BSC BALANCED SCORE CARD Oleh :Elly Irawan.

Presentasi berjudul: "BSC BALANCED SCORE CARD Oleh :Elly Irawan."— Transcript presentasi:

1 BSC BALANCED SCORE CARD Oleh :Elly Irawan

2 PENGERTIAN BSC Suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.

3 BALANCED SCORECARD : DEFINITION
Balanced Scorecard is a framework that enables BKKBN execute its strategy better by translating its vision, mission and strategy into a set of measurable actions. Utilizing a “dashboard” that visualizes financial and non-financial measures in a cause-and-effect setting, the management of BKKBN uses the Balanced Scorecard to manage business strategy and to manage the corresponding strategic performance. Balanced Scorecard is also used to communicate the strategy implementation to the stakeholders, encompassing the Management, employees, government and the community.

4 TANTANGAN IMPLEMENTASI STRATEGI
Hambatan Visi Hanya 5% dari Lapangan Kerja Memahami Strategi Manfaat-manfaat Visi Komunikasi Strategi yang Meningkat Hambatan Manusia Hanya 25% dari para Manajer Mempunyai Insentif-insentif terkait dengan Strategi Manfaat-manfaat Manusia Menghargai Kinerja Terkait dengan Strategi Hanya 10% dari Organisasi yang Melaksanakan Strateginya HAMBATAN-HAMBATAN TERHADAP PELAKSANAAN STRATEGI Hambatan Manajemen 85% dari Eksekutif Mempelajari Kurang dari 1 Jam per Bulan untuk Mendiskusikan Strategi Management Solutions Sistem untuk Review Manajemen Hambatan Sumber Daya 60% dari Organisasi Tidak Mengkaitkan Strategi dengan Anggarannya Solusi Anggaran Mengkaitkan antara Anggaran dan Sttrategi

5 Translate the Strategy Targets and Initiatives
Mission Why We Exist Values What’s Important to Us Vision What We Want to Be Strategy Our Game Plan Strategy Map Translate the Strategy Balanced Scorecard Measure and Focus Targets and Initiatives What We Need to Do Personal Objectives What I Need to Do Strategic Outcomes Satisfied Shareholders Delighted Customers Eficient & Effective Process Motivated & Prepared Workers

6 Balanced Score Card : 4 Perspektif
Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

7 Balanced Scorecard Measurements
Kontribusi lembaga bagi pemenuhan kebutuhan publik Public Perspective Bagaimana anggaran harus dikelola secara efisien dan optimal Financial Perspective Proses kerja kunci yang harus dilakukan untuk meningkatkan kontribusi lembaga Internal Process Perspective Bagaimana mutu SDM, kepemimpinan dan organisasi dikelola Learning Perspective

8 The Strategy The Mission
Private-Sector Organisations Public-Sector and Nonprofit Organisations The Strategy The Mission Financial Perpective “Utk memuaskan pemegang saham, tujuan keu apa yang harus kita capai)?” Fiduciary Perpective “Kalau kita berhasil, bagaimana dampaknya dimata penyandang anggaran?” Customer Perpective “Utk mencapai visi kita, bagaimana kita harus memposisikan diri kita dihadapan pelanggan kita” Customer Perpective “Utk mencapai visi, kebutuhan pelanggan apa yg hrs kita layani?” Internal Perpective “Utk memuaskan pelanggan, dan misi kita, maka kunggulan proses bisnis semacam apa yang kita mesti bangun” Internal Perpective “Utk memuaskan pelanggan, dan donor, proses internal apa yang harus kita unggulkan?” Learning and Growth Perspective “Utk mencapai visi kita, bagaimana karyawan kita mesti belajar, berkomunikasi dan bekerja bersama?” Learning and Growth Perspective “Utk mencapai visi, bagaimana seharusnya orgns belajar dan berinovasi?”

