Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

MENGELOLA PERUSAHAAN BISNIS (CONTOH : WAL-MART) MENGELOLA DENGAN TERBANG KESANA KEMARI  MENGAWASI, MEMANDU, MELIHAT KECENDERUNGAN, & MENELITI PASAR 

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "MENGELOLA PERUSAHAAN BISNIS (CONTOH : WAL-MART) MENGELOLA DENGAN TERBANG KESANA KEMARI  MENGAWASI, MEMANDU, MELIHAT KECENDERUNGAN, & MENELITI PASAR "— Transcript presentasi:

1 MENGELOLA PERUSAHAAN BISNIS (CONTOH : WAL-MART) MENGELOLA DENGAN TERBANG KESANA KEMARI  MENGAWASI, MEMANDU, MELIHAT KECENDERUNGAN, & MENELITI PASAR  Melakukan inspeksi dan membawa misi membangun moral  Melakukan pengintaian ke perusahaan pesaing untuk membandingkan harga  Mempromosikan budaya perusahaan contohnya : “Saya sungguh bersemangat”, “menyambut pembeli hanya dalam jarak 10 kaki”

2 Mengelola bisnis secara efektif Andy Wilson : wakil presiden regional Wal- Mart  Manajer tk. Menengah yang berurusan dengan serangkaian permasalahan manajemen (pemasaran, operasional, & SDM) membawahi 125 toko di Texas bagian barat, New mexico, Arizona, California, Oregon, dan Washington; Andy Wilson : wakil presiden regional Wal- Mart  Manajer tk. Menengah yang berurusan dengan serangkaian permasalahan manajemen (pemasaran, operasional, & SDM) membawahi 125 toko di Texas bagian barat, New mexico, Arizona, California, Oregon, dan Washington; Kantor pusat Wal-Mart Bentonville, Arkansas Kantor pusat Wal-Mart Bentonville, Arkansas Di Wal-Mart, manajer yang paling berharga adalah mereka yang ingin menyapa para karyawan dan pembeli, untuk melihat bagaiman mereka menjalankan toko Di Wal-Mart, manajer yang paling berharga adalah mereka yang ingin menyapa para karyawan dan pembeli, untuk melihat bagaiman mereka menjalankan toko

3 Lanjutan Wakil presiden regional membawahi Manajer Distrik, Manajer Toko, Asisten Manajer, Kepala Departemen, dan Asosiasi Penjual yang melaporkan kepadanya secara langsung maupun tidak langsung; Wakil presiden regional membawahi Manajer Distrik, Manajer Toko, Asisten Manajer, Kepala Departemen, dan Asosiasi Penjual yang melaporkan kepadanya secara langsung maupun tidak langsung; Perjalanan Wilson : Senin ke California, Selasa ke Oregon Perjalanan Wilson : Senin ke California, Selasa ke Oregon Para manajer merupakan sumber daya terpenting perusahaan  Manajer harus memiliki berbagai kompetensi yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis secara efektif Para manajer merupakan sumber daya terpenting perusahaan  Manajer harus memiliki berbagai kompetensi yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis secara efektif

4 Kondisi buruk yang pernah dialami IBM (pangsa pasar, penjualan, & profit terus menurun)  memecat CEO dan ingin mengganti dari luar George Fishier-CEO Motorolla, tetapi ditolak, akhirnya Louis Gerstner Jr- Nabisco; Steven Jobs (pendiri komp Apple) mempekerjakan John Sculley dari PepsiCo  Apple tumbuh dramatis kemudian mengundurkan diri untuk mengambil alih perusahaan kecil di Long Island (berspesialisasi pada jaringan kerja tanpa kabel)  merasa gagal, kemudian menerima posisi sebagai konsultan pemasaran khusus bagi devisi electronic-imaging di Eastman Kodak

5 Lanjutan Biaya yang membubung tinggi pada perusahaan Kodak  dalam 10 th manajemen mengumumkan untuk melakukan restrukturisasi, tetapi tidak ada satu rencanapun yang dapat membuat perubahan besar pada laporan keuangannya. Perusahaan memutuskan membutuhkan pemimpin baru  Kodak mempekerjakan George Fisher, yang mengejudkan dunia bisnis, karena beralih dari Motorolla ke Kodak Biaya yang membubung tinggi pada perusahaan Kodak  dalam 10 th manajemen mengumumkan untuk melakukan restrukturisasi, tetapi tidak ada satu rencanapun yang dapat membuat perubahan besar pada laporan keuangannya. Perusahaan memutuskan membutuhkan pemimpin baru  Kodak mempekerjakan George Fisher, yang mengejudkan dunia bisnis, karena beralih dari Motorolla ke Kodak Orang2 seperti Louis GFerstner, John Sculley, George Fisher dianggap khusus di dunia bisnis  mereka telah melakukan fungsi2 manajemen dengan baik, sehingga menempatkan mereka sedemikian mencolok Orang2 seperti Louis GFerstner, John Sculley, George Fisher dianggap khusus di dunia bisnis  mereka telah melakukan fungsi2 manajemen dengan baik, sehingga menempatkan mereka sedemikian mencolok

