Analisis Strategi Sistem Informasi

Presentasi berjudul: "Analisis Strategi Sistem Informasi"— Transcript presentasi:

1 Analisis Strategi Sistem Informasi

2 IS/IT Strategi Formulation
IS/IT Strategi Proses IS/IT Strategi Proses IS/IT Strategi Formulation IS/IT Planning

3 Analisa Strategis Sistem Informasi
Analisis kondisi saat ini dan apa yang diharapkan kedepandari STRATEGI SI?. Kebutuhan SI pada organisasi terus meningkat dan disesuaikan dengan kebutuhan pencapaian strategi bisnis. Peluang optimalisasi di masa mendatang SI dapat diidentifikasi dan akan terus meningkat seiring peningkatan kemampuan kompetisi.

4 Pentingnya Perencanaan SI/TI
Recognizing organizational opportunities and problems where IS/IT might be applied successfully Identifying the resources needed to allow IS/IT to be applied successfully to these opportunities and problems Developing strategies and procedures to allow IS/IT to be applied successfully to these opportunities and problems Establishing a basis for monitoring and bonding IT managers so their actions are more likely to be congruent with the goals of their superiors Resolving how the gains and losses from unforeseen circumstances will be distributed among senior management and the IT manager Determining the level of decision rights to be delegated to the IT manager.

5 Perencanaan Strategi SI/TI
Suatu proses memutuskan sasaran organisasi SI/TI dan mengidentifikasikan aplikasi SI/TI potensial yang harus diimplementasikan oleh organisasi secara keseluruhan. Strategi SI membawa bersama tujuan bisnis perusahaan, pemahaman mengenai informasi yang diperlukan untuk mendukung tercapainya tujuan, dan implementasi sistem komputer untuk menyediakan informasi yang dimaksud. Membangun strategi SI/TI merupakan rencana untuk membangun sistem menuju visi masa depan dari peran SI dalam organisasi. Proses mengidentifikasi portofolio aplikasi berbasis komputer untuk diimplementasikan, yang keduanya diselaraskan dengan strategi perusahaan dan memiliki kemampuan untuk menciptakan keunggulan atas para pesaing.

6 Tujuan Organisasi/Perusahaan Dalam Pengembangan SI/TI
Pemanfaatan SI/TI dan skala prioritas investasi SI/TI untuk organisasi/perusahaan. Mencapai keunggulan kompetitif dari kompetitor. Efektifitas dan efisiensi biaya investasi SI/TI harus mampu dikendalikan. Pengembangan sumber daya yang terkait pengembangan SI/TI sekaligus meningkatkan kompetensi pemanfaatan SI/TI di dalam organisasi/perusahaan.

7 Strategi Bisnis Menurut Rangkuti (2000, p7), strategi bisnis adalah strategi yang beorientasi pada fungsifungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan. Menurut Tozer (1996, p7), strategi bisnis adalah sesuatu yang harus dibuat dan dipikirkan terlebih dahulu dan akan mendasari segala hal. Strategi tersebut tidak harus formal tetapi cukup mempunyai arah dan visi yang jelas, yang akan menjelaskan tentang maksud dan tujuan dari bisnis, serta menjelaskan bagaimana cara menjalankan dan mencapai tujuan bisnis tersebut.

8 Suatu strategi bisnis biasanya meliputi beberapa hal
Mission, adalah pernyataan yang memberikan arahan tentang apa yang akan dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai visinya. Vision, adalah pencapaian dari sebuah misi, atau dapat diartikan sebagai sebuah pandangan masa depan dari sebuah bisnis, yang menjadi tujuan umum sebuah perusahaan. Business Driver, adalah beberapa faktor kritis pendorong perubahan yang dapat memberikan fokus pada bisnis sehingga dapat memenuhi sasarannya. Objectives, adalah sasaran-sasaran yang ditetapkan dan harus dipenuhi oleh perusahaan dalam pencapaian visi perusahaan. Strategies, adalah kebijakan atau tindakan langsung yang dipilih perusahaan sebagai alat untuk mencapai tujuan dan memenuhi misinya. Critical Success Factors (CSFs), adalah beberapa area kunci dimana ‘sesuatu harus berjalan dengan baik’ sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai. Business Area Plans, adalah perencanaan dari berbagai area bisnis yang ada yang berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan.

