Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

PresentFuture Target Triarko Nurlambang Dept. Geografi UI Pre sent Fut ure Tar get.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "PresentFuture Target Triarko Nurlambang Dept. Geografi UI Pre sent Fut ure Tar get."— Transcript presentasi:

1 PresentFuture Target Triarko Nurlambang Dept. Geografi UI Pre sent Fut ure Tar get

2  Project based vs sustainable development (short term vs long term)  Cashflow vs Portfolio  Positivism vs Relativism POSITIVISM RELATIVISM Rational Rational + Irrational Limited information Unlimited information (open source) Plural  specific United  holistic (tend to focus on monodiscipline) (has to be multidisciplines) Global/western orientation Local uniqueness

3

4 Pengang guran Tabungan terbatas Kurang modal Produktifi tas rendah Pendapatan /kapita rendah Daya beli rendah Pertmbhn eko. rendah Keluarga besar Laju kelahiran tinggi Permintaan tenga kerja tinggi Output/ pekerja kurang Pendidikan kurang Kemiskinan Perumahan tak layak Kondisi hidup tak sehat Kesehatan buruk Kurang gizi Diet jelek Ouput pertanian kecil Sedikit input modern

5 ‘Satu’ atau ‘Beberapa’ Masa Depan? Saat iniMasa depan “One official future” (?) Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4 Kita terbiasa melihat hanya ‘satu’ masa depan. Kita perlu mengubah mindset untuk membuka mata terhadap ‘beberapa’ masa depan. (Desired Future) (Possible Future)

6 Mengapa Kita Memandang ‘Beberapa’ Masa Depan? Tak ada yang bisa memastikan 1 masa depan Ada beragam ketidakpastian, persepsi & judgment Yang dilakukan sekarang mempengaruhi masa depan

7 "Scenario planning is a discipline for rediscovering the original entrepreneurial power of creative foresight in contexts of accelerated change, greater complexity, and genuine uncertainty" Pierre Wack, Royal Dutch/Shell, 1984

8 Mengapa Scenario Planning ? Mengajak bagaimana berpikir “outside the box” ? –Menantang “conventional wisdom” –Mengemukakan asumsi-asumsi –Menganalisis “stakeholder” –Merespon perubahan eksternal –Mengambil perspektif eksternal Bertujuan “to stretch people’s thinking” untuk lebih memahami berbagai kesempatan dan ancaman dalam jangka panjang

9 …. An internally consistent view of what the future might turn out to be - not a forecast, but one possible future outcome (Porter, dalam Ringland, 2002) … are possible views of the world, providing a context in which managers can make decisions. (Ringland, 2002) Now, scenarios are well established in the new structural challenges as in getting the big picture right. One of the exciting growing uses of scenarios is for public policy, to create a common language and vision in a city, country or on environmental issues.( Ringland, 2002)

10 Tipe Scenario adaptive scenarios  dimaksudkan untuk membantu perencana memahami dan beradaptasi ke masa depan  orientasinya pro-aktif generative scenarios  dimaksudkan untuk membantu perencana mempengaruhi dan meningkatkan kualitas masa depan  orientasinya aktif

11 Shape the Future “future excellent” Deals with the future as a portfolio of opportunities Designs processes to support continous experimentation as a means to shape the future Anticipate future needs Proactive approach to the future The whole organization involved in scanning and thinking Scenario planner Treat Present Problems Identifiers and eliminates the causes of the problems Learns Clean Acute problems Acute problem solving Neglecting risks Treating Symptoms Day-to-day perspective Differentiated Undiffer entiated ShortLong Horizon Strategic Repectoire

12 Scenario Planning Innovation Evaluation Scenario Learning Strategy/ Planning Focus: new business Focus: old business Purpose: prerequisite for change Purpose: action Business development/ concept development Strategy development/ organizational development New thinking/ Paradigm shift Risk - consciousness/ need for renewal

13 Ketidakpastian Pre-determined (bisa diduga) Interpretasi 1 Interpretasi 2 Interpretasi 3 Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Implikasi 1 Implikasi 2 Implikasi 3 Kompetensi & strategi/ kebijakan yang dibangun saat ini Model Scenario Planning ?