6 MENETAPKAN TUJUAN Langkah awal dalam manajemen yang efektif adalah menetapkan tujuan (goal)- sasaran (objective) yang diharapkan (dan direncanakan) untuk dicapai suatu bisnis. Langkah awal dalam manajemen yang efektif adalah menetapkan tujuan (goal)- sasaran (objective) yang diharapkan (dan direncanakan) untuk dicapai suatu bisnis. Tujuan merupakan target2 kinerja – alat ukur keberhasilan atau kegagalan yang diukur oleh organisasi dan manajer mereka pada setiap tingkatan  IBM dan Kodak misalnya, dianggap gagal bukan karena mereka menghasilkan neraca keuangan yang negatif, tetapi karena mereka gagal memenuhi tujuan profit dan pertumbuhan; Tujuan merupakan target2 kinerja – alat ukur keberhasilan atau kegagalan yang diukur oleh organisasi dan manajer mereka pada setiap tingkatan  IBM dan Kodak misalnya, dianggap gagal bukan karena mereka menghasilkan neraca keuangan yang negatif, tetapi karena mereka gagal memenuhi tujuan profit dan pertumbuhan; Suatu organisasi berfungsi secara sistematis karena organisasi menetapkan tujuan dan rencananya; Suatu organisasi berfungsi secara sistematis karena organisasi menetapkan tujuan dan rencananya;

7 MAKSUD PENETAPAN TUJUAN 1. Memberikan arah dan panduan bagi para manajer di semua tingkatan  3 M memiliki tujuan mendapatkan 20% laba penjualan produk < 5 th ; 2. Membantu perusahaan mengalokasikan sumber dayanya  3 M mengalokasikan lebih banyak sumber daya ke proyek2 baru dengan potensi penjualan yang lebih besar 3. Membantu menetapkan budaya korporasi  tujuan GE adalah untuk mendorong masing2 devisinya untuk menjadi no. 1 atau no. 2 di dalam industrinya (hasilnya suatu lingkungan dan budaya kompetitif, kadang penuh tekanan, yang menghargai keberhasil an dan sedikit toleransi terhadap kegagalan) 4. Membantu manajer menilai kinerjanya  Jika suatu unit menetapkan tujuan meningkatkan penjualan mendekati 10% pada tahun tertentu, para manajer yang mencapai atau bahkan melampaui akan mendapat penghargaan

8 MACAM2 TUJUAN Tujuan sangat tergantung pada pernyata- an misi (mission statement)  suatu pernyataan bagaimana perusahaan akan mencapai maksudnya di lingkungan ia menjalankan bisnisnya (pernyataan misi)  pada umumnya maksud perusahaan mudah dikenali; Tujuan sangat tergantung pada pernyata- an misi (mission statement)  suatu pernyataan bagaimana perusahaan akan mencapai maksudnya di lingkungan ia menjalankan bisnisnya (pernyataan misi)  pada umumnya maksud perusahaan mudah dikenali; Contoh : Reebok  “berusaha membuat keuntungan dengan membuat dan menjual sepatu dan barang2 yang berhubungan dengan atletik”; IBM  “berusaha membuat keuntungan dengan membuat komputer” Contoh : Reebok  “berusaha membuat keuntungan dengan membuat dan menjual sepatu dan barang2 yang berhubungan dengan atletik”; IBM  “berusaha membuat keuntungan dengan membuat komputer” Permintaan akan adanya perubahan mendorong perusahaan untuk berfikir kembali mengubah pernyataan misinya Permintaan akan adanya perubahan mendorong perusahaan untuk berfikir kembali mengubah pernyataan misinya

9 MACAM-MACAM TUJUAN TUJUAN MELIPUTI : 1. Tujuan jangka panjang  berhubungan dengan periode waktu yang panjang (5 th atau lebih)  Kodak menerapkan tujuan jk panjang untuk meningkatkan pangsa pasar film 35mm sekitar 10% selama 8 th berikutnya; 2. Tujuan jangka menengah  untuk tujuan di beberapa bidang, dan ditetap kan untuk periode antara 1 – 5 th  departemen keuangan bertujuan meningkatkan 3% pengembalian investasi dalam 3 th; 3. Tujuan jangka pendek  ditetapkan untuk sekitar 1 th – dikembangkan pada beberapa bidang yang berbeda  Peningkatan penjualan sekitar 2% tahun ini, memotong biaya sampai 1% pada kuartal berikutnya, dan mengurangi tingkat keluar masuk karyawan sampai 4% selama 6 bulan berikutnya;

