Memodelkan organisasi

Presentasi berjudul: "Memodelkan organisasi"— Transcript presentasi:

1 Memodelkan organisasi
Resista Vikaliana, S.Si. MM Diagnosis perubahan Memodelkan organisasi 17/01/2015

2 MEMODELKAN ORGANISASI
Model 7-S Model Organisasi 6 Kotak Model Bintang Model Kongruen Model Burke-Litwin Model Empat Bingkai Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

3 Model 7S/Mc Kinsey Strategy Structure Systems Style Skills Staff
Shared value/ superordinate goals Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

4 Model Enam Kotak/ Marvin Weisbord
Purpose Structure Rewards Helpful Relationship gambar Leadership Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

5 MODEL ORGANISASI ENAM KOTAK
Purpose/ Tujuan: Bisnis apa yang kita jalankan? Structure/ Struktur: Bagaimana kita membagi kerja Reward/penghargaan: Apa semua tugas perlu insentif? Helpful Mechanism/Mekanisme penolong:apakah kita memiliki teknologi yang sesuai? Leadership/ Kepemimpinan:Apakah ada seseorang yang menjaga agar ‘kotak-kotak’ tetap seimbang? Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

6 Model Bintang/ Jay Galbraith
Strategy People Practices Structure Reward Systems Processes and Lateral Capability Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

7 Structure didefinisikan sebagai hubungan kewenangan yang formal dan mengelompokkan kegiatan pada bagan/ susunan organisasi. Process and lateral capability merujuk pada proses- proses, baik formal maupun informal, yang dikoordinasikan melalui aktivitas organisasi Reward system menyelaraskan kegiatan individu dengan tujuan organisasi sementara people practices, mengkombinasikan pelatihan-pelatihan dalam sumber daya manusia (seleksi, pengembangan, performa manajemen) Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

8 Bagan ada di fotocopy handout
Model Kongruen Model Burke Litwin Bagan ada di fotocopy handout Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

9 Model kongruen/ David nadler and michael tushman
Berdasarkan proporsi bahwa kefektifan suatu organisasi ditentukan oleh konsistensi/ kongruen antara berbagai elemen yang menyusun organisasi Model ini meninjau bahwa organisasi terdiri dari task, individuals, formal organizational arrangements, informal organizations Model ini juga berdasar bahwa organisasi adalah tranformasi proses (environment , resources, history) Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

10 Model burke-litwin Model ini membedakan antara sumber perubahan utama (transformasi) dengan sumber perubahan yang dilakukan bertahap (transaksi) Empat sumber perubahan utama: External environment Mission and strategy Leadership Organizational culture Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

11 Model empat bingkai STRUKTUR:
organisasi sebagai mesin yang didesain untuk mengefisiensikan input ke output SUMBERDAYA: penekanan langsung ke relasi antara organisasi dan orang yang berkecimpung di dalamnya POLITIK: organisasi sebagai wadah para partisipan mengemukakan tujuan SIMBOLIK: inti organisasi bukan hanya secara formal pada struktur dan proses, tapi budayanya, seperti simbol-simbol, kepercayaan, nilai-nilai, tata cara, dan pemahaman. Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

12 MODEL “DIAGNOSIS BY IMAGE”/gareth morgan
Membuat pencitraan organisasi dengan cara mendeskripsikan organisasi dan mengoperasikannya mengumpamakan metafora atau kesamaan Misal: Organisasi diumpamakan sebagai mesin beroli Organisasi seperti seekor dinosaurus Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

13 Contoh: Pertamina Ditinjau dari Model Perubahan kurt Lewin (Wibowo, 2006:140 dan Hasan Mustafa, 2001). Pendekatan klasik yang dikemukakan oleh Kurt Lewin mencakup tiga langkah, yaitu: 1. Unfreezing, merupakan suatu proses penyadaran tentang perlunya atau adanya kebutuhan untuk berubah. Dengan bentuk badan hukum PERTAMINA menjadi Perusahaan Negara (PN) menyebabkan PERTAMINA memiliki peran dwifungsi yaitu sebagai regulator dan sekaligus menjadi player. Hal ini menyebabkan PERTAMINA bertindak sesukanya dan tidak terkontrol sehingga utang PERTAMINA sempat membengkak mencapai US$ 9-10 Milyar. Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

