PENGANTAR AKUNTANSI MANAJEMEN

Presentasi berjudul: "PENGANTAR AKUNTANSI MANAJEMEN"— Transcript presentasi:

1 PENGANTAR AKUNTANSI MANAJEMEN
Dr.Lana Sularto

2 Pengertian Akuntansi Manajemen adalah penerapan tehnik-tehnik dan konsep yang tepat dalam pengolaan data ekonomi historikal dan yang diproyeksikan dari satu satuan usaha untuk membantu manajemen dalam menyusun rencana untuk tujuan tertentu dan dalam membuat keputusan dengan suatu pandangan kearah pencapaian tujuan perusahaan.

3 Pengertian Akuntansi Manajemen : proses mengidentifikasi, mengukur, melaporkan informasi untuk pengambilan keputusan Informasi adalah data yang sudah diolah sehingga siap digunakan untuk membuat kesimpulan, atau argumen, atau peramalan, atau keputusan, atau tindakan.

4 Penggolongan Informasi
INFORMASI KUANTITATIF INFORMASI NON-KUANTITATIF INFORMASI AKUNTANSI INFORMASI NON-AKUNTANSI INFORMASI OPERASI INFORMASI AKUNTANSI KEUANGAN INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN

5 Penggolongan Informasi
Informasi Kuantitatif adalah informasi yang disajikan dalam bentuk angka-angka. Informasi akuntansi merupakan satu bentuk informasi kuantitatif dalam satuan moneter. Informasi kuantitatif bersifat non moneter disebut juga informasi kuantitatif nonakuntansi. Misal, informasi umur karyawan, jumlah karyawan, kuantitas penjualan.

6 Penggolongan Informasi
AKUNTANSI : Proses pencatatan dan penggolongan, peringkasan, dan penyajian informasi ekonomi suatu organisasi kepada para pemakai informasi agar bermanfaat untuk pembuatan pertimbangan-pertimbangan dan keputusan. Informasi Akuntansi digolongkan menjadi 3 Jenis : 1) Informasi Operasi, 2) Informasi Akuntansi Keuangan, dan 3) Informasi Akuntansi Manajemen.

7 Informasi Operasi Untuk mengarahkan kegiatan rutin (dari hari ke hari). Sebagian besar informasi kuantitatif berisi informasi operasi. Informasi operasi akan menghasilkan dua jenis informasi akuntansi : 1. informasi akuntansi keuangan (untuk pihak ekstern organisasi). 2. informasi akuntansi manajemen (untuk pihak dalam organisasi)

8 Informasi Akuntansi Keuangan
Digunakan oleh (1) para manajer (2) pihak eksternal organisasi. Untuk pihak luar organisasi / perusahaan : neraca, laporan rugi-laba, dan laporan perubahan posisi keuangan. Siapakah “pihak luar?” – contoh. pemegang saham, bank, badan pemerintah dan kreditur Disusun berdasarkan aturan dasar (ground rules) tertentu yang dinamakan prinsip akuntansi yang lazim (GAAP)

9 Informasi Akuntansi Manajemen
Para manajer umumnya tidak memiliki waktu yang cukup untuk memeriksa informasi operasi yang rinci. AKUNTANSI MANAJEMEN adalah proses dalam suatu organisasi yang bertujuan untuk menyediakan informasi bagi para manajer untuk perencanaan, pengkoordinasian, dan pengendalian kegiatan organisasi.

10 Directing and Motivating
Work of Management Planning Directing and Motivating Controlling

11 Planning and Control Cycle
Exh. 1-1 Planning and Control Cycle Formulating long-and short-term plans (Planning) Begin Comparing actual to planned performance (Controlling) Implementing plans (Directing and Motivating) Decision Making Measuring performance (Controlling)

12 __Perencanaan Adalah proses pengambilan keputusan mengenai tindakan yang akan dilaksanakan pada masa yang akan datang. Perencanaan yang penting adalah anggaran. Penyusunan anggaran adalah proses perencanaan seluruh kegiatan organisasi untuk jangka waktu tertentu, biasanya satu tahun.

13 __Pengkoordinasian Adalah proses yang bertujuan agar kegiatan-kegiatan berbagai bagian di dalam organisasi secara bersama-sama dapat mencapai tujuan. Misal, koordinasi antara kegiatan penjualan, produksi, pembelian, personalia, keuangan agar kegiatan berbagai bagian dalam organisasi tersebut dapat mencapai tujuan secara efektif dan efisien.

