BALAS JASA.

Presentasi berjudul: "BALAS JASA."— Transcript presentasi:

1 BALAS JASA

2 Kompensasi (1) setiap bentuk imbalan yang diterima oleh seseorang sebagai balasan atas kontribusinya terhadap organisasi (Mondy & Noe, 2005). sesuatu yang diterima oleh seorang karyawan sebagai balasan dari karya yang diberikannya kepada organisasi (Werther & Davis, 1996).

3 Kompensasi (2) penghargaan/imbalan--langsung maupun tidak langsung, finansial maupun non-finansial--yang adil dan layak kepada karyawan, sebagai balasan atas kontribusi mereka terhadap pencapaian tujuan organisasi.

4 Tujuan Manajemen Kompensasi
Mendapatkan karyawan yang “qualified”. Mempertahankan karyawan yang sudah ada. Menjamin terciptanya keadilan (“equity”). Memberi penghargaan atas perilaku yang diharapkan. Mengendalikan biaya. Mengikuti peraturan-peraturan atau hukum yang berlaku. Menumbuhkan saling pengertian. Membantu menciptakan efisiensi administrasi.

5 Menurut Cascio (1992), tujuan yang mungkin paling penting dari setiap sistem pembayaran atau kompensasi adalah “keadilan” (fairness atau equity).

6 Tiga Dimensi Equity Internal equity (jika dipandang dari nilai relatif setiap jabatan terhadap sebuah organisasi, apakah tingkat pembayarannya adil?). External equity (apakah gaji/upah yang dibayarkan oleh sebuah organisasi adil jika dibandingkan dengan tingkat upah yang dibayarkan organisasi sejenis?). Individual equity …

7 Tiga Dimensi Equity Individual equity (apakah imbalan yang diterima oleh seseorang “adil” jika dibandingkan dengan imbalan yang diterima oleh orang lain yang mengerjakan pekerjaan yang sama atau sejenis?).

8 Tahap-tahap Manajemen Kompensasi
Tahap 1: Mengidentifikasikan dan melakukan studi atas jabatan. ANALISIS JABATAN Deskripsi posisi Deskripsi jabatan Standar jabatan Tahap 2: Menentukan “Internal Equity” EVALUASI JABATAN Job ranking Job grading Factor Comparison Point System Tahap 3

9 Tahap-tahap Manajemen Kompensasi (lanjutan)
Tahap 3: Menentukan “External Equity” SURVAI GAJI DAN UPAH Depnaker Asosiasi Pengusaha Asosiasi Profesi Suvai yg dilakukan sendiri Tahap 4: Mencocokkan Nilai Eksternal dan Internal MENETAPKAN HARGA JABATAN Nilai menurut Evaluasi Jabatan Nilai menurut Pasar Tenaga Kerja = sesuai = RENTANG TARIF UTK TIAP JABATAN

10 KLASIFIKASI BALAS JASA
Kompensasi langsung; gaji dan upah pokok, dan insentif dan bagi-hasil. Kompensasi tidak langsung; berbentuk program kesejahteraan dan pelayanan. yang disediakan secara sukarela oleh pengusaha/majikan, yang diwajibkan oleh hukum/peraturan.

11 FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI STRUKTUR DAN TINGKAT GAJI/UPAH
Kondisi Pasar Tenaga Kerja Peraturan Pemerintah Kesepakatan Kerja Sikap Manajemen Kemampuan Membayar Biaya Hidup

12 EVALUASI JABATAN proses penentuan nilai suatu jabatan secara sistematik, dibandingkan dengan jabatan-jabatan lain dalam sebuah organisasi. prosedur sistematik untuk menentukan nilai relatif dari jabatan-jabatan (Werther & Davis, 1996). bagian dari sistem kompensasi, yang merupakan alat yang digunakan oleh manajemen untuk menentukan nilai relatif dari berbagai jabatan (Mondy & Noe, 2005).