14 1. Perlunya partisipasi masyarakat atau target ‘klien’ dalam merumuskan Kebijakan Publik sesuai aspirasinya untuk masa depan mereka 2. Kualitas gambaran skenario dan data pendukung menjadi penting pada saat partisipan ingin mengenal inti masalah yang relevan dan kredibel 3. Pentingnya kerangka kerja yang sederhana terutama dalam kondisi berhadapan dengan masyarakat/ stakeholders yang beragam budaya, bahasa dan situasi lokal.

15 Technology : Rate of Change (Convergence) or Adoption Globalization vs. Regional/Localization Community Values vs. Individual Values Fenomena China Peran swasta (termasuk informal) > peran pemerintah Good Corporate Governance

16 Pergeseran Paradigma Pembangunan Dalam proses pengambilan keputusan : TOP DOWN BOTTOM UP Peran pemerintah : DOMINAN FASILITATOR, REGULATOR, ENABLER. Dari sisi pendekatan perencanaan : SEKTORAL REGIONAL (MULTISEKTORAL) Dari sisi kepentingan masyarakat : KEPENTINGAN ELITE KEPENTINGAN AKAR RUMPUT Dari pola pemanfaatan sumberdaya alam : KEPENTINGAN EKONOMI JANGKA PENDEK KEPENTINGAN KESEIMBANGAN ALAM JANGKA PANJANG

17 Identifikasi isu pokok / kebijakan Key forces dalam lingkungan lokal Driving forces Menilai urutan dari asepk pentingnya dan ketidakpastian Menetapkan logika skenario Mengkaji skenario terpilih Implikasi strategi Memilih indikator utama Masukan bagi skebario dari konsultan Menyetujui rencana implementasi Publikasi skenario

18 Identifikasi isu pokok / kebijakan Key forces dalam lingkungan lokal Driving forces Menilai urutan dari asepk pentingnya dan ketidakpastian Menetapkan logika skenario Mengkaji skenario terpilih Implikasi strategi Memilih indikator utama Masukan bagi skebario dari konsultan Menyetujui rencana implementasi Publikasi skenario Identifikasi Potensi Daerah Studi Value Chain Studi Strategic Routing Menilai Kelayakan Model Kompetensi Inti Daya Saing Daerah Kebijakan Penataan Ulang (implementasi)

19 Pengembangan kompetensi dan strategi kebijkan Pengembangan proyek tertentu Pengembangan keputusan taktik jangka pendek Manajemen krisis atau keadaan darurat Membangun konsensus dalam organisasi Membangun mindset dan moral anggota organisasi

20 Berdirinya KLH 2nd curve (peremajaan) Mulai berkembang Tahap pengem bangan tumbuh matang Kapasitas lembaga & SDM Ukuran relatif kapasitas lembaga & SDM Skenario 1 Skenario 2 Skenario 3 ? ??? (Busin ess As Usual /BAU) (LH jadi prioritas Pemb.) S1 S2 S3 S1: beban internal & eksternal terlalu berat = kapasitas belum memadai S2: beban internal < beban eksternal S3: beban eksternal mulai dpt dikendalikan (Paradigma LH bg seluruh sektor Pemb.; Organisasi & SDM optimal) Saat ini >=2010 Contoh SP

21 2nd curv e (pere maja an) Orientasi pada Skenario 1: cenderung pesimis (BAU) dan butuh waktu lama untuk recovery ? Orientasi pada Skenario 2: cenderung optimis dan dapat diupayakan percepatan. Tergantung dari komitmen pemerintah pusat. Pola “Looping”. Orientasi pada Skenario 3: Optimis dan perlu kebijakan dan tindakan revolusi jika ingin dimulai saat ini. Namun dapat dicapai sebagai bagian tahapan dari skenario 1 atau/dan skenario 2. Contoh SP