9 Strategi SI strategi SI adalah strategi yang mendefinisikan kebutuhan organisasi atau perusahaan terhadap informasi dan sistem yang mendukung keseluruhan strategi bisnis yang dimiliki organisasi tersebut. Hal ini, dihubungkan dengan konteks bisnis dengan mempertimbangkan dampak persaingan dalam bisnis dan kebutuhan perusahaan terhadap teknologi informasi atau sistem informasi. Pada dasarnya, strategi SI mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai portfolio aplikasi yang sesuai, mendefinisikan tujuan yang akan dicapai dan menentukan perubahan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut

10 Strategi TI strategi TI adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah organisasi

11 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI
Untuk merencanakan suatu strategi SI/TI terlebih dahulu perlu di ketahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan bisnis perusahaan, informasi apa yang dibutuhkan, peluang dan hambatan bisnis yang dihadapi serta alternatif solusinya. Strategi SI Setelah mengetahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan dari kegiatan bisnis perusahaan, maka kita dapat mengevaluasi sistem informasi apa yang sesuai dengan kebutuhan dan mendukung strategi bisnis perusahaan dalam pencapaian visi dan misi perusahaan. Strategi TI Untuk menghasilkan suatu sistem informasi yang strategis bagi perusahaan, maka kita perlu menyeleksi dan memilih secara tepat teknologi apa yang paling sesuai untuk digunakan dalam menunjang sistem informasi tersebut.

12 Perencanaan strategi (SI/TI)
Perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi (SI/TI) yaitu suatu proses analisa yang meyeluruh dan sistematis dalam merumuskan tujuan dan sasaran perusahaan, serta menentukan strategi yang memanfaatkan keunggulan sistem informasi dan dukungan teknologi informasi dalam menunjang strategi bisnis dan memberikan perusahaan suatu keunggulan jangka panjang dalam bersaing dengan perusahaan lainnya.

13 IS/IT Strategic Model Proses Strategi IS/IT
Lingkungan Internal Business Lingkungan Internal IS/IT Lingkungan External Business Lingkungan External IS/IT Portofolio Aplikasi Saat ini Proses Strategi IS/IT Strategi Sistem Informasi Strategi Teknologi Informasi Strategi Manajemen IS/IT Portofolio Aplikasi Masa Depan

14 IS/IT Strategic Model Proses Strategi IS/IT
Lingkungan Internal Business Lingkungan Internal IS/IT Lingkungan External Business Lingkungan External IS/IT Portofolio Aplikasi Saat ini Proses Strategi IS/IT Strategi Sistem Informasi Strategi Teknologi Informasi Strategi Manajemen IS/IT Portofolio Aplikasi Masa Depan

15 Input The Internal Business Environment
merupakan strategi bisnis yang digunakan pada masa sekarang, tujuan, sumber daya, proses, dan budaya organisasi serta nilai dari bisnis itu sendiri. The External Business Environment sisi politik, ekonomi, sosial, teknologi, industri dan iklim kompetensi dimana perusahaan tersebut beroperasi. The Internal IS/IT Environment pandangan SI/TI terhadap bisnis pada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis dan kontribusinya terhadap pasar, kemampuan perusahaan. Aplikasi portofolio saat ini dari sistem yang berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan atau belum dikembangkan tetapi sudah direncanakan pada perusahaan. The External IS/ITEnvironment perkembangan teknologi dan peluang yang ada, serta SI/TI yang digunakan oleh pihak lain terutama konsumen, pesaing dan pemasok.

16 Output IS strategy : Bagaimana setiap unit dapat memanfaatkan SI/TI dalam mencapai sasaran bisnisnya. Mencakup portfolio aplikasi yang akan dikembangkan untuk setiap unit dan model bisnis. Menjelaskan arsitektur informasi setiap unit. IT strategy : Strategi dan kebijakan yang diterapkan untuk mengatur penggunaan teknologi dalam perusahaan dan mengatur sumber daya teknisi ahli.