13 Peran Evaluasi jabatan
alat yang efektif untuk menentukan hubungan internal dari berbagai jabatan (struktur gaji/upah). alat untuk menentukan kebijakan pembayaran balas jasa. alat untuk menentukan standar nilai jabatan, sehingga dapat dijadi-kan dasar untuk rencana pemberian insentif. alat bantu pengawasan terhadap biaya gaji dan upah. dasar untuk menghubungkan skala pembayaran perusahaan dengan skala pembayaran perusahaan lain (tingkat gaji/upah). dasar yang adil untuk kenaikan pangkat

14 Prasyarat untuk melakukan evaluasi jabatan
perusahaan harus melakukan analisis jabatan, untuk menentukan deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. ada pengelompokan jabatan, misalnya, jabatan kantor dan jabatan di pabrik; kedua kelompok jabatan ini tentu memiliki unsur-unsur dan syarat-syarat jabatan yang berbeda. perusahaan terlebih dulu menyebarluaskan gagasan tentang evaluasi jabatan, sehingga semua pekerja benar-benar memahami tujuan evaluasi jabatan yang akan dilakukan.

15 Metoda Evaluasi Jabatan
Job Ranking/Ranking System. Job Grading/Classification System. Factor Comparison System. Point System.

16 Job Ranking/Ranking System
Proses evaluasi: Mengkaji informasi analisis jabatan. Menentukan peringkat tiap jabatan secara subyektif, berdasarkan arti pentingnya secara relatif dibandingkan dengan jabatan-jabatan dalam organisasi, untuk menentukan jabatan mana yang lebih tinggi tingkatannya. Menentukan besarnya upah untuk masing-masing jabatan berdasarkan peringkat jabatan dari hasil perbandingan sebelumnya.

17 Contoh Dalam sebuah perusahaan ada tiga jabatan, yakni: juru tik, manajer kantor, dan sekretaris. Untuk mendapatkan struktur upah, lakukan langkah-langkah berikut ini. Membandingkan ketiga jabatan tersebut: juru tik vs manajer kantor manajer kantor vs sekretaris sekretaris vs juru tik Mencatat hasil perbandingan: juru tik selalu lebih ringan manajer kantor 2 kali lebih berat sekretaris 1 kali lebih berat Menyusun peringkat ketiga jabatan: (1) manajer kantor; (2) sekretaris; (3) juru tik. Menyusun struktur upah, setelah melakukan survei upah.

18 Job Grading/Classification System
Proses evaluasi: Menyusun kelas/golongan jabatan dengan menggunakan deskripsi jabatan yang bersifat umum (deskripsi standar). Menentukan nilai relatif suatu jabatan, dengan membandingkan deskripsi jabatannya dengan deskripsi jabatan dari kelas jabatan yang ada. Menentukan tingkat gaji/upah, setelah diketahui suatu jabatan masuk ke kelas jabatan yang mana.

19 Contoh Misalkan, tim/komisi evaluasi jabatan menentukan 5 kelas jabatan dengan masing-masing deskripsi jabatan seperti tercantum dalam Tabel berikut ini.

20 DAFTAR KLASIFIKASI JABATAN YANG DIGUNAKAN DALAM “JOB GRADING” Petunjuk: Untuk menentukan tingkat/kelas jabatan yang tepat, cocokkan deskripsi standar dengan deskripsi jabatan. JOB GRADE STANDARD DESCRIPTION I II III IV V Work is simple and highly repetitive, done under close supervision, requiring minimal training and little responsibility or initiative. Examples: Janitor, file clerk. Work is simple and highly repetitive, done under close supervision, requiring some training or skill. Employee is expected to assume responsibility or exhibit initiative only rarely. Examples: Clerk-typist I, machine cleaner. Work is simple, with little variation, done under general supervision. Training or skill required. Employee has minimum responsibilities and must take some initiative to perform satisfactorily. Examples: Parts expediter, machine oiler, clerk-typist II. Work is moderately complex, with some variation, done under general supervision. High level of skill required. Employee is responsible for equipment or safety; regularly exhibits initiative. Examples: Machine operator I, tool and die apprentice. Work is complex, varied, done under general supervision. Advanced skill level required. Employee is responsible for equipment or safety; shows high degree of initiative. Examples: Machine operator II, tool and die specialist. Sumber: Werther & Davis. Human Resources and Personnel Management. (5th Ed.).  h. 385.