14 __Pengendalian Merupakan proses yang digunakan oleh manajemen agar para pelaksana bekerja dengan efektif dan efisien dalam rangka mencapai tujuan organisasi yang telah ditentukan terlebih dahulu.

15 Persamaan Akuntansi Manajemen & Akuntansi Keuangan
Keduanya bersandar pada sistem informasi Akuntansi Keduanya bersandar pada konsep pertanggungjawaban atau kepengurusan

16 Perbedaan Akuntansi Manajemen & Akuntansi Keuangan
Faktor Perbedaan Akuntansi Keuangan Akuntansi Manajemen Tujuan Utama Pihak-pihak eksternal organisasi Pihak-pihak internal organisasi Dasar penyusunan laporan Prinsip akuntansi yang diterima umum Biaya dan manfaat Objek yang diukur dan dikomunikasikan Kondisi-kondisi dan kemampuan ekonomi perusahaan secara keseluruhan Prestasi para manejer pada berbagai tingkatan organisasi Orientasi laporan Orientasi masa lalu, penilaian historical terhadap kemampuan ekonomi masa lalu Orientasi masa depan, prediksi dengan mempertimbangkan factor ekonomi dan non ekonomi. Jarak waktu pelaporan Kurang fleksibel, hanya laporan tahunan, pelaporan tengah tahunan Lebih fleksibel, dapat disusun dengan jarak waktu lebih pendek atau lebih panjang

17 Perbedaan Akuntansi Manajemen & Akuntansi Keuangan
Faktor Perbedaan Akuntansi Keuangan Akuntansi Manajemen Bentuk laporan Bentuk ringkasan dan berhubungandengan perusahaan sebagai keseluruhan Bentuk terinci,untuk setiap kegiatan , jenis produk, divisi daerah dan lainnya Tingkat kesulitan Lebih mudah pada dasarnya mengagungkan disiplin akuntansi Lebih sulit, menggunakan multi disiplin pengetahuan Isi laporan Neraca, Laporan Rugi Laba, Perubahan Modal dan Aliran Dana Anggaran Laporan Biaya , Laporan Prestasi, Laporan Analisis Khusus dan lain-lain Tingkat presisis Presisi dan akurasinya lebih tinggi Presisi dan akurasinya lebih rendah kerena yang penting cepat atau tepat twaktu Sifat mandatory Bersifat mandatory mengikuti badan atau penguasa tertentu Tidak bersifat mandatory yang penting manfaat informasi

18 Penggolongan Informasi Akuntansi Manajemen
Informasi Akuntansi Manajemen didasari oleh informasi akuntansi: akuntansi biaya penuh/ full costing accounting akuntansi biaya diferensial/ differential accounting akuntansi pertanggungjawaban / responsibility accounting

19 FULL COSTING ACCOUNTING
Biaya penuh (full cost) adalah jumlah seluruh biaya langsung yang berkenaan dengan item tersebut ditambah bagian-bagian yang layak dibebankan pada item tersebut dari biaya tidak langsung.

20 Klasifikasi umum biaya
Biaya Produksi : BB (langsung -tidak langsung) BTK (langsung- tidak langsung) BOP Biaya Non Produksi : Biaya pemasaran atau penjualan Biaya administrasi

21 Klasifikasi umum biaya
Biaya pemasaran atau penjualan semua biaya yang diperlukan untuk menangani pesanan konsumen dan memperoleh produk atau jasa untuk disampaikan kepada konsumen. contoh : pengiklanan, pengiriman, perjalanan dalam rangka penjualan, komisi penjualan, gaji untuk bagian penjualan, biaya penyimpanan gudang Biaya administrasi pengeluaran eksekutif , organisasional dan klerikal yang berkaitan dengan manajemen umum organisasi. contoh : gaji eksekutif, akuntan umum, kesekretariatan, humas

22 Klasifikasi umum biaya
Klasifikasi biaya untuk memprediksi perilaku biaya : biaya tetap, biaya variabel , semivariabel Klasifikasi biaya untuk pembebanan Biaya ke objek biaya: Biaya langsung Biaya tidak langsung

