PERENCANAAN STRATEGIS PREPAIRED BY : SUNARYO, SE EMAIL : baduttumin@yahoo.com baduttumin@gmail.com tgsmahasiswaku@gmail.com BLOG’S: www.sunaryo-baduttumin.blogspot.com www.baduttumin.wordpress.com CHAPTER 6

PERENCANAAN STRATEGIS

PENGERTIAN PERENCANAAN STRATEGIK MERUPAKAN SUATU PROSES YANG BERORIENTASI PADA HASIL YANG INGIN DICAPAI SELAMA KURUN WAKTU 1 – 5 TAHUN DENGAN MEMPERHITUNGKAN POTENSI, PELUANG, DAN KENDALA YANG ADA ATAU MUNGKIN TIMBUL. RENCANA STRATEGIK MENGANDUNG VISI, MISI, TUJUAN, SASARAN, CARA MENCAPAI TUJUAN DAN SASARAN YANG MELIPUTI KEBIJAKAN, PROGRAM, DAN KEGIATAN YANG REALISTIS DENGAN MENGANTISIPASI PERKEMBANGAN MASA DEPAN. PROSES UNTUK MENGKAJI APA YANG HENDAK DIKERJAKAN DI MASA YANG AKAN DATANG

STRATEGI BUSINESS UNIT HARUS SENANTIASA MEMPERTANGGUNG JAWABANKAN PELAKSANAAN TUGAS POKOK DAN FUNGSINYA SERTA KEWENANGAN PENGELOLAAN SUMBER DAYA DAN KEBIJAKSANAAN YANG DIPERCAYAKAN KEPADANYA BERDASARKAN PERENCANAAN STRATEGI YANG DIRUMUSKAN SEBELUMNYA

MANFAAT DAN KETERBATASAN RENCANA STRATEGI KERANGKA KERJA UNTUK MENGEMBANGKAN ANGGARAN TAHUNAN ALAT PENGEMBANGAN MANAJEMEN MEKANISME YANG MEMAKSA PARA MANAJER UNTUK BERPIKIR JANGKA PANJANG ALAT UNTUK MENYATUKAN PARA MANAJER DALAM STRATEGI JANGKA PANJANG PERUSAHAAN

MODEL PERENCANAAN STRATEGIK MISSION VISION VALUE ANALISIS INTERNAL ANALISIS EKSTERNAL PLANNING CORPORATE OBJECTIVE & STRATEGY GOAL CRITICAL SUCSESS FACTOR STRATEGIC ANALYSIS & CHOICE ASUMSI MANAGEMENT ESTABLISH ACCOUNTABILITY IMPLEMENT PLAN MONITOR IMPLEMENT & PROVIDE FEEDBACK

MODEL PERENCANAAN STRATEGIK Forces/Trend « Politik Ekonomi Sosial Teknologi « Klien Pelanggan P embayar Pesaing « Kekuatan bersaing Kolaborasi kerjasama Lingkungan eksternal * Skenario Strategi: Alternatif praktis Rintangan Usulan pokok Tindakan Program kerja Mandat (Tugas) Peluang dan ancaman Tindakan Hasil Kesepakatan awal untuk menyusun rencana strategik Gambaran Organisasi Masa Depan (Visi) Keberhasilan) Isu - isu Stratejik Misi/Nilai oleh Stakeholder Kekuatan dan kelemahan Lingkungan internal Sumberdaya « manusia ekonomi informasi kompetensi Strategi yang disiapkan Menyeluruh Fungsional atau bagian Performance « Hasil sejarah Rumusan strategi Pelaksanaan

MANDAT MANDAT ADALAH KETENTUAN-KETENTUAN ATAU ATURAN-ATURAN FORMAL YANG HARUS DIIKUTI DAN DIPATUHI OLEH SUATU ORGANISASI DAN ATURAN INFORMAL DALAM ORGANISASI. SUATU ORGANISASI PERLU MEGHIMPUN MANDAT FORMAL DAN INFORMAL YANG MEMPENGARUHI ORGANISASI, MENGINTERPRETASIKAN TENTANG HASIL APA YANG DIHARAPKAN DARI MANDAT, DAN MENGKLARIFIKASI TENTANG APA YANG BOLEH DAN TIDAK BOLEH DILAKUKAN BERDASARKAN MANDAT. MANDAT, MENGIKAT PERILAKU SELURUH ANGGOTA ORGANISASI. MANDAT DIJADIKAN ACUAN DAN PEDOMAN DALAM MELAKSANAKAN SELURUH KEGIATAN ORGANISASI, TERMASUK DALAM BERTINDAK DAN BERPERILAKU.