21 Factor Comparison Method
Proses evaluasi: Menentukan faktor-faktor kritis (compensable job factors). Pertama, analis harus menentukan faktor-faktor yang bersifat umum dan penting, yang mewakili jabatan-jabatan dengan cakupan yang luas. Menentukan jabatan-jabatan kunci. Jabatan kunci adalah jabatan-jabatan yang umum dijumpai dalam seluruh bagian organisasi dan dalam pasar tenaga kerja. Mengalokasikan tingkat upah untuk jabatan-jabatan kunci. Proporsi upah yang dialokasikan kepada setiap faktor jabatan tergantung pada tingkat kepentingan masing-masing faktor.

22 Tabel 7.2. DISTRIBUSI UPAH UNTUK JABATAN-JABATAN KUNCI
FAKTOR-FAKTOR KRITIS JABATAN KUNCI TEKNISI MESIN PENGEMUDI FORKLIFT SEKRE-TARIS PRAMU KANTOR PENATA ARSIP Tanggung jawab Keterampilan Upaya mental Upaya fisik Kondisi kerja Jumlah Tingkat Upah $ 3.20 4.00 3.00 2.00 .70 $ 12.90 $ 1.80 1.80 1.20 .60 $ 7.20 $ 2.40 $ 7.50 $ .80 .80 .50 2.70 1.90 $ 6.70 $ 1.40 1.30 1.40 .90 $ 5.60 BAGAN PEMBANDINGAN FAKTOR

23 Contoh untuk jabatan MEKANIK:
Tanggung jawab $ 2.10 Keterampilan 3.00 Upaya mental 2.70 Upaya fisik 1.90 Kondisi kerja 1.30 JUMLAH UPAH 11.00

24 Point System Proses evaluasi
Menentukan faktor-faktor kritis. Point system dapat menggunakan faktor-faktor yang sama seperti pada metoda factor comparison, tetapi biasanya menguraikan secara lebih rinci faktor-faktor itu ke dalam subfaktor. Menentukan jenjang faktor-faktor jabatan.

25 Point System Proses evaluasi
Mengalokasikan point untuk subfaktor. Dengan meletakkan faktor-faktor di satu sisi dan jenjang faktor di sisi lain, akan didapatkan sebuah matriks point system. Di mulai dari level IV, komisi evaluasi jabatan secara subyektif mengalokasikan point maksimum yang dimungkinkan untuk tiap subfaktor. Mengalokasikan point untuk jenjang faktor. Membuat point manual. Pada tahap ini, analis membuat sebuah manual yang berisi penjelasan tertulis tentang setiap unsur jabatan. Mengaplikasikan point system. Jika matriks point dan manual telah selesai dibuat, nilai relatif dari setiap jabatan dapat ditentukan.

26 Matriks Point System FAKTOR-FAKTOR KRITIS T I N G K A T TANGGUNG JAWAB
MINIMUM I RENDAH II MODERAT III TINGGI IV TANGGUNG JAWAB Keamanan orang lain Peralatan & bahan Membantu “trainee” Kualitas barang/jasa KETERAMPILAN Pengalaman Pendidikan/pelatihan UPAYA Fisik Mental KONDISI KERJA Kondisi tak-nyaman Risiko kerja 25 20 5 45 35 50 40 90 70 75 60 135 105 100 80 180 150 Jumlah “point” 1000

27 CONTOH “POINT MANUAL” YANG MENDESKRIPSIKAN “TANGGUNG JAWAB: PERALATAN & BAHAN”
Peralatan dan bahan. Setiap pekerja bertanggungjawab untuk memelihara peralatan dan bahan-bahan milik perusahaan. Tanggung jawab ini mencakup: melaporkan kerusakan peralatan atau bahan-bahan, menjaga agar peralatan dan bahan dalam keadaan bersih atau tertata baik, dan merawat, memperbaiki, atau memodifikasi peralatan dan bahan sesuai dengan tugas masing-masing individu. Perusahaan mengakui bahwa derajat tanggung jawab atas peralatan dan bahan bervariasi antar bagian organisasi.