14 Selanjutnya pada pertengahan tahun 1980-an, Pemerintah cenderung membatasi ruang gerak PERTAMINA sehingga menyebabkan perusahaan tersebut tidak bisa berbuat apa-apa dan berkembang tanpa ada rencana dari Pemerintah. Selain itu PERTAMINA juga hanya boleh mengembangkan BBM untuk memenuhi kebutuhan BBM dalam negeri dan tidak bisa mengembangkan usaha yang benar-bear bernilai tinggi. Akibat dari pengalaman ini muncul dorongan dari dalam internal PERTAMINA agar dapat mengembangkan sayap perusahaannya dengan hanya menjalankan peran sebagai player saja dan menyeimbangkan operasionalnya baik antara hulu maupun hilir. Hal ini diperkuat dengan adanya kesadaran dari Pemerintah untuk mengeluarkan kebijakan yang mengubah status hukum PERTAMINA menjadi perseroan terbatas. Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

15 2. Changing, merupakan langkah tindakan, baik memperkuat driving forces maupun memperlemah resistances. Adanya perubahan ini disambut antusias oleh pihak PERTAMINA. PERTAMINA menepis semua halangan yang muncul terhadapnya tentang adanya issue negatif atau adanya agenda tersembunyi di balik perubahan ini. Perubahan status PERTAMINA ditanggapi dengan adanya perubahan pula pada struktur organisasinya, pembentukan visi baru yaitu menjadi perusahaan minyak yang berkelas dunis, go international. Perubahan juga terjadi pada pencapaian tingkat kepuasan pelanggan dalam bentuk perbaikan bidang jasa pelayanan dan renovasi SPBU-SPBU PERTAMINA . Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

16 3. Refreezing. Membawa kembali kepada keseimbangan yang baru.
Semua aktivitas rencana perubahan tersebut membawa PERTAMINA pada peningkatan efektivitas dan efisiensi perusahaan. Pengolahan Kinerja PERTAMINA mengalami peningkatan tiap tahunnya, misalnya terjadi peningkatan produksi minyak sebanyak 7,2 % pada tahun 2007 dibandingkan tahun sebelumnya. Peningkatan penerimaan award pada berbagai bidang kerja PERTAMINA pun juga telah berhasil diperolehnya. Selain itu, perubahan yang terjadi pada PERTAMINA sudah dapat diterima baik oleh internal PERTAMINA maupun eskternal (pelanggan) Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

17 ANALISIS KOMPONEN PESTEL (sudah dibahas) Analisis Skenario
Analisis Gap Elemen Strategi Strategic Inventory Newflash exercise Cultural Web Structural Dilemma Organisasi Tanpa Batas Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

18 Analisis skenario Brainstrom the range of environment factors
Get individual participant to identify which factors from this list the believe to be the key drivers of performance over a specified time period (e.g. Five years) Aggregating these individual responses, identify the five most commonly cited key drivers Using these key drivers as the core elements Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

19 Analisis gap Where are we now? Where do we want to get to?
How can we get there? Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

20 Strategi elemen Arena: What business will we be in?
Vehicle: How will we get there? Differentiators: How will we win in the marketplace? Staging Economic Logic Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

21 Cultural web Stories Symbols Control systems Power structures
Organizational structures Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015

22 Referensi Ian Palmer, Richard Dunford, Gib Akin. “Managing Organizational Change” Mc Graw Hill Publisher. (Printed in Singapore) Wibowo. Manajemen Perubahan. Edisi Ketiga Penerbit Rajawali Press, Jakarta. Resista Vikaliana, S.Si. MM 17/01/2015