2. Klasifikasi Model Analisis Cost-Benefit

Presentasi berjudul: "2. Klasifikasi Model Analisis Cost-Benefit"— Transcript presentasi:

1 2. Klasifikasi Model Analisis Cost-Benefit
Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

2 Analisa Cost-Benefit Metode pengukuran dan analisa cost-benefit didasarkan pada cara serta perspektif manajemen dalam menilai kinerja teknologi informasi yang diimplementasikan. Setiap metodologi yang dipilih dan dipergunakan oleh manajemen memiliki karakteristik khusus – yang membedakannya dengan metodologi lain. Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

3 Model Analisa Cost-Benefit
Strategic analysis and evaluation; Value chain asseesment; Relative competitive performance; Proportion of Management Vision Achieved; Work Study Assessment; Economic Assessment; Financial Accounting Based Analysis; User Attitudes; User Utility Assessment; Value Added Analysis; Multi-Objective Multi-Criteria Method. Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

4 1. Strategic Analysis and Evaluation
Suatu teknik pengukuran dengan menggunakan scoring yang didasarkan pada prinsip bahwa semua perangkat teknologi informasi yang diimplementasikan dalam perusahaan harus secara jelas dan tegas mendukung strategi generik perusahaan, sehingga keberadaannya harus dikaji secara sungguh-sungguh. Michael Porter dalam teori competitive advantage-nya mengatakan bahwa hanya ada dua strategi yang dapat membuat perusahaan unggul dibandingkan dengan kompetitornya, yaitu melalui cost reduction dan differentiation. Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

5 1. Strategic Analysis and Evaluation
Cost Reduction Jika implementasi sebuah aplikasi teknologi informasi terbukti dapat mengurangi sejumlah atau sekelompok biaya organisasi – misalnya biaya transaksi atau komunikasi – maka teknologi tersebut dianggap tepat untuk diterapkan oleh perusahaan. Differentiation Demikian juga jika aplikasi sebuah teknologi informasi dapat membuat perusahaan memiliki sesuatu yang membedakannya dengan perusahaan lain atau mempunyai sesuatu yang “lain dari pada yang lain”, maka keberadaannya dianggap tepat dalam kerangka strategis perusahaan. Contoh cost reduction: Contoh differentiation: Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

6 1. Strategic Analysis and Evaluation
Jika seluruh investasi teknologi informasi perusahaan diarahkan bagi dikembangkannya perangkat teknologi terkait dengan dua strategi generik ini (cost reduction dan differentiation), maka dinilai bahwa investasi tersebut tepat. Semakin terkait langsung aplikasi teknologi informasi terhadap pencapaian strategi cost reduction maupun differentiation, semakin tinggi score atau nilainya bagi perusahaan. Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

7 2. Value Chain Assessment
Sebuah pendekatan scoring technique lain yang didasarkan pada teori value chain Michael Porter. Value chain merupakan suatu rangkaian proses di dalam perusahaan yang terkait langsung dengan penciptaan nilai bagi kebutuhan pelanggan, dimana nilai yang dimaksud biasanya direpresentasikan langsung dalam bentuk produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan tersebut. Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

8 2. Value Chain Assessment
Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