9 STRUKTUR BSC BERORIENTASI PADA PROFIT DAN NON PROFIT
FINANCIAL RESULTS CUSTOMERS FINANCIAL RESULTS CUSTOMERS BUSINESS PROCESS BUSINESS PROCESS LEARNING & GROWTH LEARNING & GROWTH

10 MANFAAT BSC Menjaga Keseimbangan :
Finansial  keseimbangan antara profit dan pencapaian <---> dengan faktor-faktor lain Kinerja lampau, kini, masa depan Lampau : Laporan Kwartal  indikator untuk menilai kinerja lampau. Kinerja lampau tidak bisa dijadikan patokan tunggal untuk menentukan strategi masa yang akan datang. Internal dan eksternal  hubungan sebab akibat Input Output Leading (cause/driver) <---> Lagging (effec/outcome)

11 STRATEGY MAP Perspective Financial Customer Perspective Internal
Innovation and Learning Perspective

12 Sasaran Strategis Sasaran-sasaran yang bersifat penting, strategis, dan memperoleh prioritas yang tinggi dari jajaran manajemen. Sasaran ini jika dicapai, akan membantu mewujudkan visi dan misi organisasi. Secara keseluruhan, sasaran strategis dalam satu Strategy Map umumnya berJumlah

13 Balanced Scorecard Map - Bank Indonesia
Mencapai dan Memelihara Kesinambungan Keuangan BI Mencapai Kestabilan Moneter Public Financial Meningkatkan Efektivitas Manajemen Moneter Menciptakan Sistem Perbankan yang Sehat Memelihara Keamanan Sistem Pembayaran Business Process MengembJumlahn SDM yang Kompeten MengembJumlahn Organisasi dengan Good Governance Learning & Growth

14 Menurunkan Fertilitas
Balanced Scorecard Map - BKKBN Pusat Menurunkan Fertilitas Dan LPP Meningatkatkan Jumlah dan Efektivitas Pembiayaan KB Meningkatkan Partisipasi Masyarakat dalam Program KB Financial Public Menggerakkan dan Memberdayan Seluruh Masyarakat untuk Program KB Menata Kembali Pengelolaan Program KB Meningkatkan Ketahanan dan Kesejahteraan Keluarga Melalui Pelayanan KB Business Process Memperkuat SDM Operasional Program KB Mengembangkan Organisasi BKKBN dengan Nilai Cerdas, Resilient/Ulet dan Berjiwa Partnership Learning & Growth

15 Strategy and Balanced Scorecard
Mission – Why We Exist Strategic Outcomes Vision – What We Want to Be Satisfied Public Balanced Scorecard: Map and KPI Strategy : Our Game Plan Delighted Stakeholders Excellent Processes Values – What’s Important to Us Motivated Workforce

16 Key Performance Indicators (KPI)
KPI = Ukuran atau Indikator yang akan memberikan informasi sejauh mana kita telah berhasil mewujudkan sasaran strategis yang telah kita tetapkan Vision Mission and Values Strategy Strategic Objectives Key Performance Indicators Finance Customer Key Performance Indicators Internal Business Process Key Performance Indicators Learning

17 FORMULASI KPI Ukuran keberhasilan harus menunjukkan indikator kinerja yang jelas, spesifik dan terukur (measurable) Ukuran keberhasilan harus dinyatakan secara eksplisit dan rinci sehingga menjadi jelas apa yang diukur Biaya untuk mengidentifikasi dan memonitor Ukuran Keberhasilan sebaiknya tidak melebihi nilai yang akan diketahui dari pengukuran tersebut. Hindari pengukuran yang berlebihan yang tidak banyak memberi nilai tambah.

18 Key Performance Indicators - KPI
Relevan dengan Sasaran Strategis Apakah KPI memiliki keterkaitan dengan sasaran strategis? Apakah pencapaian KPI masih berada dibawah kontrol dan rentang kendali yang ada? Controllable Actionable Apakah seJumlah tindakan dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja pencapaian KPI? Simple Apakah KPI-nya mudah untuk dijelaskan dan dikomunikasikan? Kredibel Apakah KPI-nya tidak mudah untuk dimanipulasi?

