Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

PROJECT TIME MANAGEMENT Manajement Project 3. Perencanaan Proyek Figure 3.1 BeforeStart of projectDuring projectTimelineproject.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "PROJECT TIME MANAGEMENT Manajement Project 3. Perencanaan Proyek Figure 3.1 BeforeStart of projectDuring projectTimelineproject."— Transcript presentasi:

1 PROJECT TIME MANAGEMENT Manajement Project 3

2 Perencanaan Proyek Figure 3.1 BeforeStart of projectDuring projectTimelineproject

3 Penjadwalan Proyek Figure 3.1 BeforeStart of projectDuring projectTimelineproject

4 Pengendalian Proyek Figure 3.1 BeforeStart of projectDuring projectTimelineproject

5 Figure 3.1 BeforeStart of projectDuring projectTimelineproject Budgets Laporan aktivitas delay Estimasi waktu/biaya Anggaran Engineering diagrams Cash flow charts Material availability details CPM/PERT Gantt charts Milestone charts Cash flow schedules

6 Coming up – The Soft Skills Time Management Estimated Time is a function of Personality Time Management Matrix™ Tyranny of the Urgent! A New Paradigm for Time Effectiveness 1 st, Efficiency 2 nd

7 Gantt Chart Time J F M A M J J A S Design Prototype Test Revise Production Gantt Chart adalah visualisasi yang digunakan untuk menggambarkan jadwal dari pekerjaan atau proyek, dalam bentuk chart atau grafik

8 Post-it Task Name Task NumberDuration Te LSTLFT latest start time latest finish time

9 The Time Matrix NOT URGENTURGENT IMPORTANT NOT IMPORTANT I I III IV II  Crises  Pressing problems  Deadline-driven projects, meetings preparations  Experience to the moment  Needless interruptions  Unnecessary reports  Unimportant meetings phone calls, mail  Other people’s issues  Trivia, busywork  Some phone calls  Time wasters  “Escape” activities  Irrelevant mail  Excessive TV  Preparation  Prevention  Values clarification  Planning  Relationship building  Needed relaxation  Empowerment

10 Basic Change Model DO GET SEE Prioritize Schedule Complete Schedule Efficient Busy Stressed

11 Play “Fill the time jar”

12

13

14

15 Effectiveness & Efficiency Vision Objectives Methods Schedules

16 Hints & Tips Compass 1 st – Clock 2 nd –Schedule Priorities not Prioritize Schedule Spend more time in Quadrant II –Look after the Geese! Put your Big Rocks in First –don’t move them

17 now the hard-skill..

18  Teknik Manajemen Proyek:  Gantt Chart  PERT dan CPM  Pendekatan Diagram Jaringan  Activity-on-Node  Activity-on-Arrow

19  Menentukan Jadwal Proyek  Forward Pass  Backward Pass  Menghitung Waktu Jeda (Slack / Free Time) dan Mengidentifikasi Jalur kritis (Critical Paths)

20 Project Time Management PMBOK: Activity Definition Activity Sequencing Activity Duration Estimating Schedule Development Schedule Control

21 Project Time Management 1. Activity definition identifying the specific activities that must be performed to produce the project deliverables 2. Activity Sequencing Identifying and documenting interactivity logical relationships

22 Project Time Management 3. Activity Duration Estimating what? Estimating the number of work periods which will be needed how? Expert judgment, Analogous estimating, Quantitatively based durations 4. Schedule Development what? Determines the start and finish dates for project activities how? Project Management Software

23 Project Time Management 5. Schedule Control This process influences factors that create schedule changes, determines that schedule changes have occurred and manages the changes in the project schedule

24  Teknik Jaringan atau Hubungan Aktivitas  Dikembangkan pada Tahun 1950  CPM oleh DuPont untuk pabrik kimia (1957)  PERT oleh Booz, Allen & Hamilton dari Angkatan Laut Amerika, untuk program misil (1958) PERT dan CPM

25 Enam Langkah PERT & CPM 1. Mendefinisikan proyek dan mempersiapkan struktur pekerjaan. 2. Menetapkan urutan pengerjaan dari aktivitas-aktivitas yang telah direncanakan, 3. Membuat suatu diagram jaringan (network diagram). 4. Memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk setiap aktivitas. 5. Menetapkan suatu jalur kritis (critical path). 6. Menggunakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan pengawasan dan kontrol proyek.

