FRAME RENCANA STRATEGI UNIVERSITAS AHMAD DAHLAN TAHUN 2009-2011 KANTOR JAMINAN MUTU UNIEVRSITAS AMAD DAHLAN

Strategic Planning Model A B C D E Where we are Where we want to be How we will do it How are we doing Assessment Baseline Components Down to Specifics Evaluate Environmental Scan Situation – Past, Present and Future Mission & Vision Performance Measurement Performance Management Background Information Significant Issues Values / Guiding Principles Targets / Standards of Performance Review Progress – Balanced Scorecard Situational Analysis Align / Fit with Capabilities Major Goals Initiatives and Projects Take Corrective Actions The Overall Model consists of five major phases SWOT – Strength’s, Weaknesses, Opportunities, Threats Gaps Specific Objectives Action Plans Feedback upstream – revise plans

Proses Perencanaan Strategis MISI VISI ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL ISU STRATEGIS TUJUAN STRATEGIS FORMULASI STRATEGI PERENCANAAN OPERASIONAL ALOKASI SUMBERDAYA IMPLEMENTASI MONEV Umpan balik Perencanaan strategi Implementasi

Tingkat Strategi di Perguruan Tinggi STRATEGI UNIVERSITAS CORPORATE LEVEL STRATEGI JURUSAN / PUSAT SBU LEVEL FUNCTIONAL LEVEL OPERASI PEMASARAN KEUANGAN S D M I C T

Analisis Persaingan Secara umum digunakan Analisis SWOT menurut Thomson dan Strickland (1992) POTENSI KEKUATAN POTENSI KELEMAHAN “Distinctive Competence” Kecukupan sumberdaya Pemimpin pasar yang diakui Skala ekonomi Keungulan biaya (rendah) Kemampuan promosi Kehandalan manajemen Kemampuan inovasi produk Kemampuan operasi Kemampuan SDM Strategi tidak jelas Fasilitas ketinggalan zaman Ketidakmampuan manajerial Ketidakmampuan SDM Kelemahan pendanaan Jenis produk / jasa sedikit Kelemahan teknologi Kelemahan inovasi produk Kelemahan SDM Biaya relatif tinggi

Analisis Persaingan (lanjutan) POTENSI PELUANG POTENSI ANCAMAN Melayani kelompok pelanggan tambahan Memasuki pasar & segmen baru Memperluas jenis produk / jasa Diversifikasi produk Pasar luar negeri Mempercepat pertumbuhan pasar Memperoleh dana hibah (perguruan tinggi) Adanya pesaing dengan harga lebih rendah Meningkatkan penjualan produk substitusi Perubahan nilai tukar / kebijakan negara tujuan ekspor Persyaratan peraturan yang mahal Meningkatnya posisi tawar pelanggan atau pemasok Perubahan kebutuhan pelanggan Perubahan demografi

Model Kekuatan Persaingan PORTER (1985) No. KEKUATAN PERSAINGAN DAMPAK TERHADAP PENURUNAN PROFIT 1. Pesaing Penurunan harga atau peningkatan biaya 2. Posisi Tawar Pelanggan Penurunan harga atau penuntutan mutu lebih tinggi pada harga yang sama 3. Posisi Tawar Pemasok Peningkatan biaya atau penurunan mutu 4. Pendatang Baru Penurunan harga 5. Produk Substitusi Membatasi / menurunkan harga

Formulasi Strategi Pada Tingkat Universitas Menyusun “Grand Strategy” (disebut juga “Master Strategy”). Ada beberapa tipe generic dikelompokkan menjadi 3 kategori Pertumbuhan (Growth) Stabilitas (Stability) Bertahan (Defensive) Portfolio Strategy Approaches

Strategi Pertumbuhan KONSENTRASI Pengembangan pasar Pengembangan produk yang baru INTEGRASI VERTIKAL Integrasi ke belakang Integrasi ke depan DIVERSIFIKASI Konsentrik Horizontal Konglomerat

Strategi Stabilitas Mempertahankan “status quo” Meningkatkan metodologi tapi lambat Alasan : Menghindari resiko & kesulitan Menggunakan waktu untuk “recovery” atau konsolidasi Menilai prospek pertumbuhan rendah Manajemen tidak punya perhatian terhadap arah strategi

Strategi Defensif Harvest (meningkatkan cashflow / profit jangka pendek) Turnaround (mengantisipasi tren pasar yang menurun) Divesture (penciutan, divestasi) Bankcruptcy (kepailitan) Merger (usaha patungan)

Beberapa Contoh Penerapan “Grand Strategy” Pada Perguruan Tinggi GROWTH STRATEGY Concentration Product Development Market Development Vertical Integration Backward Integration Forward Integration Diversification Concentric Diversification Horizontal Diversification Conglomerate STABILITY STRATEGY DEFENSIVE STRATEGY Harvest Turnaround Divesture Bankcruptcy Merger Mendirikan fakultas / jurusan / program studi baru; pusat penelitian Membuat program ekstensi, pendidikan profesional, membuat cabang, franchise Memiliki SMA, lembaga pelatihan SDM Memiliki usaha penyaluran tenaga kerja, memiliki usaha “psikotest”, asesmen SDM Menambah program baru (riset, kerjasama profesional, graduate schools) Mendirikan usaha akomodasi, pelatihan, ICT Memiliki usaha pertanian, industri, convention center Mempertahankan “status quo” (jumlah fakultas, jumlah jurusan / PS, pusat penelitian) Menerapkan TQM, pelatihan SDM, dsb Masih mempertahankan PS meski tren menurun, tapi profit masih baik Perguruan Tinggi berubah jadi lembaga pelatihan Pengurangan jumlah PS, penutupan pusat penelitian Penutupan PT untuk menghindari penumpukan hutang dan dampak kepada individu Dua PT bergabung agar lebih kuat