19 KEY PERFORMANCE INDCATORS
Contoh Sasaran Strategis dan Key Performance Indicators Departemen Sumber Daya Manusia PERPEKTIF SASARAN STRATEGIS KEY PERFORMANCE INDCATORS Pelanggan Meningkatkan Produktivitas Karyawan Revenue per Karyawan Laba Operasional per Karyawan Indeks Kepuasan Karyawan % Absensi Karyawan Keuangan Mengoptimalkan Penggunaan Anggaran Biaya Operasional Departemen Proses Bisnis Internal Mengembangkan Kompetensi Karyawan Rata-rata Kesenjangan Kompetensi Jumlah Hari Pelatihan per Karyawan Mengembangkan Efektifitas Organisasi % Penyelesaian Program Pengembangan SDM Mengisi Posisi yang Vacant dengan Kompetensi yang Tepat % Karyawan Baru yang Melewati Masa Percobaan % Rekrutmen dibanding Rencana Mengembangkan Hubungan Industrial yang Baik Jumlah keluhan Meningkatkan Pemanfaatan Sarana Pusat Pelatihan dan Pengembangan Frekuensi Pemakaian oleh Pihak Eksternal Pembelajaran dan Pertumbuhan Meningkatkan Kompetensi Personel SDM Rata-rata Kesenjangan Kompetensi Divisi SDM Jumlah Hari Pelatihan per Karyawan Divisi SDM Meningkatkan Sistem SDM dengan Penerapan HRIS % Penerapan Sistem HRIS dibanding Rencana

20 SASARAN STRATEGI DAN KPI BKKBN Pusat
KPI – Key Performance Indicators Menurunkan Fertilitas Jumlah fertility rate (TFR) Jumlah peserta KB aktif (29,5 juta) Jumlah peserta KB baru (6,6 juta) % peserta KB pria (3,6%) % unmet need (6,4% dari PUS) Rata-rata UKP Meningkatkan Partisipasi Masyarakat dalam Program KB

21 Menggerakkan dan Memberdayan Seluruh Masyarakat untuk Program KB
SASARAN STRATEGI DAN KPI BKKBN Pusat KPI – Key Performance Indicators Menggerakkan dan Memberdayan Seluruh Masyarakat untuk Program KB Jumlah Toga/Toma aktif pada setiap desa/kelurahan; Jumlah PPKBD aktif pada setiap desa/kelurahan; Pelayanan KB berkualitas di setiap desa/kelurahan tertinggal, terpencil, dan perbatasan (Jumlah kegagalan, Jumlah komplikasi) Jumlah PIK-KRR “aktif”(ada kegiatan, laporan, organisasi) di setiap kecamatan % remaja yang mendapat informasi tentang kesehatan reproduksi Jumlah SDP yang memberikan pelayanan konseling kesehatan reproduksi

22 Menata Kembali Pengelolaan Program KB
SASARAN STRATEGI DAN KPI BKKBN Pusat KPI – Key Performance Indicators Menata Kembali Pengelolaan Program KB Jumlah informasi yang disajikan (dalam beragam media) dengan tepat waktu dan up to date Jumlah BKKBN Provinsi mencapai sasaran program KB; Jumlah OPDKB Kota/Kab yang mencapai sasaran program KB Jumlah Jejaring kerja yang aktif dengan mitra kerja; Jumlah OPDKB di setiap Kab/Kota dengan Perda;

23 Meningkatkan Ketahanan dan Kesejahteraan Keluarga Melalui Pelayanan KB
SASARAN STRATEGI DAN KPI BKKBN Pusat KPI – Key Performance Indicators Meningkatkan Ketahanan dan Kesejahteraan Keluarga Melalui Pelayanan KB Jumlah keluarga yang memiliki balita, aktif jadi anggota BKB (target = 45 %); Jumlah Keluarga pra-S dan KS I anggota UPPKS punya usaha ekonomi produktif; Jumlah Kelompok percontohan Bina Keluarga Remaja untuk setiap kecamatan; Jumlah Kelompok percontohan Bina Lingkungan Keluarga untuk setiap kab/kota; Jumlah Bina Keluarga Lansia = 41 %