26 Pendekatan Diagram Jaringan AON dan AOA Activity onArtiActivity on Node (AON)AktivitasArrow (AOA) A kemudian B, lalu C (a) A B C BAC A dan B harus selesai bersamaan baru C bisa dimulai (b) A C C B A B B dan C tidak bisa mulai sebelum A selesai (c) B A C A B C Figure 3.5

27 Pendekatan Diagram Jaringan AON dan AOA Activity onArtiActivity on Node (AON)AktivitasArrow (AOA) C dan D tidak bisa dimulai sebelum A dan B selesai (d) A B C D B AC D C tidak bisa dimulai sebelum A dan B selesai; D tidak bisa mulai sebelum B selesai. A adalah dummy activity (e) CA BD Dummy activity A B C D Figure 3.5

28 Pendekatan Diagram Jaringan AON dan AOA Activity onArtiActivity on Node (AON)AktivitasArrow (AOA) B dan C tidak bisa dimulai sebelum A selesai. D tidak bisa dimulai B dan C selesai. A adalah dummy activity (f) A C DB AB C D Dummy activity Figure 3.5

29 Contoh AON AktivitasDeskripsi Pendahulu langsung A Membangun Komponen Internal — B Memodifikasi atap — C Membangun Tunpukan A D Memasang rangka A, B E Membangun Alat pembakar C F Memasang sistem kendali polusi C G Memasang alat pencegah polusi D, E H Memeriksa kerangka bangunan F, G Konstruksi Rumah Sakit Table 3.1

30 AON Network rumah sakit A Start B Start Activity Aktivitas A (Membangun komponen internal Aktivitas B (memodifikasi atap) Figure 3.6

31 AON Network rumah sakit Figure 3.7 C D A Start B Aktivitas A Mendahului Aktivitas C Aktivitas A dan B Mendahului Activity D

32 AON Network rumah sakit G E F H C A Start DB Panah Menunjukkan Hubungan Aktivitas yang terdahulu ke aktivitas berikutnya Figure 3.8

33 H (Inspect/ Test) 7 Dummy Activity AOA Network rumah sakit 6 F (Install Controls) E (Build Burner) G (Install Pollution Device) 5 D (Pour Concrete/ Install Frame) 4C (Construct Stack) B (Modify Roof/Floor) A (Build Internal Components) Figure 3.9

34 Menetapkan Penjadwalan Proyek Analisis Jalur Kritis (Critical Path) Jalur Kritis adalah jalur terpanjang dari model diagram hubungan atau jaringan Jalur kritis adalah jalur dengan waktu terpendek dalam mengerjakan proyek Apabila ada penundaan pada jalur kritis maka akan menyebabkan proyek tertunda Jalur Kritis tidak mempunyai slack time (waktu jeda)

35 Menentukan Penjadwalan Proyek Pengertian Dasar Table 3.2 ActivityDescriptionTime (weeks) ABuild internal components2 BModify roof and floor3 CConstruct collection stack2 DPour concrete and install frame4 EBuild high-temperature burner4 FInstall pollution control system 3 GInstall air pollution device5 HInspect and test2 Total Time (weeks)25 Earliest start (ES) =waktu awal dimana aktivitas dapat dimulai, dengan mengasumsikan aktivitas yang terkait sebelumnya sudah selesai Earliest finish (EF) =waktu awal dimana aktivitas dapat selesai Latest start (LS) =waktu akhir atau paling lambat dimana aktivitas dapat dimulai Latest finish (LF) =lwaktu akhir atau paling lambat dimana aktivitas proyek harus selesai

