PERENCANAAN STRATEGIS Askin Jimmy Bambang Iin Doni Lily

PENGENALAN RENCANA STRATEGIS Perencanaan  antisipasi dalam pengambilan keputusan  proses memutuskan sebelum kegiatan dilaksanakan Perencanaan strategis proses memandu anggota organisasi untuk menentukan visi masa depan dan mengembangkan prosedur-prosedur yang diperlukan serta kegiatan untuk mencapai masa depan tersebut Perencanaan strategis menyediakan kerangka kerja bagi manager/lainnya dalam organisasi untuk menilai situasi strategis, membahas alternatif dalam bahasa umum dan memutuskan tindakan (berdasarkan nilai-nilai dan pemahaman bersama)

Perencanaan untuk merencanakan Memindai nilai-nilai Pengawasan lingkungan Pertimbangan aplikasi Merumuskan misi Menentukan model bisnis strategi Audit kinerja Analisa kesenjangan Mengintegrasikan perencanaan kegiatan Merencanakan kontingensi Implementasi

PROSES PENENTUAN VISI Alasan-alasan penentuan visi Pandangan yang diperlukan untuk visi yang umum dan semangat kerja tim. Pengalaman yang diperlukan untuk mengendalikan tujuan organisasi. Keinginan untuk mencapai sumber daya yang lebih untuk operasional. Realisasi keberhasilan operasional organisasi saat ini tidak menjamin masa depan. Keinginan untuk keluar dari kesulitan. Kesempatan untuk mengeksploitasi kesempatan baru atau tantangan baru. Keperluan untuk melalui obor (=tantangan dan ancaman) dan membawanya.

Empat pendekatan perencanaan Reaktif, yaitu perencanaan dengan bercermin ke belakang Inaktif, yaitu “mengikuti alir mengalir” Preaktif, yaitu mempersiapkan masa depan Proaktif, yaitu merancang masa depan dan membuatnya terjadi

BUDAYA DAN PENERAPAN PERENCANAAN STRATEGIS Budaya sebuah organisasi adalah sistem sosial berdasarkan sekumpulan kepercayaan dan nilai-nilai yang terpusat. Ketika ada perbedaan antara budaya dan visi, maka impian atau budaya perlu dimodifikasi

PERAN KONSULTAN YANG EFISIEN Konsultan internal dan eksternal memiliki peran yang penting dalam proses penerapan perencanaan strategis. Peran-peran ini meliputi pengacara, mitra kerja, pelatih, fasilitator dan ahli strategi

PERENCANAAN UNTUK MERENCANAKAN Perencanaan untuk merencanakan adalah pertimbangan mendalam mengenai bagaimana perencanaan akan dilaksanakan. Kegiatan ini terdiri dari menentukan persiapan, mengembangkan komitmen, mengidentifikasi anggota tim perencanaan, mendidik organisasi, menentukan mitra kerja kunci dan persetujuan perencanaan strategis

PENGAWASAN LINGKUNGAN DAN PERTIMBANGAN APLIKASI Empat lingkungan yang seharusnya dimonitor secara reguler : lingkungan makro, lingkungan industri, lingkungan persaingan dan lingkungan internal Pengawasan lingkungan suatu organisasi adalah fungsi mengendalikan kekuatan dan mungkin mengungkapkan kekuatan pengendalian terpenting dalam organisasi

PENYARINGAN NILAI-NILAI Tahap penyaringan nilai dalam penerapan perencanaan strategis melibatkan pengkajian secara mendalam dari nilai individu, nilai organisasi, filosofi operasi, budaya organisasi dan mitra kerja Perencanaan strategis harus kongruen dengan nilai-nilai organisasi; jika tidak, nilai-nilai atau rencana harus diubah.

PERUMUSAN MISI Dalam pengembangan misi, tim perencanaan harus menjawab pertanyaan berikut : Apa fungsi kinerja organisasi? Untuk siapakah kinerja itu? Bagaimanakah kinerja itu? Mengapa organisasi itu ada? Pengendalian kekuatan organisasi dan perbedaan persaingan harus dipertimbangkan

PENENTUAN MODEL BISNIS STRATEGI Pada akhir tahap penentuan model strategi bisnis, tim perencanaan seharusnya mengembangkan model strategi bisnis yang terdiri dari : Profil strategis, meliputi inovasi, orientasi resiko, masa depan yang proaktif dan pendekatan persaingan. Sebuah susunan kalimat dan perwakilan gambar untuk mengidentifikasi lini bisnis yang ditetapkan dan diusulkan. Sebuah kejelasan dari daftar prioritas petunjuk keberhasilan kritis dengan tenggat waktu yang ditetapkan. Daftar pendukung strategis diperlukan oleh organisasi untuk mencapai misinya, bersama dengan CSI dan tenggat waktu untuk menginisiasi thrust ini. Spesifikasi budaya yang mengharuskan organisasi untuk menginstitusikan jika setiap keempat target prioritas akan dicapai.