17 Output IS/IT Management Strategy:
Elemen umum dari strategi yang akan diaplikasikan pada organisasi secara menyeluruh, memastikan konsistensi kebijakan berdasarkan kebutuhan. Future Application Portfolio, rincian yang menjelaskan usulan aplikasi yang akan digunakan perusahaan dalam waktu kedepan, untuk mengintegrasikan setiap unit dari perusahaan dan menyesuaikan perkembangan teknologi dengan perkembangan perusahaan. Current Application Portfolio, rincian mengenai aplikasi sistem informasi yang diterapkan perusahaan saat ini, dengan melihat keuntungan dan kekuatan yang diperoleh dengan menggunakan aplikasi tersebut serta melihat dukungan aplikasi yang ada terhadap kegiatan operasional dan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan dan pasar pada saat sekarang ini.

18 Teknik Analisis perancangan Teknologi Informasi
Analisis lingkungan internal Bisnis Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Analisis Critical Success Factor Analisis SWOT Diagram analisis SWOT Matriks Faktor Strategi Eksternal Maktik Faktor Strategi Internal Matriks SWOT  Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis Analisis Lingkungan Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi (PEST) Lima faktor Persaingan Porter

19 Analisis lingkungan internal Bisnis

20 Value Chain Porter (Rantai Nilai Porter)
Value chain analysis adalah kegiatan menganalisis kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, mengantarkan dan mendukung produk atau jasa. Pendekatan value chain dibedakan menjadi dua aktivitas bisnis: Aktivitas Utama Aktivitas – aktivitas utama dalam perusahaan yang pada akhirnya memberikan kepuasan pada pelanggan. Aktivitas – aktivitas tersebut tidak hanya dilakukan dengan baik tetapi juga harus saling berhubungan dengan efektif jika keseluruhan performa bisnis hendak dioptimalkan. Aktivitas utama terdiri dari inbound logistic, operations, outbound logistic, sales and marketing dan service. Aktifitas Pendukung Aktivitas – aktivitas yang melengkapi aktivitas utama dengan berbagai fungsi, yaitu kelengkapan infrastruktur, manajemen SDM, pengadaan barang dan pengembangan teknologi. Dengan konsep rantai inilai ini Porter menjelaskan bahwa setiap mata rantai baik yang utama maupun mendukung dapat menambah nilai dari produk yang dihasilkan. Nilai tambah yang dihasilkan oleh aktivitas – aktivitas tersebut merupakan harga yang akan dibayar konsumen. Jika harga yang dibayar tersebut lebih beasr dari total biaya yang dikeluarkan oleh seluruh aktivitas, maka perusahaan akan mendapatkan keuntungan.

21 Value Chain Porter (Rantai Nilai Porter)

22 Value Chain Porter (Rantai Nilai Porter)
Primary activities : Inbound logistics: aktivitas yang berhubungan dengan penanganan material sebelum digunakan. Operations: akivitas yang berhubungan dengan pengolahan input menjadi output. Outbound logistics: aktivitas yang dilakukan untuk menyampaikan produk ke tangan konsumen. Marketing and sales: aktivitas yang berhubungan dengan pengarahan konsumen agar tertarik untuk membeli produk. Service: aktivitas yang mempertahankan atau meningkatkan nilai dari produk. Supported activities : Procurement: berkaitan dengan proses perolehan input/sumber daya. Human Resources Management: Pengaturan SDM mulai dari perekrutan, kompensasi, sampai pemberhentian. Technological Development: pengembangan peralatan, software, hardware, prosedur, didalam transformasi produk dari input menjadi output. Infrastructure: terdiri dari departemen-departemen/fungsi-fungsi (akuntansi, keuangan, perencanaan, GM, dsb) yang melayani kebutuhan organisasi dan mengikat bagian-bagiannya menjadi sebuah kesatuan.