Portfolio Strategic Approaches Grand Strategy → arah organisasi secara menyeluruh Portfolio Strategy Approaches → menetapkan kebijakan bagi “business level” (jurusan, pusat) Ada 3 pendekatan yang sering digunakan : BCG Growth-Share matrix GE Business Screen Product/Market Evolution Matrix

Boston Consulting Group (BCG) Growth-Share Matrix Modifikasi untuk pendidikan : Institute of Technology, New Zealand (1998) VIABILITAS MODERAT SANGAT TINGGI RENDAH Tinggi Jumlah mahasiswa Rendah Permintaan Calon Mahasiswa MATRIKS VIABILITAS (kemampuan bertahan) PROGRAM STUDI

Rekomendasi Matriks Viabilitas VIABILITAS SANGAT TINGGI (Jumlah mahasiswa tinggi / permintaan tinggi) Mempertahankan mutu penyelenggaraan dan popularitas, mempertahankan permintaan tinggi dengan promosi yang teratur. Meningkatkan efisiensi, untuk memperbaiki mutu dan pelayanan VIABILITAS TINGGI (Permintaan tinggi, jumlah mahasiswa rendah) Meningkatkan daya tampung (ruangan, peralatan, dosen/pegawai) Mempertahankan permintaan tinggi dengan promosi yang teratur Mempertahankan mutu penyelenggaraan

Rekomendasi Matriks Viabilitas (lanjutan) VIABILITAS MODERAT (Permintaan rendah, jumlah mahasiswa tinggi) Meningkatkan permintaan (biaya rendah, promosi, dsb) Perubahan nama Program Studi Meningkatkan mutu penyelenggaraan (dosen, fasilitas) VIABILITAS RENDAH (Permintaan rendah, jumlah mahasiswa rendah) Penutupan Program Studi Penggabungan Program Studi (merger) Peningkatan mutu dan promosi

GE Business Screen General Electric dibantu McKinsey & Company 1 2 3 4 Kuat Rata-rata Lemah Tinggi Sedang Rendah Daya Tarik Bisnis (PS) jangka panjang Kekuatan Bisnis (PS) (posisi persaingan) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Prioritas rendah untuk investasi (sel 6, 8 dan 9) Prioritas sedang untuk investasi (sel 3, 5 dan 7) Prioritas tinggi untuk investasi (sel 1, 2 dan 4)

Product Market Evaluation Matrix Disebut juga “life-cycle portfolio matrix HOFER, 1990 (Peneliti strategi) Pengenalan Pertumbuhan Persaingan Pematangan/ Penjenuhan Penurunan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Tahapan PS pada lifecycle PS sejenis Kuat Rata-rata Lemah Posisi persaingan PS

Contoh Penerapan : “Product / Market Evaluation Matrix” Bila PS berada pada sel 1 : PS tersebut memiliki prospek yang baik untuk dikembangkan Bila PS berada pada sel 7 : PS tersebut dikelola dengan baik, dapat mencapai “star” pada matriks BCG Bila PS berada pada sel 8 : PS tersebut mengalami penurunan posisi bersaing secara gradual, tapi bisa memperoleh “cashflow” Bila PS berada pada sel 12 : PS tersebut merupakan calon dilikuidasi atau digabung dengan PS lain

Formulasi Strategi pada Tingkat Jurusan / Pusat Pendekatan yang paling baik dalam penyusunan strategi pada SBU → STRATEGI PERSAINGAN GENERIK PORTER (1985) COST LEADERSHIP STRATEGY DIFFERENTIATION STRATEGY FOCUS STRATEGY

Cost Leadership Strategy Mengupayakan tarif (harga) lebih murah dari pesaing Meningkatkan jumlah mahasiswa Program Studi Penggunaan fasilitas secara efisien (ruang kuliah bersama, laboratorium bersama) Efisiensi biaya operasional lainnya (SDM, pemasaran, dsb) Penggunaan teknologi (ICT, jarak jauh, dsb)

Differentiation Strategy Menawarkan produk / jasa yang unik Proses belajar / mengajar menggunakan kemajuan ICT Perancangan kurikulum dengan muatan IT yang banyak Kondisi kampus yag unik (bangunan, landscape) Suasana yag unik (di kampus berbahasa Inggris)

Focus Strategy Melayani relung pasar spesifik Fokus suatu PS melayani karyawan (orang yang sudah bekerja) Fokus kepada program S1 (S2 / S3 dan diploma, dihentikan dulu) Mengkhususkan kepada golongan kaya (agar tidak sekolah ke luar negeri) Fokus kepada S2 / S3 profesional

Formulasi Strategi pada Tingkat Fungsional Memberikan cara spesifik bidang fungsional mendukung strategi pada level bisnis (SBU) CONTOH FUNGSI CONTOH STRATEGI FUNGSIONAL Sumberdaya Manusia Keuangan Pemasaran Operasi Meningkatkan jumlah dosen kualifikasi S2 / S3 Memperbaiki sistem penghargaan Downsizing / Rightsizing Memperbaiki rasio dana pinjaman dengan equitas Meningkatkan pendanaan non SPP Memperbaiki kriteria alokasi dana Meningkatkan promosi pendidikan profesional Meningkatkan citra perguruan tinggi Merancang harga jual PS Menerapkan “manajemen mutu” dengan memperoleh sertifikasi Menerapkan penggunaan “knowledge management” Menyusun pedoman mutu

TERIMA KASIH