10 Fungsi-fungsi Manajer Manajer pada tingkatan yang berbeda, menetapkan tujuan yang berbeda Manajer pada tingkatan yang berbeda, menetapkan tujuan yang berbeda Dewan Direksi umumnya menetapkan misinya; Dewan Direksi umumnya menetapkan misinya; Bekerjasama dengan Dewan direksi, manajer puncak menentukan tujuan jangka panjang; Bekerjasama dengan Dewan direksi, manajer puncak menentukan tujuan jangka panjang; Para manajer puncak bekerjasama dengan manajer menengah untuk menentukan tujuan jangka menengah; Para manajer puncak bekerjasama dengan manajer menengah untuk menentukan tujuan jangka menengah; Manajer menengah bekerjasama dengan manajer lini pertama, menetapkan dan mencapai tujuan jangka pendek Manajer menengah bekerjasama dengan manajer lini pertama, menetapkan dan mencapai tujuan jangka pendek

11 Merumuskan strategi Merumuskan Strategi : Perencanaan sering dihubungkan dengan aspek praktis dalam menetapkan tujuan, memilih taktik, dan menetapkan jadwal strategi  “cakupan program yang luas” inilah yang menerangkan apa yang ingin dilakukan oleh suatu organisasi; termasuk tanggapan organisasi kepada tantangan baru dan kebutuhan2 baru; Merumuskan Strategi : Perencanaan sering dihubungkan dengan aspek praktis dalam menetapkan tujuan, memilih taktik, dan menetapkan jadwal strategi  “cakupan program yang luas” inilah yang menerangkan apa yang ingin dilakukan oleh suatu organisasi; termasuk tanggapan organisasi kepada tantangan baru dan kebutuhan2 baru; Perumusan strategi : penciptaan program yang luas untuk menetapkan dan memenuhi suatu tujuan organisasi Perumusan strategi : penciptaan program yang luas untuk menetapkan dan memenuhi suatu tujuan organisasi 3 langkah dasar “perumusan strategi” : (1) Menetapkan tujuan strategis, (2) Menganalisis organisasi dan lingkungannya, (3) Menyesuai- kan organisasi dengan lingkungannya 3 langkah dasar “perumusan strategi” : (1) Menetapkan tujuan strategis, (2) Menganalisis organisasi dan lingkungannya, (3) Menyesuai- kan organisasi dengan lingkungannya

12 Menetapkan tujuan Tujuan strategis : tujuan jangka panjang yang langsung berasal dari pernyataan misi suatu perusahaan; Tujuan strategis : tujuan jangka panjang yang langsung berasal dari pernyataan misi suatu perusahaan; Menganalisis organisasi & lingkungannya : proses pemindaian lingkungan bisnis terhadap ancaman dan peluang  melibatkan pengamatan dan penilaian lingkungan bagi ancaman dan peluang  proses menganalisis kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan; Menganalisis organisasi & lingkungannya : proses pemindaian lingkungan bisnis terhadap ancaman dan peluang  melibatkan pengamatan dan penilaian lingkungan bagi ancaman dan peluang  proses menganalisis kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan; Mernyesuaikan organisasi dan lingkungannya : menyesuaikan ancaman lingkungan dan kesempatannya terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan Mernyesuaikan organisasi dan lingkungannya : menyesuaikan ancaman lingkungan dan kesempatannya terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan

13 HIERARKI PERENCANAAN Rencana strategis : rencana yang mencerminkan keputusan mengenai alokasi sumber daya, prioritas perusahaan, tahap2 yang dibutuhkan untuk memenuhi tujuan strategis; Rencana strategis : rencana yang mencerminkan keputusan mengenai alokasi sumber daya, prioritas perusahaan, tahap2 yang dibutuhkan untuk memenuhi tujuan strategis; Rencana taktis : rencana jangka pendek yang berhubungan dengan penerapan aspek2 spesifik dari rencana strategis suatu perusahaan; Rencana taktis : rencana jangka pendek yang berhubungan dengan penerapan aspek2 spesifik dari rencana strategis suatu perusahaan; Rencana operasional : rencana yang menetapkan target jangka pendek untuk kinerja harian, mingguan atau bulanan Rencana operasional : rencana yang menetapkan target jangka pendek untuk kinerja harian, mingguan atau bulanan


Download ppt "MENGELOLA PERUSAHAAN BISNIS (CONTOH : WAL-MART) MENGELOLA DENGAN TERBANG KESANA KEMARI  MENGAWASI, MEMANDU, MELIHAT KECENDERUNGAN, & MENELITI PASAR "

Presentasi serupa


Iklan oleh Google