Pengelolaan Proyek Sistem Informasi Rita Afyenni, S.Kom, M.Kom

2. Manajemen Proyek Sistem Informasi Riwayat Singkat Manajemen Proyek Penyebab Kegagalan Manajemen Proyek Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Siklus Hidup Manajemen Proyek

2.a. Riwayat Singkat Manajemen Proyek Riwayat teknik perencanaan proyek bisa ditunjukkan berasal dari zaman PD pertama: Ketika seorang Amerika Serikat, H. Gantt, merancang barchart sebagai suatu alat bantu visual untuk merencanakan dan mengontrol proyeknya. Untuk menghormatinya, maka grafik batang untuk merencanakan proyek tersebut diberi nama: gantt

2.a. Riwayat Singkat Manajemen Proyek (continue…) Ketika ukuran proyek cukup besar dan rumit, diagram GANTT tidak lagi memadai karena: Tidak menunjukkan adanya hubungan atau keterkaitan (Logical Relationship) antara setiap aktifitas. Padahal hubungan ini penting untuk menentukan efek perbedaan skedul kegiatan terhadap kemungkinan gagalnya keseluruhan proyek.

2.a. Riwayat Singkat Manajemen Proyek (continue…) Tahun 1950 kalangan industri mengamati bahwa biaya dan waktu proyek seringkali meleset dari perkiraan karena: Perkiraan waktu cenderung terlalu optimistik Mengimpikasikan bahwa teknik yang digunakan tidak lagi memadai. Bertolak dari problem tsb Flagle dari US Navy and Remington Rand Univac, menerbitkan suatu makalah pada tahun 1956 bertajuk: Toleransi berdasarkan kemungkinan dalam peramalan dan perencanaan makalah ini dianggap merupakan cikal bakal dari metode PERT dan CPM dari US Navy.

2.a. Riwayat Singkat Manajemen Proyek (continue…) Perbedaan utama dibandingkan dengan diagram GANTT adalah: Aktivitas digambarkan dalam bentuk kotak. Urutan aktivitas digambarkan dari kiri ke kanan untuk menunjukkan logika pelaksanaan proyek.

2.a. Riwayat Singkat Manajemen Proyek (continue…) Perbedaan mendasar antara PERT dan CPM adalah: PERT menggunakan metode peluang yang lebih cocok untuk proyek yang masa pelaksanaannya bervariasi menurut berbagai kemungkinan, misal: untuk suatu proyek riset. CPM menggunakan pendekatan deterministik, sehingga sesuai untuk proyek yang waktu pelaksanaannya bisa ditentukan.

2.b. Penyebab Kegagalan Manajemen Proyek Kegagalan membentuk komitmen Manajemen Atas pada proyek: Kadang-kadang komitmen berubah selama proyek. Kurangnya komitmen organisasi pada metodologi pengembangan sistem: Banyak metodologi pengembangan sistem mengerjakan sedikit lebih banyak dari sekedar mengumpulkan debu.

2.b. Penyebab Kegagalan Manajemen Proyek (continue…) Mengambil jalan pintas melalui atau di sekeliling metodologi pengembangan sistem: Tim-tim proyek sering mengambil jalan pintas dengan alasan-alasan: Proyek terlambat, dan tim ingin mengejar keterlambatannya. Bila proyek terlalu besar, dan tim ingin menyeimbangkan anggaran dengan mengabaikan beberapa langkah. Tim tidak dilatih atau terampil dalam beberapa aktivitas dan persyaratan metodologi sehingga tim melewatinya.

2.b. Penyebab Kegagalan Manajemen Proyek (continue…) Manajemen ekspektasi yang jelek: Semua pengguna dan manajer memiliki harapan-harapan (ekspektasi) pada proyek. Sepanjang waktu, harapan ini dapat berubah. Hal ini dapat berakibat pada dua situasi yang tidak diinginkan: Scope creep: pertumbuhan persyaratan-persyaratan yang tidak diharapkan dan berangsur-angsur selama proyek SI. (misal: pada jadual dan anggaran). Feature scope: tambahan tak terkontrol dari fitur-fitur teknis pada sebuah sistem yang sedang dikembangkan tanpa memperhatikan jadual dan anggaran.

2.b. Penyebab Kegagalan Manajemen Proyek (continue…) Komitmen dini pada anggaran dan jadual tetap: Kita jarang sekali dapat memperkirakan dengan tepat biaya dan jadual proyek sebelum menyelesaikan analisis masalah atau analisis persyaratan yang rinci. Teknik-teknik perkiraan yang jelek: Banyak analis sistem memperkirakan dengan membuat perkiraan yang dikalkulasi dengan baik dan kemudian melipatgandakan angka perkiraan tersebut. Ini bukan pendekatan yang scientific.

2.b. Penyebab Kegagalan Manajemen Proyek (continue…) Terlalu optimis: Para analis sistem dan manajer proyek terlalu optimis. Jika jadual proyek meleset, mereka menanggapi: “tidak masalah, kita dapat membereskannya nanti..” Mereka gagal memahami bahwa beberapa kegiatan tergantung pada kegiatan-kegiatan yang lain, sehingga terlambatnya suatu kegiatan akan mengakibatkan keterlambatan pula pada kegiatan yang berikutnya. Melesetnya jadual akan mengakibatkan pembengkakan biaya.

2.b. Penyebab Kegagalan Manajemen Proyek (continue…) The mythical man-month Jika proyek terlambat, para pemimpin proyek sering mencoba memecahkan masalah tersebut dengan menugaskan lebih banyak orang pada tim. Penambahan personel biasanya menciptakan lebih banyak masalah komunikasi sehingga proyek semakin terlambat.

2.b. Penyebab Kegagalan Manajemen Proyek (continue…) Keterampilan manajemen orang yang tidak cukup Para manajer cenderung untuk didorong ke posisi-posisi manajemen dan tidak dipersiapkan untuk tanggung jawab manajemen. Masalah ini mudah diidentifikasi: Tidak seorangpun yang kelihatannya bertanggung jawab. Para pelanggan tidak tahu status proyek Tim tidak bertemu secara teratur untuk mendiskusikan dan memonitor perkembangan Para anggota tim tidak saling berkomunikasi Dan proyek selalu dikatakan “95 persen selesai”

2.b. Penyebab Kegagalan Manajemen Proyek (continue…) Gagal beradaptasi dengan perubahan Jika kepentingan proyek berubah selama proyek, Jika manajemen atau bisnis diorganisasi ulang Maka proyek harus dinilai ulang untuk kompatibilitas dengan perubahan-perubahan tsb dan kepentingan mereka pada Bisnis. Sumber daya tidak cukup, karena: Perkiraan yang jelek, Prioritas-prioritas lain Sumber daya staf yang dilibatkan tidak memiliki keterampilan atau pengalaman yang diperlukan.

2.b. Penyebab Kegagalan Manajemen Proyek (continue…) Gagal “mengelola rencana”: Berbagai macam faktor dapat menyebabkan manajer proyek menyimpang dari rencana proyek yang sebenarnya. Penyebab utama kegagalan proyek: Kebanyakan manajer proyek tidak dididik atau dilatih menjadi manajer proyek. Untuk menjadi manajer proyek yang baik, kita harus dididik dan terampil di dalam “seni manajemen proyek”