36 Menentukan Penjadwalan Proyek Contoh AktivitasDeskripsiWaktu (minggu) ABuild internal components2 BModify roof and floor3 CConstruct collection stack2 DPour concrete and install frame4 EBuild high-temperature burner4 FInstall pollution control system 3 GInstall air pollution device5 HInspect and test2 Total Waktu (aktivitas)25

37 Menentukan Penjadwalan Proyek Analisa Jalur Kritis (Critical Path) A Simbol atau Nama Aktivitas Earliest Start ES Earliest Finish EF Latest Start LS Latest Finish LF Durasi Aktivitas 2

38 Forward Pass Dimulai Pada Aktivitas Pertama dan Bergerak Maju Peraturan Earliest Start:  Jika aktivitas hanya memiliki satu aktivitas perantara pendahulu maka ES = EF dari pendahulunya  Jika aktivitas mempunyai banyak aktivitas perantara pendahulu maka yang dipergunakan adalah nilai maksimum EF pada kegiatan pendahulunya ES = Max {EF dari kegiatan pendahulu}

39 Forward Pass Dimulai Pada Aktivitas Pertama dan Bergerak Maju Peraturan Earliest Finish :  EF (Earliest Finish) adalah penjumlahan aktivitas dari ES (Earliest Start) dan waktu aktivitas sum of its earliest start time (ES) and its activity time EF = ES + Waktu Aktivitas

40 ES/EF rumah sakit Start 0 0 ES 0 EF = ES + Activity time

41 ES/EF rumah sakit Start A2A2 2 EF A = ES A ES A

42 B3B3 ES/EF rumah sakit Start A2A EF B = ES B ES B

43 C2C2 24 ES/EF rumah sakit B3B3 03 Start A2A2 20

44 D4D4 37 C2C2 24 ES/EF rumah sakit B3B3 03 Start A2A2 20

45 C2C2 24 ES/EF rumah sakit B3B3 03 Start A2A2 20 D4D4 7 3 = Max (2, 3)

46 E4E4 F3F3 G5G5 H2H D4D4 37 C2C2 24 ES/EF rumah sakit B3B3 03 Start A2A2 20

47 Backward Pass Dimulai dari aktivitas terakhir dan berjalan mundur Peraturan Latest Finish :  Jika aktivitas hanya mempunyai satu aktivitas pendahulu, maka LF sama dengan LS dari waktu aktivitas yang diikutinya  Jika aktivitas pendahulunya lebih dari satu aktivitas maka dipilih nilai LF yang minimum dari keseluruhan nilai LS yang diikutinya LF = Min {LS dari keseluruhan aktivitas yang diikutinya}

48 Backward Pass Dimulai dari aktivitas terakhir dan berjalan mundur Peraturan Latest Start :  Waktu LS (Latest Start) dari aktivitas adalah perbedaan dari LF (Latest Finish dan lamanya Waktu Aktivitas LS = LF – Waktu Aktivitas

49 LS/LF rumah sakit E4E4 F3F3 G5G5 H2H D4D4 37 C2C2 24 B3B3 03 Start A2A2 20 LF = EF of Project 1513 LS = LF – Activity time

50 LS/LF rumah sakit E4E4 F3F3 G5G5 H2H D4D4 37 C2C2 24 B3B3 03 Start A2A2 20 LF = Min(LS of following activity) 1013

51 LS/LF rumah sakit E4E4 F3F3 G5G5 H2H D4D4 37 C2C2 24 B3B3 03 Start A2A2 20 LF = Min(4, 10) 42

52 LS/LF rumah sakit E4E4 F3F3 G5G5 H2H D4D4 37 C2C2 24 B3B3 03 Start A2A

53 Menghitung Waktu Jeda (Slack Time) Setelah menghitung waktu ES, EF, LS, and LF untuk keseluruhan aktivitas, selanjutnya menghitung waktu jeda (slack / free time) dari masing-masing aktivitas.  Waktu jeda adalah panjangnya waktu jeda yang dapat ditunda tanpa menunda keseluruhan proyek Slack = LS – ES or Slack = LF – EF