23 Analisis Critical Success Factor
Rockant (Ward and Peppard, 2002, p209) mendefinisikan CSF sebagai area tertentu dalam perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci dimana sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar, sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang. Manfaat dari analisis CSF menurut Ward and Peppard (2002, p209) adalah sebagai berikut : Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Karena CSF secara keseluruhan talah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi manajemen puncak dalam menggunakan sistem informasi, yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis yang kritis. Analisis CSF menghubungkan proyek SI yang akan diimplementasikan dengan tujuannya, dengan demikian sistem informasi nantinya akan dapat direalisasikan agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat menjadi perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang diperlukan oleh setiap individu. Dengan menyediakan suatu hubungan antara tujuan dengan kebutuhan informasi, analisis CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi modal yang potensial. Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan memfokuskan pada masalah-masalah tertentu yang paling kritis. Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan analisis value chain dalam mengidentifikasi proses yang paling kritis, serta memberikan fokus pada pencapaian tujuan melalui kegiatan-kegiatan yang paling tepat untuk dilaksanakan.

24 Analisis SWOT Menurut Rangkuti (2002,p18) analisis swot adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan stratregi perushaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujian, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan analisis situasi. Berikut ini adalah keterangan dari analisis SWOT : Strength (Kekuatan) Suatu keunggulan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan yang dianggap memiliki kelebihan dari pesaingnya. Weakness (Kelemahan) Keterbatasan atau kekurangan sumberdaya, keterampilan dan kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif perusahaan. Dapat dilihat dalam keterbatasan dalam fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen, keterampilan pemasaran merupakan sumber dari kelemahan. Opportunity (Peluang) Adalah suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan dan untuk merebut lebih banyak konsumen disbanding dengan daya pesaing Threat(Ancaman) Tantangan atau ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahaan dari para pesaing ataupun dari pihak luar.

25 Analisis SWOT

26 Analisis SWOT Strengths.
Sumberdaya dan kemampuan untuk mengembangkan produk agar lebih kompetitif. Nama merk yang kuat (strong brand name) Reputasi yang baik dimata pelanggan. Terdaftar atau mempunyai afiliasi yang baik dengan lembaga yang ternama. Weaknesses. Tidak mempunyai keunggulan tertentu dibandingkan competitor Product tidak dipatenkan Nama merk yang lemah Tidak punya reputasi yang baik. Biaya produksi tinggi Distribusi yang tidak dominan atau tidak punya akses distribusi kunci. Opportunities. Analisis lingkungan eksternal dapat mengungkapkan peluang baru tertentu untuk keuntungan dan pertumbuhan. Beberapa contoh peluang tersebut termasuk: Kebutuhan pelanggan terpenuhi Kedatangan teknologi baru Aturan yang flexible Penghapusan hambatan perdagangan internasional. Threats. Perubahan lingkungan eksternal juga dapat hadir ancaman bagi perusahaan. Beberapa contoh ancaman tersebut meliputi : Pergeseran selera konsumen dari produk perusahaan Munculnya produk pengganti Peraturan baru untuk usaha tersebut Peningkatan hambatan perdagangan / birokrasi ijin yang rumit.

27 Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis

28 Analisis Lingkungan PEST
Menurut Ward and Peppard (2002,p70-72) analisis PEST adalah analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, social dan teknologi. Faktor politik Faktor politik meliputi kebijakan-kebijakan pemerintah, masalah hukum serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan dimana perusahaan melakukan kegiatannya. Contoh : Kebijakan pajak Peraturan ketenaga kerjaan Faktor ekonomi Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli dari pelanggan dan mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Pertumbuhan Ekonomi Standar nilai tukar uang Tingkat suku bunga Harga-harga produk dan jasa

29 Analisis Lingkungan PEST
Faktor sosial Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada. Contoh : Kondisi lingkungan sosial Kondisi lingkungan kerja Keselamatan dan kesejahteraan social Tingkat pertumbuhan penduduk Faktor teknologi Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efesiensi proses bisnis. Automatisasi Kecepatan transfer teknologi Tingkat kadarluarsa teknologi PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisis PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran, atau ide. Dimana analisis ini cukup mempengaruhi perusahaan, karena melalui analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.