28 Level I. Pekerja melaporkan kerusakan alat atau bahan kepada atasan langsung.
Level II. Pekerja menjaga penampilan fisik alat atau susunan bahan dan bertanggungjawab atas keamanan peralatan atau bahan-bahan tersebut. Level III. Pekerja melakukan pemeliharaan preventif dan perbaikan ringan terhadap peralatan atau memperbaiki kerusakan ringan pada bahan. Level IV. Pekerja melakukan pemeliharaan berat atau overhaul atas peralatan atau bertanggungjawab untuk memutuskan jenis, jumlah, dan mutu bahan-bahan yang akan digunakan. Sumber: Werther & Davis. Human Resources and Personnel Management.  h. 390.

29 “BENEFIT" DAN “SERVICES”
Benefit dan service disebut kompensasi tidak langsung karena kedua bentuk kompensasi ini biasanya dianggap sebagai a condition of employment dan tidak berhubungan secara langsung dengan unjuk-kerja. (Werther & Davis, 1996)

30 Mengapa kompensasi finansial tidak langsung semakin penting (Cascio, 1992)
Berubahnya kecenderungan atau tuntutan dari dunia kerja yang mengharuskan organisasi untuk menawarkan kompensasi di luar gaji/upah untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan yang berkualitas. Meningkatnya kepentingan serikat pekerja untuk mendapatkan benefit, terutama karena tingkat upah tidak dapat lagi memuaskan kebutuhan pokok karyawan.

31 Mengapa kompensasi finansial tidak langsung semakin penting (Cascio, 1992)
Banyak jenis benefit yang bebas pajak, sehingga disposable income karyawan meningkat, tetapi hal ini hanya berlaku pada wilayah tertentu saja. Pemberian benefit dapat menunjukkan adanya tanggung jawab sosial dari majikan/pengusaha; mereka akan dipandang sebagai pengusaha yang peduli pada karyawannya.

32 Program-program Kompensasi Finansial Tidak Langsung
Benefit yang diwajibkan undang-undang/peraturan. Jaminan Sosial; mis: Jamsostek (Jaminan Sosial Tenaga Kerja) yang meliputi Jaminan Kecelakaan Kerja, Jaminan Hari Tua, dan Jaminan Kematian. Balas Jasa Ketika Tidak Bekerja; mis: uang pesangon atau gaji ketika karyawan “dirumahkan”. Kompensasi Bagi Pekerja; mis: program asuransi kesehatan dan asuransi kecelakaan kerja.

33 lanjutan … Benefits yang diberikan secara sukarela
Payment for Time Not Worked, seperti waktu istirahat, cuti tahunan, cuti sakit, cuti keperluan penting, dan hari libur. Employee Welfare, seperti biaya pengobatan dan perawatan kesehatan. Employee Services, seperti koperasi, tempat ibadah, program olahraga dan rekreasi, area parkir, diskon untuk produk perusahaan, beasiswa untuk pendidikan, dan sebagainya. Premium Pay, seperti uang tambahan untuk karyawan yang pekerjaannya berisiko tinggi dan karyawan yang bekerja pada shift malam hari.

34 INSENTIF DAN BAGI-HASIL
Sistem insentif menghubungkan antara kompensasi dan unjuk-kerja; yang diberi imbalan adalah unjuk-kerja, bukan senioritas atau jumlah jam kerja. Meskipun dapat pula diberikan kepada kelompok, insentif biasanya diberikan sebagai imbalan atas perilaku kerja individual. Sistem bagi-hasil menghubungkan antara peningkatan (gain) unjuk-kerja dan distribusi (sharing) benefit dengan para karyawan.

35 Persyaratan program insentif yang efektif:
Sederhana. Aturan-aturan harus ringkas, jelas, dan mudah dipahami. Spesifik. Jangan hanya mengatakan, “Hasilkan lebih banyak”, atau “Hentikan kecelakaan”. Para pekerja perlu mengetahui secara tepat tentang apa yang harus mereka kerjakan. Terjangkau. Setiap karyawan harus mempunyai peluang yg wajar utk memperoleh insentif. Terukur. Program insentif akan sia-sia (dan evaluasi program sulit dilakukan) bila hasil/prestasi kerja spesifik tidak bisa dikaitkan dengan rupiah yang dikeluarkan.