MANAJEMEN STRATEJIK Strategic Management

Presentasi berjudul: "MANAJEMEN STRATEJIK Strategic Management"— Transcript presentasi:

1 MANAJEMEN STRATEJIK Strategic Management
DEFINISI sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan (Pearce & Robinson) suatu proses menentukan tujuan jangka panjang organisasi, membuat keputusan dan mengalokasikan sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi (Stewart Howe) p r o s e s

2 Implementasi Strategy
TUJUAN Analisis Eksternal Kesempatan & Ancaman Analisis Internal Kekuatan & Kelemahan SWOT Pilihan Strategi Tkt. Fungsional Tkt. Business Tkt. Global feedback Tkt. Korporasi Implementasi Strategy Design Struktur Organisasi Matching Strategy, struktur & Kontrol Design sistem pengawasan Managing Strategic Change

3 Alternative Strategies
Form Planning Team Objectives and targets Forecasts and Gaps Strengths and Weaknesses Threats and Opportunities Alternative Strategies Selected Strategies Evaluation Action Plans Monitoring

4 Strategic Analysis and Choice
SM Model Company Mission, Social Resp., and Ethics External Env. (Remote, Industry Operating) Internal Analysis Possible ? Desired ? Strategic Analysis and Choice Long-term Objectives Generic and Grand Strategies Short-term Objectives Functional Tactics Policies Organizational Structure, And Culture Strategic Control, Innovation Major Impact Minor Impact

5 FRED & FORREST R. DAVID

6 Siapa yang bertanggungjawab terhadap penyusunan perencanan stratejik ?

7

8 Kritikan terhadap model Top Down
Adanya unpredictable world Lower-level employees’ partisipation Henry Mintzberg dalam bukunya ‘STRATEGY PROCESS’ memadukan kedua Kritikan tersebut ; INTENDED AND EMERGENT STRATEGY

9

10 STAKEHOLDERS, CORPORATE VISION, MISSION & VALUES

11 Stakeholders Stakeholders sebuah perusahaan adalah individu atau kelompok yang memiliki kepentingan, claim atau terlibat dalam perusahaan, dalam hal apa yang dilakukan dan apa yang dihasilkannya.

12 Internal & External Stakeholders
customers Suppliers Gov. Unions Local Comm. General public F I R M Contributions Inducements Contributions Inducements Social responsibility Internal stakeholders : Stockholders Employees Managers Board Managers

13 08 09 10 11 2030 2020 Visi 2016

14 VISI (DREAM) “What do we want to become?”
(Kita ingin menjadi apa di masa depan) “What do we want to attain” (Apa yang ingin kita capai) “What do we want to have” (Apa yang ingin kita peroleh) Suatu ungkapan atau aspirasi mengenai perwujudan dan kinerja perusahaan yang diinginkan di waktu yang akan datang

15 VISI BUKAN SALAH/BENAR
Visi bukan persoalan salah atau benar Visi hanya dapat dinilai: lebih aman atau lebih berisiko, lebih rasional atau kurang rasional, lebih tepat atau kurang tepat dan lebih baik atau kurang baik.

16 VISI TIDAK UTOPIS Meskipun ideal, visi tidaklah utopis
Diperlukan pemahaman yang benar akan realitas sebenarnya, baik internal maupun eksternal. Visi sebagai “masa depan yang realistis, dapat diandalkan dan menarik untuk organisasi anda.

17 VISI TIDAK HARUS STATIS
Visi tidak harus bersifat statis, ditetapkan sekali untuk selama-lamanya. sebaiknya visi memiliki batasan-batasan apakah berupa: waktu, geografis atau sosial. batasan waktu sangat relatif, ditentukan oleh waktu yang dibutuhkan untuk merealisasikan perubahan

18 VISI HARUS DITERIMA Dalam perumusan visi suatu organisasi, proses tidak berakhir setelah visi tersusun, tetapi harus dilanjutkan dengan penerimaan visi dan komitmen semua orang yang terlibat dalam menentukan masa depan organisasi. Hanya pada organisasi yang telah menyatu dengan visinya dapat dikembangkan strategi-strategi yang efektif untuk mewujudkannya.

19 MISI Secara ringkas misi merupakan rumusan tentang
apa yang harus kita kerjakan atau kita tuntaskan dalam rangka mewujudkan visi (What must we do or what must we accomplish?)

20 EXTERNAL ANALYSIS

21 Mengapa perlu dilakukan analisis lingkungan eksternal ?

22 PERUSAHAAN DAN LINGKUNGANNYA

23 FIVE FORCES MODEL’S PORTER

24 Model 5 kekuatan – Michel E. Porter
Pesaing potensial Kekuatan tawar pemasok Kekuatan tawar pembeli Persaingan sesama perusahaan Barang substitusi

25 INTERNAL ANALYSIS

26

27 RESOURCES : sumber daya yang dimiliki perusahaan ketika memformulasi dan menjalankan strategi (tangible atau intangible) CAPABILITIES : merupakan kemampuan organisasional dan manajerial untuk memberdayakan berbagai sumber daya secara strategis. Sifat kapabilitas – intangible. CORE COMPETENCIES (kompetensi inti) - Kekuatan unik yang ada dalam perusahaan yang memungkinkan perusahaan bisa menghasilkan barang & jasa yang berbeda dari pesaing dengan harga lebih rendah.

28 KLASIFIKASI RESOURCES

29 Karakteristik Resources Kompetitif V R I O

30 Strength Weakness Opportunity Threat
SWOT ANALYSIS Strength Weakness Opportunity Threat

31 Bourgeois III overcome weaknesses grow restructure diversify
Numerous environmental opportunities overcome weaknesses grow Critical internal weaknesses Substantial Internal strengths restructure diversify Major Environmental threats

32 MEMBANGUN COMPETITIVE Functional Level Strategy
ADVANTAGE MELALUI Functional Level Strategy Functional Level Strategy

33 Functional Level Strategy - FLS
FLS merupakan strategy yang diterapkan pada level fungsional (operasional) dalam perusahaan untuk mencapai superior efficiency, quality, innovation dan customer responsiveness. FLS diarahkan untuk meningkatkan efektivitas operasi utama, seperti production, marketing, material management, R & D, dan human resources Functional Level Strategy

34 BUSINESS LEVEL STRATEGY

35 Ada 3 pendekatan (three generic competitive approaches – Michael E
Ada 3 pendekatan (three generic competitive approaches – Michael E. Porter) : Cost leadership Differentiation Focus