24 Meningatkatkan Jumlah dan Efektivitas Pembiayaan KB
SASARAN STRATEGI DAN KPI BKKBN Pusat KPI – Key Performance Indicators Meningatkatkan Jumlah dan Efektivitas Pembiayaan KB Persentase kenaikan APBN/APBD untuk program KB) Jumlah keluarga pra sejahtera dan KS I yang dilayani KB/diberi Alkon dengan gratis) % peserta KB Mandiri

25 Memperkuat SDM Operasional Program KB
SASARAN STRATEGI DAN KPI BKKBN Pusat Memperkuat SDM Operasional Program KB KPI – Key Performance Indicators Rasio PLKB/PKB terlatih untuk setiap desa/kelurahan (target Jawa = 1:2; Luar Jawa 1: 4) Persentase Jumlah Kecamatan yang Memiliki Pengelola KB Jumlah pengelola/pelaksana KB yang sudah ikut pelatihan KB (pelatihan teknis, pelatihan dasar umum, pelatihan manajemen) Rata-rata skor kompetensi pegawai

26 SASARAN STRATEGI DAN KPI BKKBN Pusat
KPI – Key Performance Indicators Mengembangkan Organisasi BKKBN dengan Nilai Cerdas, Resilient/Ulet dan Berjiwa Partnership Skor rata-rata penerapan nilai-nilai BKKBN Rata-rata absensi pegawai

27 PEMILIHAN INISIATIF STRATEGIK

28 INISIATIF STRATEGIK Inisiatif strategik merupakan action program yang bersifat strategik untuk mewujudkan sasaran strategik. Berupa pernyataan kualitatif Berupa langkah besar yang jika dijabarkan akan terdiri beberapa program dan beberapa tahun untuk menyelesaikan program-program tersebut.

29 PERAN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN DALAM ORGANISASI
Mission centers —unit organisasi dalam perusahaan yang berfungsi secara langsung berkaitan dengan penyediaan produk dan jasa bagi customer. Contoh untuk organisasi RS: pemasaran, layanan medik layanan keperawatan, layanan penunjang medik Service centers —unit organisasi dalam perusahaan yang menyediakan layanan bagi mission centers dalam rangka penyediaan produk dan jasa bagi customer. Contoh untuk organisasi layanan kesehatan: keuangan, akuntansi, sumber daya manusia, sekuriti

30 MANAJEMEN KINERJA: Mengkaitkan BSC dan Kinerja Individual
Visi, Misi, Peta Strategi dan KPI BALANCED SCORECARD Pemilahan (Cascading) kepada Scorecard Unit Kerja Pemilahan (Cascading) kepada Scorecard Kinerja Individu PENGEMBANGAN (Pelatihan, Rotasi Pegawai) PEREN- CANAN Penentuan Sasaran PENILAIAN (JUDGEMENT) Bonus, Promosi PENG- EVALUASI- AN PENGE- LOLAAN Kwartal Pertama, Tengah Tahuh,Tengah Kwartal dan Akhir Tahun Penilaian Kinerja Pemantauan Kinerja Pembinaan berkesinambungan

31 CASCADING CONCEPT Cascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasi oleh manajer jenjang organisasi yang bersangkutan, dengan menggunakan scorecard jenjang organisasi yang lebih tinggi sebagai basis. Dengan demikian proses cascading ditentukan oleh desain struktur organisasi yang dipakai oleh organisasi dalam menjalankan bisnis.