STAKEHOLDER STAKEHOLDER ADALAH ORANG, KELOMPOK, ATAU ORGANISASI APAPUN YANG DAPAT MELAKUKAN KLAIM DAN PERHATIAN SUMBERDAYA, ATAU OUTPUT (HASIL), ATAU SEGALA SESUATU YANG DIPENGARUHI OLEH OUTPUT ORGANISASI YANG BERSANGKUTAN. INGAT !!! Kunci organisasi publik dan nirlaba adalah kepuasan stakeholder. CONTOH STAKEHOLDER ORGANISASI NIRLABA: Pelanggan, pegawai, masyarakat, badan yang memrintah, dsb.

NILAI-NILAI Nilai adalah sesuatu yang baik, yang dicita-citakan. Nilai-nilai dijadikan pedoman, acuan dalam bertindak dan berperilaku setiap anggota organisasi. Contoh nilai: Kebersamaan Saling mempercayai Saling menghargai Kreativitas Inovasi Pelayanan prima Dll.

MODEL THE VALUE NET Fakultas PELANGGAN Mahasiswa, Dosen, Fakultas lain, Dikti/Kopertis, Pemda, Dinas Diknas, Donatur, Masyarakat, dll. PESAING Fakultas lain, Tenaga Pengajar tidak tetap, dll. KOMPLEMENTOR Fakultas lain, Hotel/ Penginapan, Perumahan, Karyawan Lokal, Fotokopi, dll. Fakultas PEMASOK Dosen, Staf, Administrasi, Supplier, Penerbit, dll.

ORGANIZATION CULTURE, CORE COMPETENCY, CORE BUSINESS, & CORE PRODUCT. SEGMEN BISNIS YANG DAPAT DIANDALKAN DAN SECARA TETAP MENGHASILKAN PROFIT UNTUK MENJAMIN KELANGSUNGAN BISNIS (D. I. Kaplan) ORGANIZATION CULTURE

ANALISIS LINGKUNGAN (SWOT ANALYSIS) Kekuatan-kekuatan apa yang kita miliki? Bagaimana memanfaatkannya? Kelemahan-kelemahan apa yang kita miliki? Bagaimana kita dapat meminimumkannya? Peluang-peluang apa yang ada? Bagaimana kita dapat memanfaatkannya? Ancaman-ancaman apa yang mungkin menghambat keberhasilan kita? (mempertimbangkan kendala-kendala teknis, respon persaingan, nilai pegawai dalam organisasi anda, dan sebagainya). Ingat bahwa ancaman tidak selalu sama dengan risiko. Untuk setiap ancaman diidentifikasi, apa yang dapat kita lakukan untuk mengatasi atau menghilangkan hambatan-hambatan tersebut?.

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL (ALE) Kekuatan/trend: politik, ekonomi, sosial, teknologi Klien, pelanggan Kekuatan persaingan Kekuatan bekerjasama

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL (ALI) Lingkungan internal mencakup: Sumberdaya manusia, ekonomi, informasi, kompetensi Strategi yang disiapkan: menyeluruh, fungsional, bagian Performance: hasil, sejarah (pengalaman) Bryson, 2001

Comparative Advantage Investment/ Divestment ASUMSI Asumsi merupakan jawaban dari kombinasi kekuatan dan peluang, kekuatan dan ancaman, kelemahan dan peluang, serta kelemahan dan ancaman MATRIKS SWOT OPPORTUNITIES THREATS STENGTHS (SO) Comparative Advantage (ST) Mobilization, WEAKNESSES (WO) Investment/ Divestment (WT) Damage Control

MATRIKS SWOT STENGTHS WEAKNESSES OPPORTUNITIES Strategi SO Strategi WO Susun daftar kekuatan ………… WEAKNESSES Susun daftar kelemahan …………. OPPORTUNITIES Susun daftar peluang Strategi SO Pakai kekuatan untuk memanfaatkan peluang …………… Strategi WO Tanggulangi kelemahan dengan memanfaatkan peluang THREATS Susun daftar ancaman ……….. Strategi ST Pakai kekuatan untuk menghindari ancaman .................. Strategi WT Perkecil kelemahan dan hindari ancaman …………….. …………..