KEPEMIMPIN KARISMATIK DAN TRANSFORMASIONAL

Presentasi berjudul: "KEPEMIMPIN KARISMATIK DAN TRANSFORMASIONAL"— Transcript presentasi:

1 KEPEMIMPIN KARISMATIK DAN TRANSFORMASIONAL
Anggota Kelompok : Fally Dwi Jayanti Nurdin Susi Rahayu Chapter 9

2 KEPEMIMPIN KARISMA DAN TRANSFORMASIONAL
Definisi Karisma 'Charisma' menggambarkan bentuk pengaruh tidak didasarkan pada tradisi atau otoritas formal tetapi lebih pada persepsi pengikut bahwa pemimpin diberkahi dengan kualitas yang luar biasa. Definisi Transformasional Kepemimpinan transformasional terhadap nilai-nilai moral pengikut dalam upaya untuk meningkatkan kesadaran mereka tentang masalah etika dan memobilisasi energi dan sumber daya mereka untuk lembaga reformasi ( McGregor Burns, 1978).

3 Leader Traits and Behaviours ( Perilaku dan Kebiasaan Pemimpin)
Karisma lebih mungkin dihubungkan dengan pemimpin yang menganjurkan visi yang sangat berbeda atau bertentangan akan tetapi masih dalam batasan yang dapat diterima oleh pengikut. Pemimpin Non - karismatik mendukung status Qou atau hanya membuat perubahan tambahan. Cara Pemimpin karismatik mencapai visi mereka tidak harus secara konvensional untuk mengesankan pengikut dan sangat memiliki keahlian yang unggul.

4 Influence Processes (Proses Mempengaruhi)
Conger (1989) : wawancara yang dilakukan untuk menjelaskan mengapa pengikut pemimpin karismatik menjadi begitu kuat berkomitmen untuk tugas atau misinya. Proses pengaruh utama adalah identifikasi pribadi. Pengaruh yang berasal dari keinginan pengikut untuk menyenangkan dan meniru pemimpin. persetujuan Pemimpin menjadi bagian dari diri dan persetujuan pemimpin menanamkan sensasi yang lebih dari kewajiban untuk memenuhi harapan pemimpin masa depan mendatang.

5 Self-Concept Theory of Charismatic Leadership
House (1977) : Penjelasan kepemimpinan karismatik dalam hal ini adalah satu set proposisi yang diuji melibatkan proses yang diamati. Mengidentifikasi bagaimana para pemimpin karismatik berperilaku, ciri-ciri, dan keterampilan dan kondisi di mana mereka yang paling mungkin muncul. Batasan : ambiguitas tentang proses pengaruh. Shamir, House dan Arthur (1993 ) : menambahkan perkembangan baru tentang motivasi manusia. Perilaku ekspresif dari seseorang memakai perasaan, nilai-nilai dan konsep diri serta menjadi pragmatis dan berorientasi pada tujuan Konsep diri terdiri dari hierarki identitas sosial dan nilai-nilai.

6 Leader Traits and Behaviours (Perilaku dan Kebiasaan Pemimpin)
Mengartikulasikan visi menarik Menggunakan kekuatan atau wewenang serta bentuk ekspresif komunikasi yang baik. Mengambil risiko pribadi dan berkorban demi pencapaian visi tersebut. Mengkomunikasikan harapan yang tinggi kepada bawahan. Mengekspresikan kepercayaan pengikut. Memimpin dengan contoh. Identifikasi perkembangan kelompok atau organisasi Pengikut Empower

7 Psychodynamic Processes
Pendekatan ini fokus pada mengubah masalah perilaku, perasaan dan pikiran dengan cara memahami akar masalah yang biasanya tersembunyi di pikiran bawah sadar. Psikodinamika berkaitan dengan struktur (yaitu kepribadian), kekuatan (yaitu dorongan, drive, libido, instincts), gerakan (movement, action), pertumbuhan (growth) dan perkembangan (development), serta tentang maksud dan tujuan fenomena-fenomena psikologik yang ada pada seseorang.

8 Social Contagion Penularan emosi adalah kecenderungan untuk dua orang untuk bertemu secara emosional. Ketika orang tidak sadar meniru rekan mereka 'ekspresi emosi, mereka datang untuk merasakan refleksi dari orang sahabat' emosi

9

10 Secara teori mencoba menjelaskan pengaruh tampaknya irasional beberapa pemimpin karismatik yang diinginkan atau dikagumi. Identifikasi pribadi Intens pengikut dengan para pemimpin seperti yang dijelaskan dalam hal proses psikodinamik seperti regresi , transferensi dan proyeksi sebagai berikut ; Regresi : kembali ke perasaan dan perilaku khas usia yang lebih muda. Transferensi : perasaan terhadap tokoh penting dari masa lalu bergeser ke arah seseorang di masa kini. Proyeksi : proses untuk mencapai perasaan yang tidak diinginkan dan motif orang lain, sehingga menggeser menyalahkan untuk hal-hal yang karena mereka merasa bersalah.

11 Transformational Leadership
Pengikut merasa kepercayaan yang sangat besar, kekaguman , kesetiaan dan penghormatan terhadap pemimpin dan termotivasi untuk melakukan lebih dari mereka awalnya diharapkan untuk melakukan. Bass (1985 ; 1996) : transformasi pemimpin dan memotivasi pengikutnya dengan, 1. Membuat mereka lebih sadar akan pentingnya hasil tugas 2. Mendorong mereka untuk mengatasi kepentingan mereka sendiri demi organisasi atau tim. 3. Membuat mereka aktif akan kebutuhan tingkat tinggi.