AUDIT KINERJA Audit kinerja dimaksudkan untuk menyediakan koordinasi yang pasti dari lokasi organisasi atas kepentingan, dimensi hubungan, termasuk kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman eksternal – analisa SWOT tradisional

ANALISA KESENJANGAN Pada umumnya, pemilihan penutupan kesenjangan akan jatuh ke dalam pertumbuhan yang baik atau kategori persingkatan. Jika kesenjangan antara kondisi saat ini dan kondisi yang diinginkan terlalu lebar untuk ditutup, maka masa depan yang diinginkan harus diredefinisi atau solusi kreatif untuk menutup kesenjangan itu harus dikembangkan.

PENGINTEGRASIAN RENCANA KEGIATAN Pengintegrasian rencana kegiatan adalah aspek yang dikembangkan pertama kali untuk masing-masing lini bisnis dan kemudian dirajut bersama dalam kekompakan keseluruhan Adalah penting untuk memperhatikan pengembangan proses pemasaran dan rencana sumber daya manusia, dua aspek perencanaan strategis yang diabaikan

PERENCANAAN KONTINGENSI Lima konsep kunci seharusnya dipertimbangkan dalam perencanaan kontingensi : matriks perencanaan kontingensi, indikator status organisasi, indeks makroekonomi, indeks perluasan bisnis dan komposisi indikator variasi anggaran

IMPLEMENTASI Untuk meraih keberhasilan, strategi organisasi harus sesuai dengan struktur organisasi. Kemampuan organisasi dalam jangka panjang adalah tujuan eksplisit yang bergantung pada respon positif organisasi dan peluang pertumbuhan pasar.Empat tipe strategi pertumbuhan adalah (1) menambah volume, (2) dispersi geografi, (3) integrasi vertikal dan (4) diversifikasi produk atau jasa

IMPLEMENTASI CSI (Critical Success Indicator) Akuntabilitas Aspek fungsional dalam implementasi : Budgeting Penggunaan anggaran dalam mengoperasikan perencanaan strategi dan proses review anggaran organisasi adalah ukuran konstan keberhasilan organisasi dalam mengeksekusi perencanaan strategi CSI (Critical Success Indicator) Standar kinerja dalam masing-masing wilayah penting yang strategis dalam fungsi organisasi Akuntabilitas Pencapaian CSI digunakan oleh manajemen sebagai setiap orang yang mensejajarkan dirinya dalam setiap CSI Penghargaan, pengakuan dan perayaan Dapat berupa pujian, piknik, bonus dan lain-lain

KESIMPULAN Ketika siklus tahun pertama penerapan perencanaan strategis telah dilengkapi, proses terus-menerus ini harus dimulai kembali. Pada tahun kedua atau tahun berikutnya, kerangka waktu untuk tiap tahap ini akan berbeda dengan tahun sebelumnya, tapi seharusnya waktunya berkurang. Kecuali untuk pengambilan keputusan di tingkat manajemen puncak, tim perencanaan seharusnya berganti dari tahun ke tahun. Kepemilikan optimal untuk anggota adalah dua tahun. Konsultan memainkan peranan penting dalam membawa anggota baru untuk mempercepat

RENCANA STRATEGIS INSTITUT PERTANIAN BOGOR Struktur organisasi IPB Majelis Wali Amanat Senat Akademik Pimpinan Institut Pelaksana Akademik Pelaksana Administrasi Penunjang Akademik

RENCANA STRATEGIS INSTITUT PERTANIAN BOGOR Isu-isu strategis Arah pembangunan Indonesia Trend persaingan global pendidikan tinggi Perubahan deregulasi penyelenggaraan pendidikan tinggi Belum terbangunnya sinergi kerjasama antar perguruan tinggi dan dengan jejaring mitra strategisnya Optimalisasi peran IPB dalam penyelenggaraan pendidikan tinggi Efektivitas dan efisiensi penyelenggaraan tridharma di IPB Kesejahteraan yang masih kurang memadai Deployment yang masih belum optimal

Visi, Misi dan Tujuan IPB Visi IPB jangka panjang yang telah dirumuskan mulai tahun 2003 ditetapkan sebagai Visi IPB 2025, yaitu ”Menjadikan IPB sebagai perguruan tinggi bertaraf internasional dalam pengembangan sumberdaya manusia dan IPTEKS dengan kompetensi utama di bidang pertanian” Berdasarkan visi jangka panjang tersebut maka dalam Rencana Strategi (Renstra) IPB 2008-2012 yang merupakan bagian dari Rencana Pengembangan IPB 2025 disusun visi IPB 2008-2012 sebagai berikut: " Menjadi perguruan tinggi berbasis riset kelas dunia dengan kompetensi utama pertanian tropika dan biosains serta berkarakter kewirausahaan "

Visi, Misi dan Tujuan IPB Misi IPB untuk pengembangan IPB lima tahun ke depan (2012) adalah: Menyelenggarakan pendidikan tinggi bermutu tinggi dan pembinaan kemahasiswaan yang komprehensif dalam rangka meningkatkan daya saing bangsa. Mengembangkan ilmu pengetahuan dan teknologi sesuai kebutuhan masyarakat agraris dan bahari pada masa sekarang dan kecenderungan pada masa yang akan datang. Membangun sistem manajemen perguruan tinggi yang berkarakter kewirausahaan, efektif, efisien, transparan, dan akuntabel. Mendorong terbentuknya masyarakat madani berdasarkan kebenaran dan hak azasi manusia.

