21 Pendekatan Struktural
Usaha-usaha untuk melakukan perubahan organisasi melalui pengubahan struktur dapat dibagi menjadi tiga kelompok : Aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisasi klasik. Para teoritis klasik berusaha untuk memperbaiki prestasi organisasi melalui perumusan secara jelas dan hati-hati tanggungjawab jabatan para anggota organisasi

22 Desentralisasi. Pendekatan ini didasarkan atas gagasan bahwa penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri akan meningkatkan motivasi para anggota satuan-satuan tersebut dan membantu mereka untuk memusatkan perhatiannya pada kegiatan-kegiatan berprioritas tinggi . Melakukan perbaikan prestasi organisasi melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan atas pemikiran bahwa aliran kerja yang tepat dan mengelompokkan keahlian akan menyebabkan perbaikan produktivitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.

23 Pendekatan Teknologi Taylor menganalisa dan memperbaiki interaksi-interaksi antara para karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi. Dengan studi waktu dan gerak, penetapan tingkat upah borongan, dan usaha-usaha lain untuk merancang kembali operasi-operasi kerja dan sistem balas jasa, Taylor dan para teknisi mencoba untuk memperbaiki prestasi organisasi. . Hasilnya justru penurunan produktifitas, terjadi lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.

24 Pendekaan Orang Baik pendekatan teknik maupun struktural bermaksud untuk memperbaiki prestasi kerja organisasi melalui pengubahan situasi kerja. Pendekatan-pendekatan tersebut didasarkan atas anggapan bahwa penciptaan situasi kerja yang tepat akan menyebabkan perilaku karyawan menjadi lebih produktif.

25 KONSEP PENGEMBANGAN ORGANISASI
Pengembangan Organisasi adalah suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaboratif – dengan tekanan khusus pada budaya tim-tim kerja formal – dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator dan penggunaan teori dan tekologi ilmiah keperilakuan, mencakup riset kegiatan.

26 -proses pemecahan masalah berkenaan dengan metode-metode organisasi dalam penanganan berbagai ancaman dan kesempatan dari lingkungannya. Sebagai contoh para manajer dapat memilih untuk memecahkan masalah-masalah organisasi sendiri, atau melibatkan aprtisipasi para bawahan dalam pembuatan keputusan. Melalui proses pembaharuan, para manajer organisasi dapat menyesuaikan gaya dan tujuan pemecahan maslah mereka untuk memahami berbagai permintaan pengubahan lingkungan organisasi

27 Manajemen kolaboratif berarti manajemen melalui partisipasi bawahan dan pembagian kekuasaan, dan bukan melalui pembebanan wewenang secaea hirarkis Istilah budaya berkenan dengan pola-pola umum berbagai kegiatan interaksi, norma, nilai, sikap dan perusahaan. “Budaya” mengangkut aspek-aspek informal kehidupan organisasi.

28 Riset kegiatan merupakan cara mengantar perubahan PO menjalankan proses belajar aspek-aspek organisasi dapat dibantu untuk membuat perbaikan-perbaikan tersebut. Secara ringkas, riset kegiatan meliputi (1) suatu diagnosa pendahuluan terhadap masalah oleh pengantar perubahan PO; (2) pengumpulan data untuk mendukung diagnosa; (3) umpan balik data kepada para organisasi; (4) eksplorasik data oleh para anggota organisasi; (5) perencanaan kegiatan yang tepat, dan (6) pengambilan keputusan yang tepat.

29 Berbagai kondisi keberhasilan Program-program PO French dan Bell telah mengidentifikasikan sekumpulan kondisi yang diperlukan bagi sukses program PO, yang secara ringkas dapat diperinci sebagai berikut: Pengenalan oleh manajer puncak atau lainnya bahwa organisasi mempunyai berbagai masalah. Penggunaan ahli keprilakuan dari luar organisasi sebagai konsultan. Dukungan dan ketertiban para manajer tingkat atas. Keterlibatan para pemimpin kelompok kerja. Pencapaian sukses awal dengan usaha PO. Pendidikan bagi para anggota organisasi tentang PO. Penghargaan terhadap kekuatan-kekuatan para manajer. Keterlibatan para manajer departemen personalia. Pengembangan sumber daya PO internal. Manajemen efektif program PO. Pengukuran hasil-hasil.

30 PO adalah bukan “obat mujarab” yang akan memecahkan semua masalah organisasi. Hal ini memerlukan dukungan manajemen puncak yang telah terbukti bekerja lebih baik dalam lingkungan dengan kondisi-kondisi diatas dibanding lainnya. Sebagai contoh, PO akan lebih efektif dalam organisasi yang mempunyai “iklim” dimana derajat partisipasi manajer dan bawahan lebih tinggi.