12 Transformational vs. Charismatic Leadership
Salah satu perbedaan dalam dua teori adalah penekanan pada dikaitkan karisma dan identifikasi pribadi. Bass ( 1985) mengusulkan bahwa karisma adalah komponen yang diperlukan untuk kepemimpinan transformasional tetapi juga mencatat bahwa seorang pemimpin dapat karismatik tapi tidak transformasional. • PERBEDAAN PALING PENTING : Pemimpin Transformasional mungkin melakukan lebih banyak hal yang akan memberdayakan pengikut dan membuat mereka kurang bergantung pada pemimpin ( mendelegasikan tanggung jawab dll ) tapi pemimpin karismatik berbuat lebih banyak untuk mendorong citra kompetensi yang luar biasa. Bass (1996 ; 1997) : pemimpin transformasional dapat ditemukan di setiap tingkat organisasi dan biasanya relevan untuk semua jenis situasi. Pemimpin karismatik yang langka dan munculnya tampaknya lebih tergantung pada kondisi yang menguntungkan ( Bass , 1985; Beyer , 1999; Shamir & Howell , 1999).

13 Study kasus METRO BANK Marsha Brown adalah manajer baru kantor pinggiran kota Metro Bank. Kantor cabang ini mengalami moral rendah dan produktivitas yang lebih rendah dari yang diharapkan. Salah satu kesulitan adalah bahwa kantor menjabat sebagai pusat pelatihan informal untuk manajer muda. Karyawan baru yang membutuhkan pengalaman sebagai petugas pinjaman atau asisten manajer cabang ditugaskan di sini untuk pelatihan . Ketika mereka mencapai tingkat tertentu kompetensi, mereka dipromosikan keluar dari kantor cabang. Praktek ini demoralisasi ke teller kurang bergerak dan asisten lainnya, yang merasa dieksploitasi dan mereka melihat ada imbalan pribadi dalam "pelatihan bos mereka,” Setelah beberapa memeriksa dengan bosnya dan orang lain di kantor pusat perusahaan, Marsha menyimpulkan bahwa tidak mungkin untuk mengubah program ini . Cabangnya adalah salah satu dari mereka yang dianggap penting untuk pengembangan eksekutif di Metro Bank. Selama beberapa bulan pertama dia di tempat kerja, Marsha harus tahu karyawannya cukup melakukan tugas dengan baik. Dia meninjau catatan kinerja dan bertemu dengan setiap karyawan di cabang untuk berbicara tentang aspirasi karir seseorang. Dia belajar bahwa banyak dari karyawan yang cukup mampu dan bisa melakukan lebih dari yang mereka lakukan saat ini. Namun, mereka belum pernah melihat diri mereka sebagai "Mereka yang lebih baik" dalam organisasi. Marsha mencari visi yang unik untuk kantor cabang yang akan mengintegrasikan kebutuhan karyawan nya dengan tujuan program pembangunan executive, dan dalam proses lebih melayani pelanggan bank. Tujuan strategis nya adalah “Untuk menjadi cabang yang paling berkembang bakat manajerial sementara masih menawarkan layanan pelanggan yang berkualitas."

14 Dari keputusan ini mengalir serangkaian tindakan
Dari keputusan ini mengalir serangkaian tindakan. Pertama Marsha menyatakan pembangunan kesempatan untuk pertumbuhan akan terbuka untuk semua karyawan, dan dia memulai pengembangan karir program untuk karyawan nya. Bagi mereka yang ingin kemajuan karir, ia bernegosiasi dengan departemen pelatihan pusat untuk menyediakan ruang di beberapa programnya. Dia membujuk departemen personalia untuk menginformasikan secara teratur tentang pekerjaan terbuka yang mungkin menarik bagi karyawannya, termasuk mereka yang tidak terlibat dalam eksekutif program pembangunan. Selanjutnya, ia membangun penghargaan untuk karyawan yang membantu orang lain belajar, sehingga mereka yang tidak bercita-cita untuk memajukan orang lain akan mendapatkan beberapa keuntungan dari kontribusi bagi baru . Untuk menyediakan cadangan yang memadai dalam fungsi pelayanan, ia menetapkan lintas – pelatihan. Tidak hanya melakukan ini, pelatihan menyediakan cadangan bantuan ketika salah satu fungsi yang mengalami puncak beban kerja, juga memberikan kontribusi untuk pemahaman yang lebih baik tentang kebijakan dan prosedur dalam fungsi lainnya. Marsha juga menggunakan sendiri tugas perkembangan dengan diri sendiri dan manajer bawahan. Dia sering memiliki asisten manajer menjalankan rapat staf, mewakili kantor cabang di rapat perusahaan atau melakukan beberapa lainnya nya untuk bertanggung jawab dalam tugas manajerial .

15 Perubahan yang dibuat oleh Marsha menghasilkan keuntungan besar
Perubahan yang dibuat oleh Marsha menghasilkan keuntungan besar. Dengan berulang kali menekankan tujuan strategis dalam kata-kata dan tindakan , ia memberi kantor cabang yang khas budi pekerti. Karyawan merasa meningkat kebanggaan dan semangat meningkat. Beberapa karyawan lama yang diperoleh aspirasi baru dan setelah mengembangkan keterampilan mereka, maju ke posisi yang lebih tinggi di bank. Bahkan mereka yang tetap di kantor cabang merasa baik tentang kemajuan orang lain, karena sekarang mereka melihat peran mereka sebagai crudal untuk keberhasilan individu dan organisasi bukan sebagai tugas tanpa pamrih. Bersama-sama dengan meningkatnya kompetensi yang disediakan oleh lintas - pelatihan itu mengakibatkan lebih cepat dan lebih baik layanan kepada pelanggan .

16