Visi, Misi dan Tujuan IPB Untuk menyelenggarakan misi dan mencapai visi IPB, dirumuskan tujuan yang harus dicapai IPB, yaitu : Menghasilkan lulusan yang bermutu yang mampu mengembangkan dan menerapkan IPTEKS. Memberikan inovasi IPTEKS ramah lingkungan untuk mendukung pembangunan nasional melalui perwujudan negara agraris dan bahari dan memperbaiki kesejahteraan umat manusia. Menjadikan IPB sebagai lembaga pendidikan tinggi yang siap menghadapi tuntutan masyarakat dan tantangan pembangunan yang berubah dengan cepat secara nasional dan global. Menjadikan IPB sebagai kekuatan moral dalam masyarakat madani Indonesia.

Strategi Pengembangan IPB 2008-2012 Strategi pengembangan IPB 2008-2012 terdiri atas 5 pilar, yaitu : Perluasan akses dan peningkatan mutu pendidikan dan kemahasiswaan. Peningkatan mutu penelitian dan pengabdian kepada masyarakat. Peningkatan kesejahteraan dosen, tenaga kependidikan dan mahasiswa. Peningkatan kapasitas sumberdaya. Penguatan sistem manajemen IPB.

Strategi Pengembangan IPB 2008-2012 Struktur Program Strategis untuk Mencapai Visi IPB 2012

Strategi Pengembangan IPB 2008-2012 Roadmap program strategis IPB 2008-2012, dipilah menurut prioritas tahunannya menjadi “Panca Prima”, yakni: Prima organisasi Prima transparansi Prima akuntabilitas Prima akreditasi Prima prestasi

STRATEGI PENDANAAN Sumber Dana dan Kebijakan Penerimaan IPB Dana pengembangan IPB tahun 2008-2012 yang dapat diestimasi terutama yang bersumber dari dana pemerintah dan dana masyarakat. Sumber dana lainnya meliputi bantuan luar negeri dan lembaga-lembaga pendanaan nasional dan internasional tetap diusahakan secara maksimum terutama untuk penguatan investasi institusi.

Fungsi dan Kebijakan Pengeluaran Pengeluaran untuk pengembangan IPB dalam kurun waktu tahun 2008 – 2012 dalam rangka melaksanakan fungsi-fungsi : peningkatan dayasaing dalam menghadapi era globalisasi dan akses ilmu pengetahuan baru dalam mengantisipasi problem pengusangan penguatan otonomi IPB dalam lingkup otonomi keilmuan, kemandirian dan pergeseran peran IPB sebagai perguruan tinggi berstatus BHMN pemberian insentif dan disinsentif

STRATEGI MONITORING DAN EVALUASI Strategi monitoring dan evaluasi diutamakan pada peningkatan mutu akademik dan system manajemen, pada: unit pelaksana administrasi (direktorat dan kantor) dan unit penunjang akademik unit penjaminan mutu pendidikan (quality assurance), yakni: Fakultas, Sekolah Pascasarjana dan Program Diploma unit penjaminan mutu penelitian dan pengabdian kepada masyarakat (LPPM) unit pelaksana akademik (departemen dan pusat) dalam aspek pengawasan kualitas (quality control) pelaksanaan program akademik

Prinsip Pelaksanaan Monitoring dan Evaluasi Pelaksanaan monitoring dan evaluasi dilakukan berdasarkan prinsip prinsip sebagai berikut: kejelasan tujuan dan hasil yang dicapai dari monitoring dan evaluasi pelaksanaan dilakukan secara obyektif dilakukan oleh petugas yang memahami konsep, teori, proses serta berpengalaman pelaksanaan dilakukan secara transparan melibatkan berbagi pihak yang dipandang perlu dan berkepentingan secara proaktif (partisipatif) pelaksanaannya dapat dipertanggungjawabkan secara internal maupun eksternal (akuntabel) mencakup seluruh obyek pelaksanaan dilakukan sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan dilakukan secara efektif dan efisien dilakukan secara berkala dan berkelanjutan

Mekanisme Pelaksanaan Monitoring dan Evaluasi Mekanisme Pelaksanaan Monitoring, Evaluasi, dan Pelaporan

Terima Kasih