32 Proses Menurunkan (Cascading) Scorecard
Identifikasi sasaran strategis (SS) pada level organisasi yang seluruh atau sebagian pencapaiannya menjadi tanggungjawab direktorat Anda KembJumlahn sasaran strategis dan KPI yang membantu perwujudan sasaran pada level organisasi tersebut, dengan mengacu pada proses kunci dalam direktorat Anda Jadikan sasaran strategis tersebut sebagai sasaran direktorat/bidang Anda Indirect Method Direct Method

33 Measuring and Managing the Strategy
SASARAN/ STRATEGI KPI REALISASI TARGET BOBOT NILAI/ SKOR Keuangan Keuntungan Bersih 10% 15% 35% 42% Pelanggan CSI Customer Satisfaction Index (Indeks Kepuasan Pelanggan) 83 90 20 18,4% Proses Bisnis Internal : Meningkatkan Kualitas Makanan Pelayanan Pengiriman yang Responsif Persentase dari Produk yang Diretur/Dikembalikan Waktu Pelayanan 4 98% 95% 20% Pembelajaran dan Pertumbuhan Meningkatkan Kemampuan Pegawai Hari-hari Pelatihan 3,4 4,0 8,5% 104,5% “SCORECARD”

34 Kriteria Pembobotan KPI
Prioritas KPI – semakin tinggi prioritasnya, sebaiknya semakin besar bobotnya Tingkat kesulitan untuk mencapai target – semakin sulit pencapaiannya, sebaiknya bobot semakin tinggi Tingkat kredibilitas data pencapaian KPI – semakin kredibel, sebaiknya bobot semakin tinggi

35 MENGAPA BSC FS : Alat mengkomunikasikan strategi diantara stakeholder dan organisasi  review terhadap strategi dan pencapaiannya  mengatasi hambatan visi BSC  memetakan semua faktor utama, baik yang fisik maupun non fisik  mengatasi hambatan manajemen BSC mengkaitakan strategi dengan kinerja organisasi dan dipantau menggunakan KPI. BSC memonitor pencapaian strategi  mengatasi hambatan pelaku dan manajemen

36 MENGAPA BSC BSC memiliki konsep sebab akibat, saling terkait dengan strategi lain  menguatkan kerjasama dalam organisasi dalam satu payung  mengatasi hambatan pelaku dan manajemen BSC membantu proses penyusunan anggaran. Dari BSC dapat mengetahui kegiatan apa yang harus dilakukan untuk mencapai target-target. Dana dihitung  masukan dalam anggaran (mengatasai hambatan sumber daya dan managemen).

37 PUSAT PELATIHAN PEGAWAI DAN TENAGA PROGRAM
Balanced Score Card ( BSC ) PUSAT PELATIHAN PEGAWAI DAN TENAGA PROGRAM 37

38 STRATEGI OPERASIONAL PENGEMBANGAN SDM
PULAP KERANGKA PIKIR STRATEGI OPERASIONAL PENGEMBANGAN SDM Visi / Misi BSC : Kaplan & David Pembelajaran dan Pertumbuhan Grand Strategy Sasaran SDM yang Kompeten dan Berdaya Melalui Pemanfaatan TI Retensi SDM (Sistem Pengembangan Karier dan Kaderisasi) Produktivitas Kerja Kepuasan SDM Meningkatkan Kompetensi/ Profesionalisme Membangun Infrastruktur Teknologi dan Kapasitas Informasi Membangun Iklim Kerja Pelatihan Strategis Memba- ngun Kelompok Belajar Inovasi dan Pengem- bangan Memba- ngun Motivasi/ Moral Memba- ngun Kerja- sama Team Pember- dayaan (bertanggung jawab dan membuat perubahan positip ) 38 38

39 CUSTOMER PULAP INTERNAL Pegawai : Komponen Pusat, BKKBN Provinsi
EKSTERNAL Tenaga Program : Pejabat Struktural dan Fungsional SKPD-KB Kab/Kota, organisasi profesi seperti: Dokter, Bidan, PLKB/PKB, Toma/Toga, PKK serta mitra kerja lain.