54 Critical Path for rumah sakit E4E4 F3F3 G5G5 H2H D4D4 37 C2C2 24 B3B3 03 Start A2A

55 Menghitung Waktu Jeda (Slack Time) EarliestEarliestLatestLatestDalam StartFinishStartFinishSlackJalur AktivitasESEFLSLFLS – ESKritis A02020Yes B03141No C24240Yes D37481No E48480Yes F No G Yes H Yes

56 ES – EF Gantt Chart rumah sakit ABuild internal components BModify roof and floor CConstruct collection stack DPour concrete and install frame EBuild high-temperature burner FInstall pollution control system GInstall air pollution device HInspect and test

57 LS – LF Gantt Chart rumah sakit ABuild internal components BModify roof and floor CConstruct collection stack DPour concrete and install frame EBuild high-temperature burner FInstall pollution control system GInstall air pollution device HInspect and test

58 Critical Path And Slack Times For rumah sakit E4E4 F3F3 G5G5 H2H D4D4 37 C2C2 24 B3B3 03 Start A2A Slack = 1 Slack = 0 Slack = 6 Slack = 0

59  3 Perkiraan waktu untuk setiap kegiatan  Optimistic time (a) – ), waktu yang dibutuhkan oleh sebuah kegiatan jika semua hal berlangsung sesuai rencana  Pessimistic time (b) – waktu yang dibutuhkan sebuah kegiatan dengan asumsi kondisi yang ada sangat tidak diharapkan  Most likely time (m) – waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah kegiatan yang paling realistis Variabilitas pada waktu kegiatan

60 Untuk menentukan waktu kegiatan yang diharapkan, t distribusi beta memberikan bobot perkiraan ketiga waktu sebagai berikut : t = (a + 4m +b) / 6 Untuk menghitung dispersi atau varians waktu penyelesaian kegiatan menggunakan rumus: Varians = [(b-a)/6)] 2. Variabilitas pada waktu kegiatan

61 Computing Variance MostExpected OptimisticLikelyPessimisticTimeVariance Activity ambt = (a + 4m + b)/6[(b – a)/6] 2 A B C D E F G H Table 3.4

62 Probability of Project Completion Project variance is computed by summing the variances of critical activities  2 = Project variance =  (variances of activities on critical path) p

63 Probability of Project Completion Project variance is computed by summing the variances of critical activities Project variance  2 = = 3.11 Project standard deviation  p = Project variance = 3.11 = 1.76 weeks p

64 Kelebihan PERT/CPM 1.Sangat berguna terutama dalam menjadwalkan dan mengendalikan proyek besar 2.Konsep yang lugas atau secara langsung (straightforward) dan tidak memerlukan perhitungan matematis yang rumit 3.Jaringan grafis membantu melihat hubungan antar kegiatan proyek secara tepat 4.Analisis jalur kritis dan waktu slack membantu menunjukkan kegiatan yang perlu diperhatikan lebih dekat 5.Dokumentasi proyek dan gambar menunjukkan siapa yang bertanggung jawab untuk kegiatan yang beragam 6.Dapat diterapkan untuk proyek yang bervariasi 7.Berguna dalam mengawasi jadwal dan biaya

65 1.Kegiatan proyek harus ditentukan secara jelas, dan hubungannya harus bebas dan stabil 2.Hubungan pendahulu harus dijelaskan dan dijaringkan bersama-sama 3.Perkiraan waktu cenderung subjektif dan bergantung pada kejujuran para manajer yang takut akan bahaya terlalu optimis atau tidak cukup pesimistis 4.Ada bahaya terselubung dengan terlalu banyaknya penekanan pada jalur terpanjang atau kritis. Jalur yang nyaris-kritis perlu diawasi dengan baik juga Keterbatasan PERT/CPM

66 Project Time Management Summary

67 Activity Lists and Attributes An activity list is a tabulation of activities to be included on a project schedule that includes: –The activity name –An activity identifier or number –A brief description of the activity Activity attributes provide more information such as predecessors, successors, logical relationships, leads and lags, resource requirements, constraints, imposed dates, and assumptions related to the activity