23 Contoh FULL COSTING ACCOUNTING
Apabila perusahaan membeli komponen kipas angin Rp dan menggunakan tenaga kerja langsung untuk merakit dengan upah Rp material (suku cadang dan lain-lain) Rp serta bagian yang layak dibebankan pada kipas angin dari biaya operasi Rp (termasuk biaya tetap) maka biaya penuh (full cost) dari kipas angin adalaha Rp

24 DIFFERENTIAL ACCOUNTING
Merupakan informasi akuntansi yang digunakan dalam pengambilan keputusan pemilihan alternatif (alternative choice decision). Biaya diferensial adalah biaya yang berbeda antara satu set kondisi / alternatif yang satu dengan kondisi yang lain. Biaya yang bukan biaya diferensial tidak begitu penting (irrelevant) untuk pengambilan keputusan pemilihan alternatif.

25 Contoh DIFFERENTIAL ACCOUNTING
PT “CUPU” membeli komponen kipas angin dengan harga Rp untuk merakit kipas tersebut dibutuhkan biaya suku cadang seharga Rp dan upah tenaga kerja Rp (disebut alternatif B). Alternatif lain (A) dengan dirakit perusahaan lain, dengan biaya Rp Informasi yang bisa disampaikan :

26 Contoh DIFFERENTIAL ACCOUNTING
Alternatif A, dirakit di perusahaan lain Rp Alternatif B, dirakit perusahaan sendiri Suku cadang Rp 5 000 Upah tenaga Rp 3 000 ( ) Rp Perbedaan menunjukkan lebih menguntungkan alternatif B

27 Contoh DIFFERENTIAL ACCOUNTING
Berdasarkan analisis diatas diketahui bahwa biaya diferensial dalam perakitan kipas angin pada perusahaan adalah Rp lebih kecill daripada dirakit diluar, analisis ini bisa dipakai dalam pengambilan keputusan. Biaya pembelian komponen Rp bukan merupakan biaya diferensial, karena baik dirakit sendiri maupun di luar tetap harus dikeluarkan dalam jumlah yang sama

28 Responsibility Accounting
Akuntansi pertanggungjawaban menelusuri biaya, pendapatan, laba, dan investasi untuk unit-unit organisasi secara individual. Setiap unit tersebut merupakan pusat pertanggungjawaban Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas unitnya.

29 Responsibility Accounting
Sesuai dengan struktur pengendalian manajemen, pusat pertanggung jawaban dalam organisasi digolongkan menjadi : pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, pusat investasi. RA  menganalisis prestasi manajer pusat pertanggungjawaban dan memotivasi manajer.

30 SIFAT INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN
Untuk tujuan yang berbeda diperlukan informasi yang berbeda Angka-angka akuntansi merupakan taksiran dipengaruhi oleh estimasi, kebijakan akuntansi, dan metode akuntansi yang digunakan Pemakai informasi bekerja atas dasar informasi yang tidak lengkap Seni bisnis adalah seni untuk membuat keputusan yang didasarkan pada informasi yang tidak lengkap Informasi akuntansi hanya merupakan salah satu informasi Hanya manusia, dan bukanlah informasi, yang membuat sesuatu terlaksana.

31 Akuntansi Manajemen dalam Perubahan Lingkungan Bisnis
Menentukan hal apa saja yang tidak perlu dilakukan, bagaimana perusahaan harus dikelola dan bagaimana Pekerjaan dilakukan Beberapa praktek manajemen: JIT (just in time) Manajemen Mutu Total (Total Quality Control/ TQM) Rekayasa Ulang Teori Kendala (Theory of Constrain/TOC)

32 JIT Sistem Pengendalian Persediaan dan Produksi JIT
Membeli BB dan memproduksi unit output sesuai dengan permintaan aktual dari pelanggan Persediaan dikurangi sampai pada tingkat minimum (bahkan sampai titik nol) Dampak JIT (perush. Manufaktur) Efisiensi dan mengurangi biaya (penyimpanan dan pemesanan serta meningkatkan efisiensi dan efektifitas operasi. -> bahan bahan baku yang diterima segera masuk ke proses produksi, bahan produksi lainnya segera digabungkan dan dikerjakan, dan produk yang telah jadi segera dikirimkan kepada pelanggan.

33 JIT Receive customer orders.
Complete products just in time to ship customers. Schedule production. Receive materials just in time for production. Complete parts just in time for assembly into products.