30 Lima faktor Persaingan Porter
Five Forces Model Porter Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan di mana bisnis perusahaan berada. Akibatnya faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan seperti ancaman-ancaman dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk dianalisis. Michael E. Porter mengemukakan konsep Competitive Strategy yang menganalisis persaingan bisnis

31 Five Forces Model Porter

32 Five Forces Model Porter
Ancaman Masuknya Pendatang Baru Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada.Faktor penghambat pendatang baru untuk masuk kedalam suatu industri, yaitu: Skala ekonomi, Diferensiasi produk, Kecukupan modal Persaingan Diantara Perusahaan Sejenis Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan, menurut Porter tingkat persaingan dipengaruhi beberapa faktor, yaitu: Jumlah competitor, Tingkat pertumbuhan industry, Biaya tetap yang besar, Kapasitas, Hambatan keluar

33 Five Forces Model Porter
Ancaman Dari Produk / Jasa Pengganti Perusahaan – perusahaan yang berada dalam suatu industri tertendu akan bersaing pula dengan produk/ jasa pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang subtitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk subtitusi menjadi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada biaya peralihan yang sedikin dan jika produk subtitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. Kekuatan Tawar- menawar Pembeli Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Kekuatan tawar pembeli akan kuat apabila perusahaan dihadapkan pada kondisi sebagai berikut: Sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok, Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudah mencari subtitusinya.

34 Five Forces Model Porter
Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikan harga atau mengurangi kualitas produk atau servis. Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi: Produk atau jasa yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar, Tidak tersedia produk subtitusi, Pemasok mampu melakukan integrasi kedepan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama dengan yang dihasilkan perusahaan.

35 Application Portfolio
TINGGI Key Operational Strategic Aplikasi yang penting untuk mendukung bisnis saat ini Misal : basis datta pegawai, penjadwalan pemeliharaan mesin Aplikasi yang penting untuk kesukses masa depan Misal : komputerisasi yang terintegrasi dengan proses produksi dsb Support High Potential Aplikasi yang meningkatkan manajemen & performansi tapi tidak kritis untuk bisnis Misal : panggajian dsb Aplikasi yang mungkin berperan dalam strategi kedepan Misal : EDI dengan seluruh penjual, dsb TI berpengaruh pada Opersional Inti RENDAH TINGGI TI berpengaruh pada Strategi Inti

36 Application Portfolio
Untuk nenilai masing-masing aplikasi tersebut. Salah satunya adalah dengan menguji setiap aplikasi yang ada dengan daftar pertanyaan sebagai berikut : No PERTANYAAN YA / TIDAK A Menciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan B Memungkinkan tercapainya sasaran bisnis yang spesifik atau Critical Success Factor? C Mengatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan pesaing D Menghindari resiko bisnis di masa depan agar tidak timbul dalam waktu dekat E Meningkatkan produktivitas bisnis dan mengurangi biaya? F Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan? G Manfaatnya belum diketahui, tapi bisa jadi menghasilkan Poin (a) atau (b)

37 Application Portfolio
NAMA APLIKASI HIGH POTENTIAL STRATEGIC KEY OPERASIONAL SUPPORT A Ya (i) B C Ya D E F Ya (ii) G

38 Application Portfolio
Apabila ada sebuah aplikasi yang menghasilkan jawaban “Ya” lebih dari dua kolom ( Yang berarti aplikasi tersebut muncul lebih dari satu kategori ) maka aplikasi tersebut harus diuji ulang dengan memecah aplikasi tersebut menjadi beberapa bagian dan masing-masing diuji secara terpisah. Jika tidak dilakukan, resiko kegagalan akan meningkat karena tujuan yang tidak jelas dan ketidakpastian yang akan terjadi saat proyek pengembangan dilaksanakan. Berikut adalah daftar pertanyaan yang diperlukan untuk memperoleh kejelasan dan kepastian : Apabila ini terjadi maka pertanyaan tambahan untuk memperjelas adalah “apakah manfaat bisnis dan bagaimana cara mencapainya telah jelas?”. Jika “Ya” maka Strategic, jika “Tidak” maka High Potential Untuk memilih salah satu maka pertanyaan berikutharus dijalankan “Apakah kegagalan memenuhi akan menimbulkan resiko yang signifikan?”, Jika “Ya“ maka Key Operasional, jika “Tidak” maka Support.

39

40