68 IDDeskripsiDurasi (hari) Precendence (tugas sebelumnya) aPrototipe Antar muka10start bDesain struktur file fisik2a cPetakan fungsionalitas ke struktur modul3a,b dDefinisikan interface2c eDefinisikan struktur global di dalam memori 2c fDefinisikan dan uji algoritma kompresi5c gDesain modul-modul yang umum5e,f,d hDesain modul-modul normal8g iPrediksi performansi3g,h jDefinisikan standar untuk pengkodean5start kPikirkan rencana pengujian5e lpersiapkan kasus/data pengujian5k mReview fase deliverables2l

69 Activity Sequencing Involves reviewing activities and determining dependencies A dependency or relationship is the sequencing of project activities or tasks You must determine dependencies in order to use critical path analysis

70 Network Diagrams Network diagrams are the preferred technique for showing activity sequencing A network diagram is a schematic display of the logical relationships among, or sequencing of, project activities Two main formats are the arrow and precedence diagramming methods

71 Arrow Diagramming Method (ADM) Also called activity-on-arrow (AOA) network diagrams Activities are represented by arrows Nodes or circles are the starting and ending points of activities Can only show finish-to-start dependencies

72 Precedence Diagramming Method (PDM) Activities are represented by boxes Arrows show relationships between activities More popular than ADM method and used by project management software Better at showing different types of dependencies

73 Task Dependency Types

74 Sample PDM Network Diagram

75 Activity Resource Estimating Before estimating activity durations, you must have a good idea of the quantity and type of resources that will be assigned to each activity Consider important issues in estimating resources –How difficult will it be to do specific activities on this project? –What is the organization’s history in doing similar activities? –Are the required resources available? A resource breakdown structure is a hierarchical structure that identifies the project’s resources by category and type

76 Activity Duration Estimating Duration includes the actual amount of time worked on an activity plus elapsed time Effort is the number of workdays or work hours required to complete a task Effort does not normally equal duration People doing the work should help create estimates, and an expert should review them

77 Gantt Charts Gantt charts provide a standard format for displaying project schedule information by listing project activities and their corresponding start and finish dates in a calendar format Symbols include: –Black diamonds: milestones –Thick black bars: summary tasks –Lighter horizontal bars: durations of tasks –Arrows: dependencies between tasks

78 Gantt Chart for Project X Note: Darker bars would be red in Project 2007 to represent critical tasks

79 Gantt Chart for Software Launch Project

80 Critical Path Method (CPM) CPM is a network diagramming technique used to predict total project duration A critical path for a project is the series of activities that determines the earliest time by which the project can be completed The critical path is the longest path through the network diagram and has the least amount of slack or float Slack or float is the amount of time an activity may be delayed without delaying a succeeding activity or the project finish date

81 Program Evaluation and Review Technique (PERT) PERT is a network analysis technique used to estimate project duration when there is a high degree of uncertainty about the individual activity duration estimates PERT uses probabilistic time estimates –Duration estimates based on using optimistic, most likely, and pessimistic estimates of activity durations, or a three-point estimate

82 Schedule Control Perform reality checks on schedules Allow for contingencies Don’t plan for everyone to work at 100% capacity all the time Hold progress meetings with stakeholders and be clear and honest in communicating schedule issues

83 Schedule Control (continued) Goals are to know the status of the schedule, influence factors that cause schedule changes, determine that the schedule has changed, and manage changes when they occur Tools and techniques include: –Progress reports –A schedule change control system –Project management software, including schedule comparison charts like the tracking Gantt chart –Variance analysis, such as analyzing float or slack –Performance management, such as earned value

84 Reality Checks on Scheduling First review the draft schedule or estimated completion date in the project charter Prepare a more detailed schedule with the project team Make sure the schedule is realistic and followed Alert top management well in advance if there are schedule problems

85 Working with People Issues Strong leadership helps projects succeed more than good PERT charts Project managers should use: –Empowerment –Incentives –Discipline –Negotiation


Download ppt "PROJECT TIME MANAGEMENT Manajement Project 3. Perencanaan Proyek Figure 3.1 BeforeStart of projectDuring projectTimelineproject."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google