40 TUGAS POKOK DAN OUTPUT NO. TUGAS POKOK OUTPUT 1.
PULAP TUGAS POKOK DAN OUTPUT NO. TUGAS POKOK OUTPUT 1. MENYUSUN PROGRAM KERJA PUSAT PELATIHAN PEGAWAI DAN TENAGA PROGRAM Merumuskan strategi dan program kerja Pusat Pelatihan Pegawai dan tenaga program berdasarkan kebijakan kedeputian Latbang Mengevaluasi program kerja Pusat Pelatihan Pegawai dan Tenaga Program untuk bahan perumusan kebijakan Strategi dan program kerja Pulap 2. MENGELOLA PENDIDIKAN DAN PELATIHAN PEGAWAI DAN TENAGA PROGRAM Menyusun konsep analisis kebutuhan diklat pegawai dan tenaga program Merancang kegiatan manajemen diklat Mengkoordinir penyelenggaraan diklat pegawai dan tenaga program Mengevaluasi pelaksanaan program pelatihan Menyusun konsep model model pengembangan diklat Analisis kebutuhan diklat Pedoman manajemen diklat Kurikulum, media, bahan pembelajaran, tenaga yang terlatih Evaluasi program pelatihan Model-model pengem-bangan diklat

41 Menyusun rencana kerjasama diklat dengan instansi terkait
PULAP NO. TUGAS POKOK OUTPUT 3. MENJALIN KOORDINASI DAN KEMITRAAN DENGAN UNIT KERJA DAN INSTANSI DIKLAT TERKAIT Menyusun rencana kerjasama diklat dengan instansi terkait Mengembangkan jaringan kemitraan dengan berbagai pihak Mensinergikan kegiatan pelatihan di BKKBN pusat dengan BKKBN Provinsi dan di kabupaten Pertemuan kemitraan, bertambahnya jumlah jejaring kerja Bimbingan ke Balai dan Balatbang 4. MENGKOORDINASIKAN PELAKSANAAN TUGAS BAWAHAN DI LINGKUNGAN PUSAT PELATIHAN PEGAWAI DAN TENAGA PROGRAM SESUAI DENGAN RENCANA KERJA Mengarahkan pelaksanaan tugas bawahan di lingkungan Pusat Pelatihan Pegawai dan Tenaga Program untuk kelancaran pelaksanaan tugas Membina iklim kerja di lingkungan Pusat Pelatihan Pegawai dan Tenaga Program agar timbul motivasi kerja yang optimal Mengevaluasi kinerja dan kompetensi bawahan sebagai bahan pengembangan selanjutnya Menyusun laporan pelaksanaan tugas sesuai hasil kerja sebagai bentuk pertanggung jawaban Pemahaman budaya kerja Rapat komponen Feed back kemamp bawahan Penilaian kinerja dan kompetensi pegawai Laporan tahunan, bulanan

42 VISI, MISI BKKBN Menurunnya LPP
PULAP Menurunnya Fertilitas Menurunnya LPP Meningkatnya partisipasi masyarakat dlm program KB PUBLIK KEUANGAN Meningkatnya kompetensi Petugas program KB Meningkatnya pelayanan yang berkualitas oleh tenaga terlatih Meningkatnya kepuasan peserta dan mitra kerja Efisiensi keuangan meningkat PROSES Membangun jejaring kemitraan dan kerjasama pengembangan SDM Mewujudkan pelayanan prima Meningkatkan pengelolaan Diklat yang berkualitas Mengembangkan Diklat inovatif melalui TI PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN Mengem-bangkan iklim kerja yang kondusif Meningkatkan Produktivitas SDM

43 BALANCED SCORE CARD PULAP

44 BALANCED SCORE CARD PULAP

45 BALANCED SCORE CARD PULAP

46 PROGRAM DAN KEGIATAN DIKLAT BERDASARKAN INISIATIF STRATEGIK
PULAP PROGRAM DAN KEGIATAN DIKLAT BERDASARKAN INISIATIF STRATEGIK 46

47 PROGRAM DAN KEGIATAN DIKLAT BERDASARKAN INISIATIF STRATEGIK
PULAP PROGRAM DAN KEGIATAN DIKLAT BERDASARKAN INISIATIF STRATEGIK 47

48 PROGRAM DAN KEGIATAN DIKLAT BERDASARKAN INISIATIF STRATEGIK
PULAP PROGRAM DAN KEGIATAN DIKLAT BERDASARKAN INISIATIF STRATEGIK 48

49 49

50 50

51 51