9 2. Value Chain Assessment
Dalam konsep rantai nilai, aktivitas perusahaan digolongkan menjadi 2 kategori, yaitu: Aktivitas primer, yaitu aktivitas yang berkaitan dengan penciptaan fisik produk, penjualan dan distribusinya ke para pembeli, dan layanan setelah penjualan. Aktivitas ini terdiri dari inbound logistics (logistik ke dalam), operations (kegiatan operasi), outbound logistics (logistik ke luar), marketing and sales (pemasaran dan penjualan), dan service (pelayanan). Aktivitas pendukung, yaitu aktivitas yang menyediakan dukungan yang diperlukan bagi berlangsungnya aktivitas primer. Aktivitas ini terdiri dari procurement (pembelian/pengadaan), technology development (pengembangan teknologi), human resource management (manajemen sumber daya manusia), firm infrastructure (infrastruktur perusahaan) atau sering disebut sebagai general administration (administrasi umum). Yang dikategorikan Porter sebagai aktivitas nilai utama adalah: - Inbound logistics: aktivitas yang terkait dengan penerimaan, penyimpanan, dan mendistribusikan input ke barang atau jasa - Operations: aktivitas yang terkait dengan pengolahan input menjadi barang atau jasa - Outbound logistics: aktivitas yang terkait dengan mengumpulkan, menyimpan, dan mendistribusikan barang atau jasa yang dihasilkan - Marketing and Sales (Pemasaran dan Penjualan): aktivitas yang berkaitan dengan bagaimana para pelanggan bisa membeli barang dan bagaimana mempengaruhi  mereka untuk membeli - Service/layanan: aktivitas yang berkaitan dengan menyediakan layanan untuk meningkatkan atau menjaga nilai dari barang atau jasa yang dihasilkan. Sedangkan yang dikategorikan Porter sebagai aktivitas nilai pendukung adalah: - Procurement: adalah bagian yang menjalankan fungsi sebagai pembelian atau pengadaan input/bahan baku ke perusahaan - Technology development:  skill/keahlian, prosedur, atau teknologi yang dilekatkan ke dalam proses-proses yang dimaksudkan untuk meningkatkan barang, layanan, dan/atau proses. - Human resource management: aktivitas yang berfungsi dalam perekrutan, penyewaan, pelatihan, pengembangan tenaga kerja/karyawan - Firm infrastructure: aktivitas yang memberi dukungan ke seluruh rantai nilai (misalnya, urusan/bagian umum, perencanaan, keuangan, legal/hukum/lawyer, urusan  yang berkaitan dengan pemerintah, manajemen yang berkualitas)  Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

10 2. Value Chain Assessment
Contoh sebuah value chain adalah rantai aktivitas perusahaan dimulai dari membeli bahan baku, menyimpan bahan baku di gudang, mengolahnya menjadi barang setengah jadi, menyimpan hasilnya di gudang, mengolahnya menjadi produk jadi, menyimpan produk jadi di gudang khusus, mendistribusikan dan menyebarkannya ke tempat-tempat penyimpanan, menjualnya secara retail di sejumlah tempat, sampai dengan melayani pelanggan pasca penjualan. Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

11 2. Value Chain Assessment
Dalam kerangka ini dikatakan bahwa setiap investasi teknologi informasi yang dialokasikan harus digunakan untuk mengembangkan teknologi yang secara langsung dipergunakan di dalam rangkaian core process atau proses utama dalam value chain. Semakin terlihat hubungan keterkaitannya, semakin tinggi score perangkat aplikasi teknologi informasinya bagi sebuah perusahaan. Sebuah konsultan internasional memberikan definisi khusus mengenai kriteria proses “value added” (yang pada dasarnya dapat digolongkan sebagai “core processes”) sebagai berikut: Sesuatu hal yang sangat kritikal bagi bisnis perusahaan (“critical to the business”), tanpa proses yang bersangkutan, perusahaan tidak dapat berlangsung (terpaksa gulung tikar); Sesuatu yang secara langsung terlibat dalam proses penciptaan produk atau pelayanan yang ditawarkan perusahaan; dan Pelanggan bersedia “membayar” untuk keperluan proses tersebut (“customer is willing to pay for the activities”); misalnya seorang nasabah yang mau membayar ekstra Rp 50,000 per bulan untuk mendapatkan kartu ATM khusus yang dapat dipergunakan di seluruh dunia. Investasi teknologi informasi yang layak dilakukan, adalah yang secara jelas berfungsi dalam mendukung proses “value added” di atas. Sementara untuk hal-hal yang bersifat “non-value added”, sedapat mungkin investasi teknologi informasi harus ditekan secara minimal, karena secara langsung maupun tidak langsung akan mempengaruhi biaya pembuatan produk atau pelayanan yang ditawarkan kepada pelanggan (karena biaya ini akan dikompensasikan ke dalam harga produk atau pelayanan), yang kalau tidak dikontrol dengan baik, akan mengakibatkan sulitnya perusahaan berkompetisi dengan para pesaing yang menawarkan produk dan pelayanan sama dengan harga yang lebih murah. Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