22 Berdiriny a KLH 2nd curve (peremajaan) Mulai berkembang Tahap pengem bangan tumbuh matang Kapasitas lembaga & SDM Ukuran relatif kapasitas lembaga & SDM Skenario 1 Skenario 2 Skenario 3 ? ??? (Busin ess As Usual /BAU) (LH jadi prioritas Pemb.) S1 S2 S3 S1: beban internal & eksternal terlalu berat = kapasitas belum memadai S2: beban internal < beban eksternal S3: beban eksternal mulai dpt dikendalikan (Paradigma LH bg seluruh sektor Pemb.; Organisasi & SDM optimal) Saat ini >=2010 Jangka Pendek Jangka Menengah Contoh SP

23 Skenario 1 (Business as Usual/ BAU) Skenario 2 (LH: sektor proritas) Skenario 3 (Deep ecology) LH tetap dipandang dan diperlakukan sebagai salah satu sektor pembangunan semata oleh ‘pusat kekuatan politik negara’ (eksekutif dan legislatif maupun yudikatif) Kontroversi dikotomi kepentingan ekonomi vs LH walau sama-sama berbasis untuk kesejahteraan masyarakat, terus berlanjut Dinamika perkembangan dan kebutuhan ekternal masalah lingkungan tidak terantisipasi oleh pengembangan kapasitas lembaga (internal) LH telah menjadi prioritas pembangunan Stakeholders telah bounding (mis. hasil pendekatan negative campaign yang gencar tentang unsustainable development dev. -> tercipta “histeria massal lingkungan hidup” sehingga timbul rasa senasib diantara stakeholder) Kondisi kondusif untuk upaya percepatan peningkatan kapasitas kelembagaan LH -> SDM tertata sesuai kebutuhan/tuntutan standar kompetensi dan aplikasi GG LH telah menjadi ‘way of life” dan “way of thinking” (a new paradigm) Kesejahteraan masyarakat mencapai minimal standar dunia Birokrasi telah berubah menjadi Enterpreneur Government yang berorientasi pada kekuatan kemandirian, keberlangsungan dan best practice GG (untuk kepentingan stakeholder) Contoh SP

24 Skenario 1: Business as Usual Kurangi penanganan masalah lingkungan dengan pendekatan ad-Hoc karena duplikatif dan inefisien Harus mulai ditetap sistem operasi standar pembangunan yang didukung oleh kekuatan hukum (min. Keppres/ PP) yang integratif/ komprehensif sesuai dengan sifat sistemik keruangan LH Dikembangkan sistem manajemen yang bersifat organik (bukan mekanistik) secara vertikal maupun horizontal. Kegiatan Inti dan pendukung jelas. Segera lakukan audit total (SDM) seluruh lembaga LH (pemerintah) Skenario 2: LH: Prioritas Pembangunan Menetapkan LH menjadi koordinasi sektor kegiatan pembangunan (Dept/Menko?) Fokus pada masalah kritis LH (priority setting) dan konvensi internaional Merancang & menerapkan best practice Good Governance (GG) dan sistem kendali operasional (bisa gunakan pendekatan Balance Scored Card) Rumuskan & internalisasi peran vertikal dan horizontal kelembagaan LH Right-sizing kelembagaan dan SDM, baik pusat, propinsi dan daerah Skenario 3: LH: a new paradigm Pengakuan dari stakeholder manfaat keberadaan lembaga LH (tercipta aliansi kelembagaan LH seluruh Indonesia) sesuai perannya Penerapan kontinyu best practice GG telah teruji untuk seluruh lembaga pemerintah dibid. LH (pusat, propinsi dan daerah) Penerapan cost effectiveness untuk mengukur kinerja operasional dan terus mampu akomodatif bahkan antisipatif dinamika masyarakat dan LH. Kontinyuitas pengembangan lembaga dan SDM sesuai tuntuan dinamika fenomena LH dan pemerintah Indonesia Contoh SP

25


Download ppt "PresentFuture Target Triarko Nurlambang Dept. Geografi UI Pre sent Fut ure Tar get."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google