34 JIT Consequences JIT purchasing
Zero production defects Improved plant layout Reduced setup time Flexible workforce JIT purchasing Fewer, but more ultrareliable suppliers. Frequent JIT deliveries in small lots. Defect-free supplier deliveries.

35 JIT Konsekwensi : Mengandalkan pemasok harus mampu menyerahkan barang yang bebas dari cacat pada waktu dan jumlah yang tepat. Tata letak pabrik harus diperbaiki Penyetelan (setup)  dikurangi waktu setup Tidak mentolelir barang cacat. Kelemahan : Rentan terhadap gangguan pasokan

36 Benefits of a JIT System
1. Reduced inventory costs 6.Freed-up funds 5.Greater customer satisfaction 2.Higher quality products 4.More rapid response to customer orders 3.Increased throughput

37 JIT Manfaat Modal yang terikat dalam persediaan dapat digunakan untuk tujuan lain Lokasi yang digunakan untuk persediaan dapat digunakan untuk aktivitas lain Waktu untuk melakukan aktivitas produksi berkurang, sehingga dapat menghasilkan jumlah produk lebih banyak dan lebih cepat merespon pelanggan Tingkat produksi cacat berkurang sehingga mengurangi limbah dan meningkatkan kepuasan pelanggan

38 TQM Perbaikan terus menerus yang memiliki karakteristik :
Fokus pada pelayanan pelanggan Pemecahan masalah secara sistematis dengan menggunakan tim yang ada di garda depan yang dibekali dengan salah satu alat manajemen adalah penentuan tolok ukur (benchmarking) yang dilakukan dengan mempelajari organisasi terbaik yang ada untukmenjelaskan tugas tugas tertentu. Gambaran utama TQM adalah meningkatkan produktivitas dengan mendorong penggunaan pengetahuan dalam mengambil keputusan dan menekan perilaku defensif yang tidak produktif.

39 Total Quality Management,PDCA
Benchmarking Where are we? Where do we want to go? Plan Do we need to change the plan? How do we start? Act Do is Continuous Improvement Check How are we doing?

40 Rekayasa Ulang Proses (Process Reengineering-PR)
Meliputi desain ulang secara menyeluruh proses bisnis dalam rangka menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah dan mengurangi kemungkinan terjadinya kesalahan. Rekayasa ulang mengandalkan Pada spesialis dari luar perusahaan. Merupakan pendekatan yang lebih radikal dibandingkan dengan TQM. Sebagai ganti perbaikan sistem yang dirancang serial dan bertahap, dalam PR, suatu proses bisnis diplot dalam sebuah diagram secara detail, dikritik dan kemudian dirancang ulang untuk menghilangkan langkah-langkah yang tidak diperlukan, mengurangi kemungkinan terjadinya kesalahan dan mengurangi biaya.

41 Process Reengineering Semua aktivitas yg tidak menghasilkan nilai tambah bagi produk/jasa harus dieliminasi. Anticipated results: Process is simplified. Process is completed in less time. Costs are reduced. Opportunities for errors are reduced. A business process is diagrammed in detail. Every step in the business process must be justified. The process is redesigned to include only those steps that make our product more valuable.

42 Teori Kendala (Theory of Contrains)
Menekankan pada pentingnya mengelola kendala yang dihadapai oleh organisasi. Karena kendala adalah sesuatu yang menghalangi organisasi, Proses perbaikan akan efektif kalau difokuskan pada kendala yang dihadapi Teori kendala didasarkan pada pandangan bahwa manajemen kendala secara efektif adalah kunci keberhasilan.

43 Theory of Constraints Only actions that strengthen the weakest link in the “chain” improve the process. 2. Identify process constraints 1. Measure process capacity 3. Use bottlenecks effectively. 4. Coordinate processes

44 Teori Kendala Tahapan memperkuat mata rantai:
Identifikasi mata rantai yang paling lemah atau bagian yang jadi kendala Jangan memberikan beban yang lebih berat yang tidak bisa ditangani oleh mata rantai yang paling lemah Konsentrasikan usaha untuk perbaikan dimata rantai yang paling lemah Bila usaha perbaikan berjalan baik dan sukses maka bagian yang lemah terseut bukan lagi merupakan bagian yang lema Selanjutnya identifikasi kembali mata rantai yang paling lemah sehingga usaha perbakan terus menerus dilakukan.

45 Terimakasih