12 3. Relative Competitive Performance
Seringkali dianalogikan sebagai proses benchmarking merupakan cara menilai kelayakan investasi teknologi informasi melalui perbandingan dengan perusahaan serupa (kompetitor) dalam industri sejenis. Butir-butir kinerja yang dikomparasikan menyangkut sejumlah aspek – baik kualitatif maupun kuantitatif – terkait dengan biaya yang dikeluarkan untuk investasi maupun manfaat strategis atau operasional yang didapat perusahaan. Melalui cara pembandingan ini diyakini bahwa perusahaan tidak akan melakukan under investment atau over investment terhadap pengembangan teknologi informasi yang dimilikinya. Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

13 4. Proportion of Management Vision Achieved
Pendekatan dimana masing-masing individu yang menduduki jabatan manajemen puncak (seperti senior manager, general manager, vice president, director, dan lain sebagainya) melakukan penilaian yang didasarkan pada apakah implementasi teknologi informasi telah sesuai dengan keinginan atau rencana mereka sebagai seorang pengambil keputusan. Sebuah keputusan investasi dinilai layak dan tepat apabila sesuai dengan rencana atau pandangan dari manajer. Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

14 5. Work Study Assessment Suatu pendekatan evaluasi dimana dilakukan pengkajian terhadap bagaimana implementasi teknologi informasi memberikan dampak pengaruh terhadap pola dan cara kerja para individu dalam satu divisi atau departemen tertentu di perusahaan. Sebuah investasi teknologi informasi dinilai layak dan tepat apabila dapat memperbaiki kinerja proses atau aktivitas yang dilakukan sejumlah individu sehingga berdampak pada peningkatan kinerja divisi atau departemen dimana perangkat teknologi tersebut diimplementasikan. Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

15 6. Economic Assessment Pendekatan analisa yang menggunakan sejumlah teori ekonomi yang dibangun berdasarkan sebuah model matematika tertentu. Dengan memasukkan sejumlah data sesuai dengan kondisi perusahaan yang ada ke dalam beragam variabel input pada formula, maka akan didapatkan nilai output yang akan dibandingkan dengan sejumlah parameter untuk menilai layak tidaknya biaya yang diinvestasikan terhadap manfaat yang diperoleh perusahaan. Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

16 7. Financial Accounting Based Analysis
Metode analisa yang menggunakan sejumlah formula dan ukuran yang baku digunakan dalam manajemen financial accounting. Contohnya adalah menggunakan formula ROI, IRR, NPV, dan lain-lain sebagai alat bantu untuk menilai apakah sebuah investasi dianggap layak, wajar, dan worth bagi sebuah perusahaan – ditinjau dari aspek sumber daya finansial. Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

17 8. User Attitudes Cara pengukuran manfaat dengan melibatkan mayoritas user atau pengguna teknologi informasi di dalam perusahaan. Melalui survei, jajak pendapat, observasi, dan diskusi, masing-masing pengguna diminta untuk menyatakan penilaiannya terhadap setiap aplikasi yang mereka gunakan, terutama berkaitan dengan seberapa besar manfaat diterapkannya aplikasi tersebut untuk membantu aktivitas mereka sehari-hari. Semakin positif tanggapan mereka, semakin dinilai layak investasi teknologi informasi yang telah dilakukan oleh perusahaan. Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

18 9. User Utility Assessment
Sebuah metodologi yang kontroversial karena didasarkan pada asumsi yang sangat spekulatif. Prinsip yang dipegang dalam konsep ini adalah bahwa semakin banyak dan semakin lama individu di perusahaan menggunakan aplikasi teknologi informasi tertentu, semakin dianggap berhasil penerapan teknologi tersebut. Sementara semakin sedikit atau semakin banyak individu yang menolaknya, semakin dipandang tidak layak investasi yang telah dikeluarkan untuk membangun sistem tersebut. Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

19 10. Value Added Analysis Pendekatan dimana analisa dimulai dengan cara mengkaji nilai (value) yang diberikan oleh sistem atau aplikasi teknologi informasi sebelum menyentuh unsur pembiayaannya. Dengan kata lain, nilai atau manfaat yang diberikan oleh aplikasi teknologi informasi harus disetujui terlebih dahulu baru kemudian mengkalkulasi biaya yang layak dikeluarkan untuk pencapaian value tersebut. Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

20 10. Value Added Analysis Jika hasil kalkulasi disepakati oleh para pengambil keputusan, maka investasi yang dikeluarkan dinilai layak; sementara jika tidak, maka rencana pengembangan sistem tidak dilakukan. Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

21 11. Return on Management Diperkenalkan pertama kali oleh Paul Strassman dalam bukunya “Information Payoff” (1985) dan ditekankan kembali pada karyanya “The Business Value of Computers” (1990). Paul Strassman memisahkan management added value dengan management cost kemudian membandingkan keduanya untuk memperoleh Return On Management atau ROM. Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

22 11. Return on Management ROM memiliki konsep sebagai berikut:
Sejak sebuah sistem aplikasi teknologi informasi diterapkan, hitunglah seberapa besar pendapatan atau revenue yang diperoleh perusahaan. Jika revenue tersebut dikurangi dengan Cost Of Goods Sold atau COGS dan pajak, akan diperoleh profit margin atau business value added. Dari business value added ini kemudian dikurangi dengan shareholders value added (misalnya dalam bentuk pembagian dividen saham) dan operation costs sehingga diperoleh sebuah nilai yang merupakan gabungan dari management costs dan management value added. Jika nilai tersebut dikurangi dengan management costs, maka akan diperoleh management value added. Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

23 11. Return on Management ROM dapat dihitung dengan formula:
maka akan diperoleh nilai ROM yang akan menentukan tingkat kelayakan investasi yang telah dan/atau akan dilakukan. Konsep ini dibangun dengan filosofi bahwa dalam perusahaan modern, yang terpenting bukanlah modal, material, maupun teknologi, namun adalah sumber daya manusia yang direpresentasikan dalam manajemen. Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

24 12. Multi-Objective Multi-Criteria Method
Diperkenalkan sebagai sebuah metode yang bernuansa subyektif karena didasarkan pada kenyataan bahwa setiap sistem aplikasi yang diterapkan memiliki obyektif yang berbeda karena beragamnya stakeholders yang berkepentingan dengan adanya sistem tersebut. Adanya sejumlah obyektif yang berbeda dan beragamnya perspektif stakeholders memaksa perlu dikembangkannya sebuah sistem yang dapat mengadopsi situasi ini. Dalam MOMCM tersebut masing-masing stakeholder diberi kesempatan untuk menentukan sendiri bobot atau weight dan penilaian dari sejumlah obyektif atau manfaat yang didapat dari adanya sistem aplikasi tersebut. Dengan cara demikian, maka perusahaan dapat melihat dan menentukan layak tidaknya suatu investasi dari hasil total penilaian para stakeholder tersebut. Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

25 Karakteristik Model Analisa Cost-Benefit
Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

26 Karakteristik Model Analisa Cost-Benefit
Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

27 Karakteristik Model Analisa Cost-Benefit
Manajemen Investasi v [STMIK MDP]

28 Kesimpulan Sejumlah praktisi manajemen menyarankan agar sebuah perusahaan dapat menggunakan dua atau tiga cara sekaligus dalam menganalisa cost-benefit investasi teknologi informasi karena setiap metodologi memiliki kelebihan dan kekurangannya masing-masing dengan harapan dapat saling melengkapi sehingga menghasilkan suatu metrik pengukuran yang lebih berkualitas. Manajemen Investasi v [STMIK MDP]